《人力资源基本概念讲解.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源基本概念讲解.docx（27页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、人力资源管理概述1.1.1 人力资源管理的涵义1. 人力资源的概念人力资源(Human Resources，HR)一般是指有劳动能力并愿意为社会工作的人口。人力资源包括脑力劳动能力和体力劳动能力，同时，还包括人的现实的劳动能力和潜在的劳动能力。人的现实的劳动能力是指人能够直接迅速投入劳动过程，并对社会经济的发展产生贡献的劳动能力。人的潜在的劳动能力是指由于某些原因，暂时不能直接参与特定的劳动，必须经过对人力资源的开发等过程才能形成劳动能力。比如对少年儿童进行培养，使之逐步在体力和智力上形成劳动能力，并在将来作用于社会经济发展过程，这就是潜在人力资源的开发过程。对人力资源概念的界定，各国是有差异
2、的。例如经济活动人口中涉及的两个时限就不尽相同：第一个是起点工作年龄，如16岁或一八岁；第二个是退休年龄，如55岁或60岁甚至65岁或70岁等。当然，由于人的劳动能力和人始终融为一体，不可分割，因此，只要有工作能力或将会有工作能力的人都可以视为人力资源。这样，充分表明人力资源具有潜在的效应和可开发性。2. 与人力资源相关的概念(1)人口。人口是生活在一定社会生产方式、一定时间、一定地域，实现其生命活动并构成社会生活主体，具有一定数量和质量的人所组成的社会群体。在人口的范围内，有具备劳动能力者、暂时不具备劳动能力而将来会具备劳动能力者以及丧失劳动能力者。(2)劳动力(Labor Force)。劳
3、动力是指人口中达到法定的劳动年龄，具有现实的劳动能力，并且参加社会就业的那一部分人。劳动力是劳动力市场的主体，代表着劳动力的总体供给数量，不包括尚未进入就业领域的学生、失业者以及丧失劳动能力者。(3)人才。人才资源是指人力资源中层次较高的那一部分人。相对于普通劳动力来说，人才就是较高层次的复杂劳动力。人才资源的数量较人力资源少，但其质量较高。目前，什么是人才尚无统一的说法，只是在定义上确认人才是具有特定的知识技能和专长的劳动力。至于对知识、技能和专长的衡量，一般是以学历学位、专业技术职称和各种专业技术证书或资格证书作为认定标准的。那么，哪一级的学历学位、技术职称或专业技术证书才被认定为人才呢？
4、这在我国又以不同地区的具体情况和具体认定方法为准。假定在内陆不发达地区，人才比较少，或许中专学历、初级技术职称或四级技术工人等级以上者就可以被认定为是人才。而在沿海发达地区，人才比较多，或许必须是大学学历、中级技术职称或者六级技术工人等级以上者才可以被认定为人才。上述各概念之间的关系可以表示为如图1.1所示。人口丧失劳动能力者人力资源学生、失业者劳动力普通劳动力人才资源图1.1 各概念之间的关系3. 人力资源的特点(1)人力资源的主动性。劳动者(人力资源)是劳动资料、劳动对象和劳动者三个生产要素中惟一具有主动性的生产要素。劳动者通过主观愿望、意念和思想来支配其他要素，并通过劳动者的劳动过程来创
5、造财富。因此，劳动者的创新精神、创造能力始终是人力资源的精髓。人力资源的主动性主宰了生产力的整体效应和发展进程。(2)人力资源的时效性。人力资源的时效性是指人力资源的形成与作用效率要受人的生命周期的限制。在儿童少年时期，人力资源的投资始终存在，但却不能提供现实的产出；在青壮年时期，人力资源开始产出，并不断增加产出的质与量；到了老年时期，人力资源的产出量又由于人的体力和精力的下降而在总体上有所下降，直至丧失劳动能力、退出人力资源范围。可见，考察人力资源的时效性，可以有效地调整人力资源的投入与产出，最大限度地保证人力资源的产出，延长人力资源的产出期间。(3)人力资源的可再生性。人力资源是“活”的资
6、源。一方面，通过人口的繁衍，人力资源不断地再生产，世世代代延续下去；另一方面，人的体能在一个生产过程中消耗之后，又可以通过休息和补充能量得以恢复。进一步而言，如果人的知识技能陈旧了、过时了，也可以通过培训和学习等手段得到更新和补充。因此，人本身、人的体能与知识技能，都是可以再生的。保证这种再生过程的顺利进行，将有利于人力资源的开发与利用。4. 人力资源管理的概念所谓人力资源管理(Human Resources Management，HRM)，顾名思义，就是对组织中“人”的管理。具体地讲，人力资源管理就是组织通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等
7、一系列手段来提高劳动生产率，最终实现组织发展目标的一种管理行为。“人力资源管理”视员工为组织的资产。如果说在工业化时代人力还只是辅助机器设备完成指令任务的工具，那么，在知识化和信息化程度日益发展的今天，人力已经被视为组织中最重要的资产，真正确立了人在组织中的主体地位。事在人为，物在人用，财有人管，现代管理归根结底是人的管理。当今世界，无论是发达国家还是发展中国家，对人力资源的战略性意义都有极为深刻的认识，这种认识对于一个国家来说，已转化为各种政策导向，对于社会组织来说，已转化为实际行动。几乎世界所有的有识之士都一致认为，21世纪将是人力资源的世纪，人力资源问题将主导整个21世纪甚至更为遥远。之
8、所以如此，是由于以下几个方面的原因：(1)时代的召唤人力资源需求的变化。知识、技能、责任的需求增加使组织对人的需求已经不再是简单的量的要求，更重要的是对知识、技能、责任的要求。在信息化、国际化的趋势下，中国企业尤其要强调对员工责任意识的要求，即职业道德感的建立与健全。组织扁平化、业务流程再造、虚拟式组织与员工心理承受力和适应力。20世纪90年代企业增强竞争力的四大法宝是品质(Quality)、服务(Service)、团队精神(Team Spirit)和市场反应速度(Market Reaction Rate)，其中市场的反应速度是关键因素。为了提高企业的反应速度，企业组织结构越来越扁平化，组织运
9、行的程序也越来越少。其次，业务流程再造成为企业提高反应速度的重要手段。传统的企业是根据目标和部门的各项功能来构建组织机构，强调专业化分工，结果随着企业规模的扩大出现了机构林立、效率下降、信息流动不畅等弊端，现代的人力资源管理要从业务流程的角度来进行组织的构建，如何通过组织的构建促使组织业务流程更通畅、反应更快，是考核组织机构合理性的标准。通过对业务流程的分析，检验和删除多余机构，是现代企业增强反应能力所必须进行的。另一方面，近几年虚拟企业的大量出现也成为企业组织形式的一大变化。许多市场销售达几十亿、上百亿的大公司不再设立自己的生产车间，而是通过外包、OEM(代工生产)等形式降低企业运行成本，甚
10、至在销售上也采取了销售公司买断等形式，这是组织的虚拟化。随着组织的扁平化、虚拟化、业务流程再造，必然涉及员工的心理承受能力和适应能力。如何通过人力资源管理来提高员工的心理承受能力和适应能力，关系到企业是否能够适应市场激烈竞争的要求。企业与员工由单一契约到利益共同体。在激烈的竞争环境中，企业不仅需要与其合作者建立利益共同体关系，还需要与员工建立利益共同体关系，这就必然涉及长期报酬的问题。采用哪种利益机制使企业与员工能更好地结合，不让员工沉淀，同时又能激活员工，使企业能够吸纳和留住人才，并以合适的方式进行合理淘汰，是21世纪人力资源管理的一项新课题。沟通、新领导行为、第五项修炼、企业文化、团队。沟
11、通、新领导行为、第五项修炼、企业文化、团队都是现代企业发展所带来的新课题，如何使人力资源管理适应这些新变化是必须研究的课题。品质与创新。企业的创新有四种牵引力：机会、人才、技术和产品。这四种力量之间存在着相互作用，机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品、产品牵引更多更大的机会。企业要在竞争中取胜，必须不断地创新，提高产品的品质，而创新工作必须由人来完成，这就要求企业根据自身的发展目标，吸纳并留住大量人才，这也给人力资源管理带来新的研究课题。学习型组织的发展。在企业内部如何进行员工的自我开发和管理，如何进行潜能开发，如何使企业成为学习型组织，是人力资源管理研究的又一课题。区域化、国际化人力资源
12、管理，外派人员管理与本土人员管理。企业发展进入区域化、国际化以后，必然会涉及跨区域、跨文化的人力资源管理，包括企业员工被派往海外或其他地区，对外派人员与本土人员如何分别进行管理，是企业跨区域发展对人力资源管理的一项基本课题。(2)竞争压力目前，世界经济趋向全球化。世界经济的全球化过程和各个国家的开放过程，要求组织管理部门降低管理成本以减少竞争压力和增强竞争能力。随着社会、经济，特别是科学技术的迅速发展，人力资源成本不仅在总成本中的比例很大，而且还在迅速地增加，而非人力资源成本在总成本中的份额正逐步相对减少。此外，对于不同的行业、组织而言，人力资源成本在总成本中的比例是不一样的，制造业的人力资源
13、成本构成比服务部门稍低一些，大学里的人力资源成本构成比例则可以高达80%。因此，降低人力资源成本、提高组织效率已成为管理的当务之急。这一点对学校、公共行政机关以及服务性部门和机构来说更为重要，因为他们的人力资源成本的构成比例更高。(3)技术革新一个不争的事实是，无论是现在还是未来，工业的发展越来越依赖于科学和技术的发展，依赖于知识与技能的积累和提高，高新科技产业更是如此。21世纪是知识经济的时代，不仅要求员工尤其是技术人员掌握新的科学知识和技术能力，而且更重要的在于要求员工深入而快捷地掌握和应用这些知识和技能。这就导致了两个问题：第一，随着各种技术革新的发展和知识更新速度的加快，人们有更多的职
14、业选择机会；第二，伴随着这种发展以及职业选择机会的增加，人力资源管理活动的频繁程度加剧，而且这种活动对科学技术的要求与它的反应程度也更高了，进而提高了人力资源成本。1.1.2 人力资源管理与传统人事管理1. 什么是人事管理人事管理是国家管理、社会组织管理的重要职能。在企业生产经营管理活动中，人事管理是企业管理的重要组成部分。在企业管理制度中，人事管理与生产、营销、财务等管理活动一样，是工商企业管理的基本功能之一。但长期以来这一功能没有得到应有的重视。传统的人事管理(Personnel Management，PM)早期主要是人事档案管理，如记录员工的进出、工资晋升、职务升降、岗位变动以及奖惩制度
15、等情况。企业的人事部门主要职能往往被人们看作为记录性的档案管理。此后，人事管理又出现了一种被称之为“反映性管理”(Reflection Management)的职能，如某人受工伤、出现劳动纠纷等均可以通过“反映”得到解决。但是，人事管理在很长的一段时期里仍然处于一种被动性的和缺乏灵活性的管理模式中，它至多停留在“反映”的程度上。应当指出，人事管理作为企业管理中的重要一环，是在管理活动过程中逐渐发展和完善起来的，它在决策中的地位日显重要。近几十年来，随着知识经济的蓬勃兴起，企业界的有识之士越来越认识到员工对于企业兴衰存亡的决定性作用，并逐步确立了“以人为本”的企业管理指导思想，针对人事管理传统模
16、式的被动性、缺乏灵活性的弊端，欧洲各国率先对人事管理做了较大的变革，代之以人力资源管理的新模式。2. 传统人事管理与人力资源管理的区别迄今为止，尚有人误认为传统人事管理与人力资源管理仅是名称上的不同，实际上它们之间已有了本质上的区别，其差异点主要表现在三个方面，如表1.1所示。表1.1 传统人事管理与人力资源管理的区别项 目传统人事管理现代人力资源管理核心不同(1)以“工作”为核心(2)员工应该服从工作的需要(1)以“人”为本(2)强调人的价值与决定性作用战略地位不同普通业务管理部门企业经营战略的重要组成部分着眼点不同事务性战略性(1)核心不同。传统的人事管理，强调以“工作”为核心，看重人对工
17、作的适应性。员工应该服从工作的需要，对员工的评价也只是对其工作绩效的评价。而对员工的个人愿望和发展则置之不理。人力资源管理则强调以“人”为本、以“人”为核心，强调人的价值与人的决定性作用。当然，这并不意味着对工作的轻蔑，而是努力寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，这是一种较为典型的“双赢方案”。(2)在企业中的战略地位不同。传统的人事管理部门，特别是在计划经济体制下的国有企业，人事部门被看作一个普通业务管理部门，一个与企业的经济效益没有多少直接联系的部门。而现代意义上的人力资源管理，则被看作企业经营战略的重要组成部分，是企业竞争的重要资源。(3)工作的着眼点不同。传统的人事管理主要着眼于当前
18、人员的补充、员工的日常管理等。无论从指导思想还是从工作内容来看都主要偏重于事务性。人力资源管理则是最大限度地挖掘人的潜能、调动人的积极性，从战略的高度来谋求企业长远发展，追求投入产出的最佳方式。使“合适的人在合适的位置上”，以激活员工为手段，创造出“以十当百、以百当千”的积数绩效。1.1.3 人力资源管理的历史与发展1. 人力资源管理演变人力资源管理的实践活动可以追溯到相当久远的年代，但是它作为一种科学的管理理论可以说是近代工业革命的产物，它的每一次变革都是以社会的发展和科学技术的进步为推动力的。纵观人力资源管理的发展历史，大致上可以分为经验管理、科学管理和现代管理三个发展阶段，相对应地提出了
19、雇佣劳动管理、劳动人事管理和人力资源管理的概念。如图1.2所示。图1.2 人力资源管理演变过程(1)经验管理阶段经验管理阶段出现在一八世纪后期到19世纪末。蒸汽机的发明标志着第一次产业革命的产生，促进了资本主义工厂制度的兴起。以机器为主要特征的现代工业逐渐代替了工厂手工业，工业逐步脱离农业成为第一个独立的产业部门，从而导致大量的农村人口涌入城市，工厂开始面临大量的劳工管理问题，从而促使雇佣劳动管理部门的出现，劳工管理成为工厂管理的一个重要工作。在这一阶段，“人”被视为“物质人”，在用人单位的眼里工人只是“会说话的工具”，组织完全忽视了工人的心理需求。每个工人都在特定的岗位上每天完成着简单而重复
20、的机械劳动。用人单位为了减少成本、增加利润，常常采用增加劳动强度，延长工作时间，甚至克扣工人工资等剥削手段。这一阶段人事管理的主要特点是：第一，由于当时需要大量的劳动力，招录雇佣工人就成为人事管理的主要任务；第二，机器的采用产生了劳动分工，因此人事管理开始着眼于解决工厂内部劳动分工与协作的问题；第三，由于存在雇佣劳动，因而出现了不做工的监工，他们开始负责招工、分配工作、发放工资、监督工人的劳动，人事工作开始有了专人管理。在经验管理阶段，由于缺乏科学的管理方法，雇主完全是凭借自己的经验来管理工厂和工人，因此劳动生产效率非常低下。(2)科学管理阶段19世纪末20世纪早期，欧洲的工业革命引发了大机器
21、生产方式的形成，导致了生产效率的极大提高和劳动分工的进一步明确和细化。由此产生了对人员进行科学管理的需要，也推动了人力资源管理全面进入科学管理阶段。英国的罗伯特欧文(Robert Owen)创建了最早的工作绩效评价系统，被称为“人事管理之父”。罗伯特欧文为每个工人设置一块小方木柱，4个柱面涂上不同的颜色，由浅入深地表示该工人表现的好坏：白色表示很好，黄色表示良好，蓝色表示一般，黑色表示不好。并将小方木柱安装在机器上，每天将对应于工作表现的颜色转向通道。通过这种方法，有效激发了工人的工作积极性。美国工程师泰勒(Frederick.W.Taylor，一八5619一五)在其开创的科学管理运动中也包含
22、了对人力资源管理的研究，提出了劳动定额管理和劳动计件工资奖励制度。他们应用“时 间动作研究法”对工作进行科学研究，设计最合理的程序、动作和工具，使劳动生产率得到极大提高。他提出了对工人的体力和脑力的要求应该与工作要求相匹配的思想。泰勒认为要想让工人最有效率地工作，就要用金钱激励他们，于是他提出了劳动计件奖励制度。泰勒所开创的一系列科学管理活动对于当时劳动生产率的提高起到了巨大的推动作用。德国心理学家雨果芒斯特伯格(Hugo Munsterberg，一八631916)将心理学运用到工业领域，开创了工业心理学。他对利用心理测验选拔合格工人的方法进行了研究；同时还对劳动的合理化、疲劳等问题进行了研究
23、。美国的乔治埃尔顿梅奥(G.Mayo)主持的霍桑实验以及其后形成的人际关系学说，对组织环境与员工士气和生产积极性的关系进行了研究；行为科学更是从心理学、社会学、组织行为学、社会心理学等多个方面对人类行为规律进行研究。科学管理阶段人事管理理论和实践有了很大的发展，主要表现在：通过对工人操作的科学化分析，使劳动方法标准化；通过对工人工时消耗的研究，制定出劳动定额和时间定额制度；有目的地将培训引入企业，并根据工人特点安排工作；实行有差别的计件工资制，激励工人提高生产效率；明确了管理人员与工人的分工；出现了劳动人事部门。尽管这一阶段的人事管理活动和人力资源管理研究都是集中在某一特定领域，没有形成完整的
24、人力资源管理理论体系，但是这些理论和研究都为日后人力资源管理实践和理论体系的建立奠定了基础。(3)现代人力资源管理阶段第二次世界大战以后，人事管理进入了飞速发展阶段。随着组织规模的不断扩大，人事管理逐渐形成了较为完整的管理体系，并成为企业管理的一个支持系统。最初的人事管理工作的主要任务是人员招聘、工资支付、工作记录和档案管理等，随后人事管理又纳入了更多的内容，如培训、劳动关系咨询等。这一时期，人事管理的主要特征是档案管理。20世纪6070年代出现了专门的人事管理专家，使人事管理职能得以扩大，薪酬和福利管理、员工培训与发展等成为人事管理的主要职能。这一时期人事管理的理念是以工作为中心，员工是企业
25、的成本，人事管理的核心是如何最大限度地使用员工。在管理方式上强调监督与控制。20世纪80年代以后，人事管理发展到人力资源管理阶段，并且在组织中的地位不断提高。这种变化不是简单的名称变化，而是管理理念和管理方式的巨大变化。人力资源管理将员工视为组织最重要的资源，重视对员工的长期开发和合理使用。在管理职能方面，人力资源管理不再仅仅承担单纯性的行政事务性工作，更关注影响组织目标实现的长期的战略性工作。在管理方式上，人力资源管理强调“以人为本”的管理理念，使管理方法不仅科学化，而且更为人性化。从人力资源管理的发展来看，它的每一次发展变化无论是对于人力资源管理理念还是管理实践都是一次创新和突破，是适应组
26、织发展和环境变化的产物。2. 有鲜明特点的美、日人力资源管理模式人力资源管理没有一成不变的模式，在不同的企业、行业，不同的国家，甚至不同的时代，对人力资源管理的要求都有所不同，因此有必要对不同的人力资源的管理模式进行研究。美国和日本的人力资源管理模式截然不同，属于两个极端，比较具有代表性，而其他国家的管理模式大多处于二者之间。比如英国的人力资源管理模式比较接近美国的模式，而欧洲大陆其他国家的模式与日本模式有很多相似之处。美国和日本的人力资源管理模式是社会化大生产发展的不同阶段的典型代表，由于文化背景不同，两国的人力资源模式各有本国鲜明的特点。20世纪70年代以前，由于美国企业在世界上的霸主地位
27、，美国模式也成为企业成功的象征，许多企业包括日本企业都纷纷学习该模式；70年代中期以后，日本企业的管理方式逐渐显示出强大的竞争力，特别是在制造业方面对美国同行构成了强烈的冲击，日本模式随之成为各国企业效仿的对象。而到了90年代初，美日两国企业在国际市场上的竞争形势又发生了逆转，受泡沫经济和经济危机的困扰，日本的大中型企业尤其是金融服务业的经营绩效大幅度下滑，相反，美国高科技企业则在国际舞台上高奏凯歌。这又迫使日本企业对其模式进行反思，他们又回过头来重新学习美国模式，试图建立一个更高效率的管理模式。而美国企业有了前车之鉴后，也在不断地深化、扩大该模式所获取的成果。随着时代的发展，进入21世纪以来
28、，美日这两种极端的模式也产生了逐步交融的趋势。(1)美国人力资源管理模式随着经济的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但历史上所形成的特点仍然继续存在。人力资源的市场化配置劳动力市场是美国人力资源管理模式的最显著特征，美国政府除反对工资歧视、种族歧视、性别歧视和宗教歧视行为外，对人力资源配置基本上不加限制。各类用人机构特别是企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息，进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。而几乎所有的准劳动力从高中阶段起特别是在选择大学专业时，就十分重视分析劳动力市场的需求信息和变化动向，以使自己的所学既符合
29、自己的兴趣特长和能力倾向，又与劳动力市场的需求变化及未来的就业价值有机结合。通过劳动力市场实现正式就业以后，如果对自己的兴趣特长或能力倾向有新的认识，或发现劳动力市场可以提供新的更理想的职业机会，人们便可以通过劳动力市场实现职业流动或工作转换，市场化机制给予实现职业流动或工作转换的员工充分的尊重和肯定。通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围内的个人/岗位最优化配置。在这种以短期市场买卖关系为核心的就业关系下，员工的流动性很大，美国企业员工队伍的稳定性相对较差。以详细职务分工为基础的制度化管理美国企业在管理上的最大特点是职务分工极为细腻。分工细腻的基础是详细的职务分析。明确和详细的职务分工对企
30、业招聘新员工，客观地评估员工的工作绩效，有依据地制定员工工资水平，有目标地发放奖金，合理的职务提升，评级提级等打下了坚实的基础。在这种制度化的管理下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对问题进行决策，下级按照上级的指示执行。强化培训美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业外培，在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等。但总的来说，美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，大公司每年花费在这种培训上的费用比例都相当高。强烈物质刺激为基础的工资制度美国公司内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，
31、不同性质的岗位，有着不同的工资水准。美国人力资源管理中比较偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。而且在奖励制度方面名目繁多，尤其突出的是对高层经理的奖励制度。一个企业的总裁的年收入甚至可以是普通员工工资的几百倍。这些奖金计划对激励中高层领导实现自我价值，积极努力工作，不断增加公司的收入和价值起到了较大的作用。然而，这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间纯理性的基础上，两者的关系完全是一种契约关系，这势必造成劳资关系的对抗性。总的说来，美国公司是一个典型的职能经
32、济机构。美国人仅把工作和劳动看作一种买卖关系，强调的是制度管人，缺乏一个以人为中心的劳动价值观，其管理模式的主流仍属于管理技术型。(2)日本人力资源管理模式日本企业的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后，随着经济的恢复、发展逐步建立和完善起来的，并为日本的经济腾飞作出了突出的贡献。终身雇佣制所谓终身雇佣制是指“公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用其核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司集团内部核心员工直到55岁或60岁。除非发生极其特殊的情况，一般不解雇员工。”日本的终身雇佣制是日本企业管理中最突出也是最有争议的政策。这对于采用全面质量管理的制造业来说，有着特殊的意义：第一，有助于公司
33、对员工的长期培训；第二，有利于企业文化的发展；第三，可以减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚；第四，也有利于贯彻执行企业的生产营销战略。直到今天，大部分制造企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策随着日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了严重的挑战。年功序列制年功序列制是指员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作时间的延长而逐年增加。同时，连续工龄还是职务晋升的重要依据。日本企业中有新的工作需要时，会尽量通过重新培训已有的员工，通过内部调节来满足需要。同样，由于特殊人力资本的原因，在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制
34、度与体系以及和上下左右建立起密切的工作和个人关系，是很难有效地开展工作的。因此，在日本企业中，员工的使用上有“有限入口”和“按部就班，内部提拔”的特点。所谓“有限入口”，就是员工要从基层进入企业，然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况，和上下左右建立起工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件。年功序列制的管理方式对于人才的长期培养有很大的好处。老员工的丰富经验为企业在职培训提供了巨大的知识财富，这种体系也有益于企业文化的传播。日本人还认为，以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观的因素。但这种方式却不利于以白领阶层为主的高新技术、金融服务等行业，论资排辈的管理方式打击了专业人
35、才工作的积极性。重视通才的培养日本企业重视通才，分工粗犷。日本经营者认为，过细分工只能增长员工小团队意识，因此，日本员工往往接受多方面的知识，特别是在制造业工作的蓝领阶层，须进行系统的全方位的公司文化、统计知识、生产体系及质量管理的培训。这种培训的过程是工人接收“人力资本投资”的过程，也被学者们称为“蓝领工人白领化”。通才管理模式的优点是能够发挥全部员工在企业中的创造力和凝聚力作用，使企业整体发挥出更大的利益。注重在职培训由于日本企业在人才使用上重通才、轻专才，因此企业在聘用员工时，不看重个人的具体技能，而强调基本素质。其基本思想是，高素质的员工，可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作。因此在
36、培训新员工上要花更多的精力。招聘高素质员工的初衷就是希望员工能胜任不同工作需要，员工在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，还要学习很多“软知识”和“软技能”。日本大、中、小企业在员工特殊人力资本上的投资，分别是美国相应企业的3.6倍、4.3倍和3.2倍。由于重视在职培训，工人在漫长的岁月中积累了丰富的与工作十分密切的技术知识，促进了对企业的忠诚，生产力大大提高，这对增进企业内部的凝聚力、增加企业的效率，提高产品的质量都起到了积极的作用。注重精神激励由于日本企业重视长期的增长，而不是以短期利润为主，加上日本文化传统中平均主义的历史背景以及日本民族中地少人多的现实，日本企业的工资政策最重视公平
37、和合理，不强调人与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位。企业的福利政策也与此相对照，日本企业管理者采取一种“安全性”大于“刺激性”的精神激励方式。他们通过合理的报酬，舒适的工作环境和提供适当的闲暇，来满足员工的生理需求，以终身雇佣制、年功序列制和企业内福利，来满足员工的安全要求，以家庭、村庄式的株式会社与和谐的社团内部的人际关系来满足员工的归属和爱情方面的需求，以缓慢的评价、升级制度和各种奖励制度，来满足员工希望得到社会承认的需要；通过赋予有意义的工作，强调对社会、对国家的贡献和责任，通过参与管理和建议制度，来满足员工实现自我的需求。由以上特性可以看到，日本企业实际上更多地强调企业组织的文化。
38、在日本，工作就是社会，社会就是工作，这与日本的传统文化相吻合，充分调动和发挥了人的潜力，体现了人文关怀。可以这么说，日本企业走的是管理技术加企业组织文化的模式。注1. 参考美日企业人力资源管理模式比较，兰兴志3. 中国人力资源管理现状及根源(1)中国人力资源管理现状前不久，国务院发展研究中心企业研究所采用开放式问卷、半结构化问卷、调查访谈、文献资料分析等方法，对国内几十家企业的人力资源管理现状进行了调查分析。注2. 参考中国博客网，2005.6.16从所调查企业的组织结构设置、人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等方面来看，目前国内企业的人力资源管理主要
39、具有以下特点： 大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心。只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是产出、使用和控制。 所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。人力资源规划是根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，从而为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。其开发和整合有赖于企业战略的确立与明确。但是，目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动
40、、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。 许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。 人力资源管理部门无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人力资源管理部门的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高层领导因受业务困扰，对人力资源管理的重要性认识不够。 十分缺乏将先进的人力资源
41、管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段和途径。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的保证，难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统，电子化程度低，工作效率不高也就在所难免。 薪酬福利难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。(2)中国人力资源管理现状根源分析观念的滞后传统管理对人力资源的认识不到位，在工作中表现为偏好高度集权的管理方式，不重视人的真实感受和需要；在收入分配上严格执行统一的工资政策，实行“一刀切”管理，不重视发挥薪酬体系的激励作用；在工作安排上把人
42、才视为归我所有、为我所用，并实行“控制服从型”的管理方式。理论的滞后注3. 摘自市场报，2002.12传统管理缺乏人本管理思想的基础。由于计划经济体制下，人事、劳动管理制度阻碍人才流动，不可能在社会范围内实现人才优化组合自由配置。况且，在当时计划经济条件下，物质资源的短缺比人才资源的缺乏更为明显，要真正做到“以人为本”是不现实的。机制的滞后传统管理造成人力资源浪费，主要体现在机制的落后：第一，在用人方面往往缺乏科学的绩效评价机制。往往通过管理者的“人情分”决定人才的价值。由于不同管理者的阅历、能力及对待人才看法的差异，具体操作中，难免松紧宽严不一，因人而异，使客观、平等、公正的选人原则难以体现
43、。这种缺少科学性的方式不能适用市场经济体制，不可能真正体现“以人为本”的管理思想。第二，在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。把收入分配中的平均主义等同为社会主义优越性的体现，简单地推崇和理解“均贫富”的社会形态，从而忽视了人在工作中的主观能动性的发挥，忽视了人的贡献。第三，缺乏长远的人才培养机制，或在人才培养过程中急功近利，无法为企业实现可持续发展提供动力。4. 现代人力资源管理发展趋势(1)组织结构变革将促进人力资源配置优化市场经济条件下的竞争主要表现为人才的竞争，尤其是高层次人才的竞争。随着经济转轨时期组织结构变革和人才市场的完善，人力资源配置将进一步得到优化。在组织结构方面，
44、改变了传统的多级管理模式向组织结构的扁平化方面发展，以提高组织适应市场需求变化的能力；企业人员结构好坏，不仅影响企业管理职能的正常实施，而且直接影响企业的运转效率和成本。例如，某公司本着“合理分工，有所侧重，提倡综合，职责明确”的原则，首先调整了组织机构，把信息中心从公司综合管理部独立出来，并合并了综合管理部的统计职能，从而实现公司信息的集中和职能的强化；其次，在配备职能部门领导班子时利用“优劣互补”的原则进行组合。企业用人用其长，所以在人事安排上充分考虑部门特点和个人特长，让每个部门领导班子成员优化组合。形成“能力全面、团结一心”的战斗队伍；人力资源管理配置方面，引入竞争机制，实行“能者上、
45、平者让、庸者下”的用人机制，做到“能进能出、能上能下”，为一大批优秀人才提供广阔的发展空间，做到人尽其才，人尽其用，实现人力资源配置优化；在经营管理方面努力开展个性化服务以适应客户需求。在创建之初，公司一举打破只上不下干部终身制，实施能上能下的用人机制。本着“公平、公正、公开”的原则，根据考核干部德、勤、能、绩，以政绩为主的条件，实施“能者上、庸者下、平者让”的干部轮换制，大大培养了中层干部的“今天不努力工作，明天努力找工作”的危机意识。事实证明，这项新举措不但在程序上可行，而且效果明显。(2)以合理有效的激励机制实现人力资源开发随着企业股份制改造的实施，我国企业可以参照国外企业的一些成功做法
46、，如实施“员工持股计划”和“利润分享计划”等，使员工产生真正拥有企业一部分的主人翁意识，从而更关心企业的命运。应注重“业绩主义”的原则，可实行“岗位工资+业绩奖励工资”的工资结构，根据不同的岗位，不同的职务对劳动者智能、体能、责任等不同要求和劳动条件、所属地区、环境的不同测定不同的岗位工资，而更主要的是根据劳动者工作业绩来确定业绩奖励工资。现在一些公司企业都实行奖金与员工的表现、业绩相挂钩，主要体现在奖金系数这个指标上。奖金的多少取决于奖金系数的大小，而影响奖金系数的因素很多，最主要的是业绩，也是起决定性作用的，也就是说用奖金的差异激励那些业绩突出的员工，推动内部竞争机制的运行，调动员工的积极
47、性，促进企业发展。随着企业的不断发展，有条件的企业还可以对高级管理人员和科技专业人员逐步推行年薪制，即不考虑年龄、工作时间长短等因素而依据他们的经验、技术、能力及未来可能发挥的业绩等因素来确定其年薪标准，并且逐年以业绩考核来决定从业者今后的年薪高低，让使用年薪制的人员位居特殊地位而努力达到或超越既定目标。培训将成为人力资源发展的核心从宏观的角度看，国家之间、企业之间的竞争就是知识的竞争、人才的竞争。国外经济学家认为，大多数工人的教育水平与其创造力成正比。实践证明，重视教育、重视对职员的培训给发达国家带来了巨大的技术经济效益。美国为了获得高额利润，不惜血本增加智力开发投资，美国全国有2 000多
48、万工程师，每年都进行轮训以更新知识，仅1990年美国用于技术培训的资金就达60亿美元，而相应的回报是美国现在国民产值的平均增长额，大约有一半是由于改善劳动力的教育水平取得的。日本前首相大平正芳1979年说：“战后日本经济复兴是依靠人的头脑、进取心、纪律性和不屈不挠的精神这些无形的资源发展起来的。”注4. 参见潘美芸浅论人力资源管理的发展从员工的角度来看，在温饱问题解决后，工作不再被当作谋生的手段，已经成为一个继续学习的过程，是个人为提高自身价值而进行的投资。员工不仅重视完成工作的质量，更看重从工作中学习新知识、新技术，实现人力资源增值。无论是从满足个人提高技能的需要出发，还是从对组织发展的实际作用来看，在职培训都将作为一种重要的人力资本投资方式而受到广泛的关注。经过培训，企业由于员工技能提高而得到长足发展，员工则从企业发展和自身努力中获得收益。员工和企业不仅分担了培训成本，而且也分享了培训的收益。分享收益意味着企业和员工都有动力继续合作。同时，员工由于获得职业培训特别是特殊职业培训而使其在企业外部的价值比
