人力资源培训开发程序.docx

《人力资源培训开发程序.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源培训开发程序.docx（13页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、第三节 人力资源培训开发程序 一、人力资源培训开发工作的组织管理 由于人力资源培训开发工作在组织的人力资源管理中承担着越来越重要的角色，以及人力资源培训开发工作在目标上的多样性，在设计上的科学性、合理性，在操作中的规范性等要求，必须由一定的专业人员负责和实施人力资源培训开发工作，设立人力资源培训开发部门或类似的专门化分支职能部门是非常必要的。人力资源培训开发部门涉及以下职能、权力和责任： （一）人力资源培训开发部门的职能 人力资源培训开发部门的主要职能如下： 1.制定支持经营战略达成的人力资源培训开发战略； 2.分析和明确公司和各类职位、各级各类人员的人力资源培训开发需要； 3.形成如何满足这

2、些需要的建议和计划； 4.制定年度的人力资源培训开发计划，呈交企业主管审批，并检查人力资源培训开发计划的执行情况，定期向企业主管汇报。 5.制定年度人力资源培训开发预算，呈交企业主管审批，并定期向企业主管汇报人力资源培训开发费用的使用情况。 6.明确外部人力资源培训开发资源，选择外部人力资源培训开发供给者，详细指明对他们的要求是什么，确保他们的人力资源培训开发实施能够满足企业的规范和要求。 7.实施各类人力资源培训开发计划，具体安排各种人力资源培训开发课程或活动。 8.在准备和实施个人发展计划中提供帮助和指导； 9.与人力资源部门合作搞好员工人力资源培训开发的档案管理，为培养企业各级各类经营管

3、理人员、为企业人力资源的持续发展奠定基础。 10.维护训练场地和设施，充分开发与利用各类人力资源培训开发资源，为企业人力资源培训开发业务服务。 （二）管理层人员的人力资源培训开发责任 虽然人力资源培训开发有不同类型的管理责任，但管理人员所担负的责任更加重要，他们无一例外地应该接受对自己下属员工进行人力资源培训开发的个人责任。这包括关注下属员工的职业生涯发展，提供给他们发展能力的机会，也可以通过日常的工作任务，尤其是通过鼓励使他们持续不断地进行学习。组织在致力于实行人力资源培训开发时，应保证其每一位管理人员都能接受并认可承担人力资源培训开发责任的重要性，同时应明确指出是否成功履行该职责将与他们自

4、身的职业生涯发展前景密切相关。 管理人员对人力资源培训开发责任的忽视有以下原因： 第一，认为履行人力资源培训开发责任是困难的，因此回避。 第二，认为对管理人员的评价应该强调资历，而不是对其工作的严格评价。 第三，许多人力资源培训开发活动，特别是与明确人力资源培训开发需要有关的工作，要求管理人员花费大量的、持续不断的时间和精力。 第四，许多管理人员对源于他们早年所经历的对正式教育那样的学习形式有反感。这样的感受充当了强有力的反作用力，并且使得对管理人员进行的培训员培训本身成为一个复杂而漫长的过程。 1.高层管理人员的责任 （1）他们有责任以各种形式来创建和维护一种支持人力资源培训开发的氛围。 （

5、2）他们决定组织的人力资源培训开发政策，并分派用于支持这些政策的资源。 （3）他们亲自参与人力资源培训开发的决策、参与正式的人力资源培训开发活动，并以自身的人力资源培训开发实践为有抱负的下属员工提供一个榜样。 （4）他们对人力资源培训开发的干预为人力资源培训开发职能提供一种质量控制。 2.中低层管理人员的责任 （1）他们必须自己沟通与工作计划有关的信息，例如，新的工作计划表或新的产量目标。 （2）他们必须保证劳动力的胜任水平，当面临原材料不同、机器故障、工作时间冲突、员工突发性生病缺勤和产品规格说明书频繁变化等诸多难题时，能够有经过人力资源培训开发的、可以灵活地承担不同责任的人员任用。 （3）

6、他们必须兑现雇佣的条件，例如允许请假去参加外部的人力资源培训开发课程。 （4）他们必须鼓励下属进行持续的人力资源培训开发。与高层管理人员一样，他们自身的人力资源培训开发决策、参与讨论、自我人力资源培训开发和人力资源培训开发干预会给予下属一个持续学习的榜样。 二、人力资源培训开发操作的程序和要素 任何组织的人力资源培训开发工作的计划实施都要牢记以下几点： 第一，人力资源培训开发应该是组织达成其战略目标的必要元素； 第二，为了实现战略职能，人力资源培训开发应该基于对组织当前和未来需要的详细分析（见图）： 第三，提供的人力资源培训开发如果不指向最重要的需要，会对生产力造成不利影响，提供不适宜的人力资

7、源培训开发既浪费钱又浪费时间； 第四，明确人力资源培训开发的需要并说明如果不能满足这些需要将会造成的可能的后果，是赢得最高管理层支持和获得资源的一种有说服力的方式； 第五，没有经过人力资源培训开发的员工可能无法胜任工作，严重的还会给组织带来有害结果，比如缺乏效率、高费用的投诉和给客户留下不好的印象等，这会对整个组织造成不利的影响； 第六，人力资源培训开发是组织变革中最重要的辅助手段。 （一）人力资源培训开发政策的发布 1.人力资源培训开发政策的来源和作用 组织对员工进行人力资源培训开发的政策是其人力资源培训开发哲学的反映，这些政策指导和影响组织人力资源培训开发活动的优先顺序、标准和范围。组织制

8、定和发布人力资源培训开发政策有以下四个原因： （1）定义组织目标与组织履行人力资源培训开发职能之间的关系。 （2）给管理层提供操作性的指导方针例如，促进管理层计划和实施人力资源培训开发的责任，特别要保证把人力资源培训开发资源分配给需要优先考虑的和法律规定所要求的人力资源培训开发项目和领域。 （3）为员工提供信息。例如，指出组织对人力资源培训开发的承诺；向员工通报人力资源培训开发的机会。 （4）加强公众关系例如，吸引具有高才干的人员；消除顾客和公众对产品质量和服务的顾虑；或通过参加政府发起的社会人力资源培训开发方案来维护组织关爱社会和积极进取的良好形象。 2.人力资源培训开发政策的内容 人力资源

9、培训开发政策一般包括： （1）一般目的陈述。设立组织人力资源培训开发活动的参照框架，例如：“公司将给全部员工提供发展的机会。” （2）特别陈述。确定组织当前优先考虑的人力资源培训开发活动，例如：“全部经理和主管将出席关于组织和员工关系的一个专题研讨会。” （3）责任分工。政策应该清晰说明谁负责或共同负责人力资源培训开发职能和决策活动的不同方面，如评价需要、分配资源、确定战略、提供和实施人力资源培训开发项目等。没有这些政策表述将产生许多混淆，人力资源培训开发人员将处于非常困难的地位，不知道自己的责任是什么。 （4）部门水平的人力资源培训开发政策。详细说明给哪些员工提供什么类型的人力资源培训开发，

10、什么时候进行和由谁负责保证实施等；例如：如何塑造一线经理的行动计划。这一水平的政策对保证组织中不同部门员工的同等培训机会有重要的作用。 3.人力资源培训开发政策的形成 组织的人力资源培训开发政策受下列因素的影响： （1）组织的目的和战略目标； （2）组织的规模、所处行业和主流文化； （3）产品和服务的特点与性质； （4）经济目标和社会目标； （5）招聘政策； （6）劳动力市场情况以及获得熟练、合格员工的可选择方式的多少； （7）提供最新的、连续的专业人力资源培训开发的义务； （8）最高管理层对人力资源培训开发价值的看法； （9）组织内部人力资源培训开发需要的信息的可用性； （10）过去和当前的

11、人力资源培训开发政策与实践； （11）人力资源培训开发部门和人力资源培训开发经理的体验； （12）人力资源培训开发专家的素质与能力； （13）可分配给人力资源培训开发职能的资源； （14）员工及其代表的期望； （15）立法，例如法定的有关健康和安全的培训。 不同组织的战略决策方式和相关要求不同，因此每个组织的人力资源培训开发政策都是独特的。人力资源培训开发政策可能更多地由占主流的兴趣来决定，而不是依据原则来决定，不倾向于永久性，而是强调要随着以上要素的变化进行及时、敏感的调整。 政策的形成要求最高管理层明确他们希望人力资源培训开发职能为组织目标的达成做出多大贡献。他们的决策提供了一个框架，这个

12、框架决定了人力资源培训开发的政策和计划。为了保证政策决策有更大的有效性，政策制定要经过在各个水平上的咨询之后才能做出。 有些组织的政策形成基于无计划的方式，人力资源培训开发政策不够系统化，多是来自决策规则和用于处理特定问题的经验。这些决策一般是基于零散的信息做出的，随着时间的推移从个别先例变为政策。这样形成的政策可能会不适当地过分强调某一方面，也可能在同一组织内不同部门之间存在政策应用不一致的问题。 （二）定义人力资源培训开发需求 1.人力资源培训开发需求分析的层次 首先是对组织整体的人力资源培训开发需求进行分析，第二是对组织中的部门、团队、职能或职位进行人力资源培训开发需求分析，第三，对员工

13、个体的人力资源培训开发需求进行分析。这三个领域是相互联系的。组织的人力资源培训开发需求分析得出不同部门或职位上特定的人力资源培训开发需求。这个过程可以反过来操作。由于员工个人的人力资源培训开发需求是独立进行分析的，共同人力资源培训开发需求的出现就可能是涉及群体基础的人力资源培训开发需求。群体和个人人力资源培训开发需求的综合有助于更好地定义组织人力资源培训开发的需求。 2.分析方法 （1）经营战略规划和人力资源规划分析 组织的人力资源培训开发战略大部分应由其经营战略规划和人力资源规划的战略和规则来决定。战略规划应该从相当普遍的角度来说明未来需要什么类型的技术和能力，和需要具有什么样的才能的人及其

14、数量。 （2）工作分析 以人力资源培训开发为目的的工作分析意味着对工作内容做仔细检验，明确工作绩效标准。这些标准规定了称职地完成工作所必需的人力资源培训开发质量、产出水平和应具备的技能和能力。为了更好地进行人力资源培训开发，应该保证从分析细节中获得以下信息： 员工在学习基本技能和成功应用这些技能上所面对的全部问题； 员工由于知识和技能的欠缺或动机水平低，需要由人力资源培训开发来调整的绩效上的所有弱点； 能力水平显然没有达到标准要求的所有方面； 将导致人力资源培训开发需求的，在工作程序、方法或工作责任上可能发生的所有变化； 当前人力资源培训开发如何展开，有效性如何； 通过工作分析做出人力资源培训

15、开发说明书（详见后）。 （3）绩效回顾分析 绩效管理过程应该是员工人力资源培训开发需求信息的首要来源。员工与经理的每一次绩效回顾面谈都是一次学习的机会。通过绩效回顾面谈可以为员工个人设计绩效提高方案以及个人人力资源培训开发的持续发展计划。 （4）人力资源培训开发调查 人力资源培训开发调查集合了为人力资源培训开发战略的形成和实施所收集的最全面的信息。人力资源培训开发调查可以通过与管理人员面谈来明确人力资源培训开发需求，通过与正在接受人力资源培训开发的员工的讨论或与那些刚刚完成一次人力资源培训开发项目的员工讨论有关人力资源培训开发项目的有效性。态度调查可以获得员工对当前提供的人力资源培训开发的质量

16、和水平的看法。人力资源培训开发调查特别注意现有人力资源培训开发计划满足人力资源培训开发需求的程度。 进一步的信息应从人力资源培训开发评价中得来，有必要认真详细地评价通过人力资源培训开发的员工所达到的绩效水平。 3.人力资源培训开发说明书 人力资源培训开发说明书包括在工作描述中将那些宽泛的职责描述展开成为详细的任务描述。它列出了个体为成功地完成这些工作任务应具备的能力或特性。这些特性是： （1）知识个人通过人力资源培训开发需要知道什么。知识可以是专业的、技术的和经营的，或者可以是关于商业、经济或市场环境的；例如操作的、机械的知识，使用材料或设备的知识，关于顾客、委托人、所接触的同事和上司的知识及

17、影响其行为的因素等。 （2）技能个人人力资源培训开发如果取得了结果、能够有效利用知识，就应该知道要做什么、怎么做。技能是经过很多人力资源培训开发和其他学习经历逐渐掌握的。技能可以是智力的或心理的、情感的或社会的。 （3）能力达到要求的绩效水平所必需的工作行为和能力。 （4）态度行为的倾向性或一种与工作要求相符合的行为表现方式。 （5）绩效标准完全胜任的员工能够达到的绩效水平。 （三）定义人力资源培训开发内容 这一阶段有必要详细说明必需学习的知识、技能和态度。 （四）定义人力资源培训开发目标 设定学习目标，不仅定义必须学习到什么，而且要定义学习者在人力资源培训开发项目结束之后必须能够做到什么。这

18、个目标可以定义为标尺行为，即如果人力资源培训开发被认为是成功的话，工作中行为应该发生的变化和达到的标准。 （五）确定人力资源培训开发计划 这一阶段必须通过将人力资源培训开发的技术、地点和时间正确地结合，来制定人力资源培训开发方案以满足人力资源培训开发需求和达到人力资源培训开发目标。 1.明确内容 在一定时期内，组织的人力资源培训开发计划应该是对实施人力资源培训开发的一个详实权威的表述。人力资源培训开发计划源于对人力资源培训开发需求的优先考虑和协调，以及人力资源培训开发政策与可用资源，特别是人力资源培训开发预算之间的协调。人力资源培训开发计划的内容应该完全根据人力资源培训开发的需求分析来决定，并

19、确定要达到人力资源培训开发目标必须做什么。 2.确定长度 人力资源培训开发计划的长度依赖于内容，但也应该考虑到借助诸如基于计算机的人力资源培训开发技术能够在一定程度上加快学习进度。为保证正在接受人力资源培训开发的员工都能有机会去充分理解和掌握他们接触到的新知识、新观点或新技术，人力资源培训开发计划需要留出充分的时间。 3.人力资源培训开发的地点 人力资源培训开发在三种地方发生：组织内在岗（在职）、组织内脱岗（职外）以及组织外部脱岗。每一种地点都各有其用处。比如人力资源培训开发组织的高层管理者、技术类、销售类、手工艺类员工主要依靠在职培训进行。外部脱岗人力资源培训开发能够提供高水准的理论指导和高

20、度精细化的知识和更先进的技术，有开阔接受人力资源培训开发人员的眼界的好处。必须依据人力资源培训开发目标的要求，选择与人力资源培训开发内容相匹配的人力资源培训开发地点，明确人力资源培训开发的形式。 4.人力资源培训开发的时间 不同人力资源培训开发的先后顺序必须按重要性的等级来确定，组织全部的人力资源培训开发需求都应该得到满足。然而，当组织没有充分的资源时，有限的人力资源培训开发资源可能与其他目的的资源要求相竞争。那些与组织战略目标最紧密相关的人力资源培训开发方案最可能成功地获得资源支持。例如，组织如果正在导人下一年的重要产品，则更可能把资源分配给为销售人员提供新产品销售的人力资源培训开发项目，而

21、不是那些在其他领域的不那么紧要的人力资源培训开发项目。 5.人力资源培训开发技术 人力资源培训开发技术可以分为群体人力资源培训开发技术、个体人力资源培训开发技术，或分为在岗人力资源培训开发技术、岗外人力资源培训开发技术和在岗或岗外人力资源培训开发技术。应该结合各种技术本身的特点，考虑人力资源培训开发的目标要求，参考人力资源培训开发的内容与教材、受训员工的层次与水平、训练的时间、场地与人数等因素加以选择使用。 6.例外的情况 不是全部组织都有书面的人力资源培训开发计划，有些组织只有一些非正式的计划。对于一些小型和中型企业来说，由于没有任何肯定的信息，做未来的计划是不太可能的。这种情况可以区分以下

22、两种情形： （1）企业处于创业早期。这时市场正在发展，产品或服务正在完善，顾客基础在扩大，人力资源培训开发的需求快速增长。人力资源培训开发的灵活性和适用性要比基于工作描述和工作说明的系统全面的人力资源培训开发需求分析更为重要。 （2）企业处于技术和经济快速变化的时期，或萧条期。更大型的组织不再有先前的稳定性，实施长期计划会造成对自身的约束。在这种情况下计划应该得到管理人员的充分讨论，并且经常加以检查来保证最紧急的问题得到最快速有效的处理。 在这样的情形下，可采用的方式是制定阶段性的人力资源培训开发计划。每个阶段的精确模式和内容取决于该阶段之前特定的人力资源培训开发需求。无论采用什么形式，短期的

23、决策应该做书面记录以便于校订，并且应该给所有有关人员传阅。这种文件可以作为监控进程和评价人力资源培训开发计划所达到的目标的蓝本。 （六）人力资源培训开发资源的利用 人力资源培训开发资源可以认为是使人力资源培训开发计划得以实施而要求的投入。这些资源包括人员（例如培训师自己）和设施、资金（例如人力资源培训开发教室和人力资源培训开发预算）。 能够很好地履行这种人力资源培训开发资源管理者的职能，是人力资源培训开发部门经理获得成功的关键。在组织中，他们被认为是提供有关人力资源培训开发活动的建议和信息的焦点人物，是提供人力资源培训开发的专业知识和经验的来源，是组织的人力资源培训开发政策的共同负责人和监控者

24、；而且他们同时被认为是有能力的培训师，是人力资源培训开发部门的成功的一线经理。他们通过与高层管理者保持良好的关系，受益于高层管理者对其人力资源培训开发活动提供的关键性支持。人力资源培训开发部门经理为更好地利用可用资源，必须对人力资源培训开发资源有最新的知识。下面是主要的三类资源：人员、内部和外部设施。 1.作为人力资源培训开发资源的人员 （1）一线经理 对员工进行人力资源培训开发的责任最终落实在一线经理身上，实际上大多数人力资源培训开发发生在日复一日的工作情境中。管理人员可以充当下属的教练、督导、评委和榜样，帮助下属去识别和利用日常工作中的所有学习机会。一线经理实施人力资源培训开发活动，不仅是

25、使正式的人力资源培训开发利益最大化的关键因素，而且是在组织中创建和形成支持人力资源培训开发的气氛的有力保证。在操作层水平上，一线经理也是上岗导入人力资源培训开发的主要讲师。 （2）人力资源培训开发专家和培训师 富有经验的人力资源培训开发专家是组织的人力资源培训开发实践的潜在贡献者。他们的知识和技能的有效性程度取决于实践中的不同因素，特别是他们的可信度、技术能力以及他们与其他管理人员的合作程度。培训师是学习者、人力资源培训开发计划及其涉及的管理人员的必要联系环节。 （3）过去接受过人力资源培训开发的人员 满意的人力资源培训开发“用户”是非正式地宣传人力资源培训开发作用的最好代言人。他们同时也是帮

26、助使一种新的人力资源培训开发形式得到普遍接受的核心力量。 2.内部设施 可以是管理中心、岗外人力资源培训开发教室，包括多种硬件和软件的学习资源中心等等诸多不同形式。一些组织可以向其他缺乏充分人力资源培训开发设施装备的组织出租设施而获得收入。个人计算机、声像会议系统、组织内部网络和INTERNET等人力资源培训开发设施可以扩大人力资源培训开发方法的选择范围，使人力资源培训开发的传递变得更容易。 3.外部人力资源培训开发设施 包括专业联合会、行业联合会、大学和学院提供的研讨会、人力资源培训开发课程和教育计划等。 （七）实施人力资源培训开发 人力资源培训开发的具体实施方法很多，应确保使用最恰当的方法

27、来使接受人力资源培训开发的人员获得他们需要的技能、知识、能力水平和态度。这里惟一普遍适用的原则是：人力资源培训开发的实施应该得到连续的监控以保证人力资源培训开发计划在认可的预算内进行。此外，全部人力资源培训开发应该在人力资源培训开发项目实施结束后进行评价以便检查人力资源培训开发达成预期结果的程度。 （八）评价人力资源培训开发 评价人力资源培训开发，是用于监控人力资源培训开发的有效性，评价人力资源培训开发的影响力，以便明确人力资源培训开发目标达成的程度。评价人力资源培训开发应该确定两个问题：一是评价的方法设计；二是要衡量人力资源培训开发哪方面的效果。 控制实验法是评价人力资源培训开发效果最好、最

28、正规的方法。在控制实验中用一个人力资源培训开发组和一个控制组（非人力资源培训开发组），采集人力资源培训开发组和控制组在人力资源培训开发前后相应时期的有关数据（如产量、产品质量等）。用这种方法可以确定员工绩效的改善是由人力资源培训开发，而不是由组织的某些其他变化引起的。但该方法不适用于评价那些难于找到量化绩效指标的人力资源培训开发，例如管理技能的开发等。 常用的人力资源培训开发评价方法是以问卷形式进行的人力资源培训开发评价调查，调查收集的信息可以是：（1）受训人员对人力资源培训开发项目的看法；（2）受训人员所学资料的范围；（3）受训人员应用所学新知识的能力；（4）人力资源培训开发目标是否达成。

29、（九）改进人力资源培训开发计划 依据人力资源培训开发评价的结果，分析各种因素变化对新的人力资源培训开发需求的影响，必要时对现有人力资源培训开发计划进行修改，并确定需要进行改进的程度，另外还应对没有得到满足的人力资源培训开发需求如何去满足加以明确。 三、职业生涯管理管理继任和职业生涯规划 （一）职业生涯管理的内涵 组织从事的人力资源管理活动要能够保障和维护员工的长期利益，特别是鼓励员工不断成长，最大限度地实现自身潜能。从员工个人角度来看，职业是他/她在整个工作生涯中选择自己所从事行业的一个总的行为过程。职业生涯规划是一个人制定职业目标、确定目标实现手段的不断发展的过程。职业生涯规划的焦点是在个人

30、目标与现实可行的机会的配合上。员工可以在组织的帮助下沿着一条既定的职业道路，获得职业生涯发展。如果一个人的职业生涯计划在组织内部无法实行，那么这个人迟早会离开组织。因此组织应该在职业生涯规划方面帮助员工，使双方的需要都得到满足。 职业生涯管理是组织为确保在需要时可以得到具备合适资格和经历的人员而采取的正式措施。它包括职业生涯规划和管理继任两个过程。职业生涯规划和发展对个人和组织双方都是有利的。 为理解和开展职业生涯管理，需要了解以下概念： 1.职业生涯：是一系列与工作相关的职位（有薪或无薪的），能帮助员工个人增强工作技能和工作满足感，有助于个人事业的成功。 2.职业生涯发展：是贯穿员工个人一生

31、的系列活动，有助于自我探索和职业生涯确立，并最终帮助个人获得成功。 3.职业生涯规划：是一个深思熟虑的计划过程，通过这个过程，员工个人能够意识到自身所具备的技能、兴趣、知识、动机和其他特征，获得各种信息并做出选择，以便确定职业生涯发展的各种目标，同时确定行动计划来实现这些目标。职业生涯规划是根据组织的需要和对员工个人的工作业绩、潜力和偏好的评价，塑造个人在组织内职业进步的过程。 4.管理继任规划：用于保证组织能够有满足未来经营业务需求的管理者。 5.职业生涯的动态分析：主要描述职业生涯发展如何发生。 （二）职业生涯管理程序 职业生涯管理有一套复杂的程序（见图）。 职业生涯管理要达成以下三个目标

32、： （1）保证继任者满足公司管理层职位的要求； （2）承诺为员工提供一系列的人力资源培训开发和经验积累的机会，使他们有条件承担他们有能力达到的工作职责水平； （3）如果员工希望发挥他们的潜力，并希望在组织中获得成功，就对他们的潜能发展予以指导和鼓励。 主要的概念和技术如下： 1.职业生涯的动态分析 职业生涯的动态分析主要描述职业生涯发展是如何发生的可能是通过提拔而向上升，也可能是通过扩大、丰富工作职责使员工承担更大的责任、更充分地利用员工的技巧和能力，不断推进职业生涯发展。 职业生涯的动态分析是制定职业生涯管理政策和准备管理职位继任计划的必要前提和步骤。职业生涯的动态分析主要是对工作梯队和工作

33、族的特征进行分析；员工个人在组织中职业发展的分析沿着每一个职务展开，与绩效评价相联系。 （1）职业生涯发展阶段 展开阶段。是职业生涯的起点。这时员工不断获得新技术、新知识，能力发展迅速，职业意向和偏好都得到明显的分化。 确立阶段。是职业生涯的发展途径。这时员工在展开阶段获得的技能和知识得到应用、检验和修正，经验得到强化，已具备了全方位的胜任能力，职业意向更为坚定并进行了必要的修正。 成熟阶段。这时个体已经完全确立好职业生涯发展路线，依据他们的动机、能力和机会向前推进。 每个阶段发展和推进的速度并不相同，这意味着在成熟期他们可能继续成长、上升，达到稳定水平，也可能停滞甚至衰退。 （2）工作梯队和

34、工作族 工作梯队，是由个体在工作族中推进他们的职业生涯所能采取的步骤来构成。工作族，是由那些具体任务不同、责任承担水平也显著不同，但是在工作的本质上却基本相同的工作组成，例如科学家、工程师、会计和人事专员等可归为不同的工作族。 工作族分析的步骤如下： 把工作总体中基本相似的全部工作分成工作族，同时明确需要个别特殊处理的工作。 分析每个工作族，明确在不同层次上开展该项工作的程度。 分析每个工作族中的不同层次，并且能用术语清晰地做出区分。这样建立一个工作梯队，通过使用能力术语进行说明会很有帮助。 一些工作族相互间的区别比其他工作族之间大，这时划分大的工作族更有利，例如把专业工程师与设计工程师、开发

35、工程师和项目工程师归为同一族。这样可开发一套并行的梯队排名。当职业生涯发展不是简单地沿着一系列的并行的梯队上升，而是包括了由于获得不同职位的职责经验而需要按对角线或水平移动时，划分大工作族的方式更为适合。 从分析中所获得的信息能够用于职业生涯规划的目的以及确立各个层次工作所要求的态度和能力，这些信息也能用于工作评价和薪酬结构的设计与开发。 2.职业生涯管理政策 （1）培养政策与引进政策 组织在考虑其管理人才的配备时有两种选择：培养和发展自己的经理人（组织内提拔）；招聘或有意从外部引进管理人才（给组织带来“新鲜血液”）。 权衡这两种政策主要依据供需预测的结果，如结果指出将来可用的经理人才短缺，就

36、必须从外部引进人才。确立的培养政策或引进政策可以这样表达： “我们计划从组织内部的人才中填补约80的管理职位空缺，余下的20从外部招聘获得。” （2）短期政策与长期政策 短期绩效政策 组织经常有意或无意地采用着眼于“当前和当时”的政策。组织的招聘和人力资源培训开发主要指向那些在当前工作上表现良好的高绩效者，并相应予以奖励。如果他们的表现已足够好，他们就会得到提升，同时组织的人才需求也得到满足。在这种政策指导下，组织会以为用心良苦地对管理职位的未来人选进行人力资源培训开发，完全是一种时间上的浪费，更何况这种在将来发生职位空缺时得以继任的情况有可能不会发生。 长期规划政策 信任长期职业生涯规划政策

37、的组织往往开发高度结构化的职业生涯管理方法。他们赞成对员工的绩效和潜能进行精细的评价和考核，由评价中心鉴别、确认人才，或实行证实“有抱负者”的计划，检验按照计划的工作进展与预定的方案是否一致。 长期灵活性政策 这种方式避免了短期绩效政策可能有的短视行为和过于死板的缺点，也避免了长期规划政策过于结构化、缺乏现实性的缺点。在快速发展变化的条件下，长期职业生涯规划实际能够规划的时间段是相当受限制的。 普遍而言，在小规模、快速增长和具有流动性和灵活性的组织中，短期政策系统是更为通用的方式。长期政策系统在更大型、多层级、机械型的组织中更流行。这样的组织需要对未来有准确的预测，而对技术要求上的变化不很显著

38、，并且有一个稳定的人员流量，员工依据很容易评价的绩效数据可以向上提升。 （3）专家政策与通才政策 组织在确立职业生涯管理政策时应当考虑需要在多大程度上发展特定领域的专家（专业人才）或能够从事全面管理的通才。所有组织的政策都是采用这两种人才培养的混合形式，这就需要考虑这两类人才数量上的适当比例，考虑是否对通才与专业人才赋予同等的重要性。对于专业人才的发展，可能涉及的政策问题是沿独立的职业生涯发展道路进行培养，还是创建双职业生涯结构；组织应该依据专业人员的技术贡献而不是依据他们在管理级别中的位置来给予报酬。 应当明确的是，政策的确定依赖于组织的类型，特别是组织的技术性程度、现有的管理等级制度、兼职

39、专家对人才的支持和补充程度、或是由科学家和研发工程师所把持的高技术性的、研究取向的运作程度。 （4）应付处于“停滞”中的管理人员 管理人员中最大的一部分将不可避免的最终在组织中处于职业生涯的停滞状态，这种情况更可能发生在扁平型的、阶层少的组织中。这样的组织中，往往经过组织结构重组和业务流程再造将中层的管理工作剥离出来，可能造成人浮于事，相当于用其他的问题替代了人员无法向上提升而将走向死胡同的问题。可能的不良后果是，留下的一些员工会感到厌烦和沮丧，士气大挫，工作效率再也不能提高，绩效受到干扰。这时必须采取相应措施：重塑他们的职业生涯道路。这些重塑不一定是提拔，但能使他们在同一水平上做具有挑战性的

40、工作；对其他人加以鼓励，使他们能在新的地方开始新的职业生涯。在这种情况下国外的组织会提供必要的职业生涯咨询建议，可以通过外部的咨询顾问来提供咨询服务。 3.需求和供给预测 需求和供给预测通过用人力资源规划和模型技术来完成。在较大的组织中模型技术是最有效的方法，因为它可以用不同假设对未来的影响力做敏感性分析。在供给和需求关系中有很多影响因素和不可预测的变化。如果要分析预测未来4至5年内的人员供需状况时，可能只能做一个年度的回顾调查来估计。如果这样的比较结果已经指出存在严重的供需不平衡，那么需要采取措施来缩短或排除供需差距，或对那些不太可能向上晋升的人员考虑其他类型的工作安置。 专家系统用于组织对

41、大批量数据的处理，如人员流动量、绩效和潜力评价数据、复杂的人员特性和资格要求等。专家系统可以建立在职业机会和职位所要求的人员特性之间的匹配上，以保证提供的职业生涯咨询建议能把握员工个人的一系列特点，确认最适合于员工的可行的机会。在职业生涯规划期间，专家系统也将寻找和挑选出对特定工作来说具有最适合的能力和技术的个人，提供关于职业生涯管理方案的信息以保证个人特性与工作相匹配，并且保证以适当速度推进职业生涯。 4.管理层继任规划 管理层继任规划的目标是保证获得用于填补由于提拔、退休、死亡、离职或调离而造成的职位空缺的合适的管理人才。其目标也指向保证候选人员能够有效地承担将来可能的新任命。 组织评价和

42、供需预测为制定管理层继任规划提供信息。管理层继任规划将受组织的职业生涯动态分析的影响，也受绩效和潜力评价的影响。这些评价提供了关于谁现在已经准备好，并且将在未来去填补空缺的目标职位的信息，但是这些信息的效度常常是有限的。需要记录这些信息以便做出晋升和安置的决定，以及安排人力资源培训开发或为那些有潜力或已经被计划用于提升的人安排额外的积累经验的工作机会。在实践中，信息只需要以简单的方式进行记录，如表所示。 计算机化的人事信息档案系统，在能力模型技术的辅助下，可以存储个体的绩效记录、潜力评价数据、技术问卷、个人能力和经验评价；同时也存储关键工作任务所要求的特性。这些信息可以与以上提到的其他数据相联

43、系来提供指导，例如用于识别可以填补当前或将来的职位空缺的合适人选、指导职业生涯规划和保证人员潜力得以实现等。管理职位继任进程表管理者继任表部门主任/经理现任经理和主管人员可能的继任者姓名职位年龄任职日期评价如提升指出：何职位，何时姓名职位何时准备就绪绩效潜力 5.绩效和潜力评价 绩效和潜力评价的目标是明确人力资源培训开发的需要，对个体职业生涯发展的方向提供指导，并指出谁有晋升的可能性。这些信息可以通过绩效管理部分的工作而获得。 潜力评价可以由管理人员在进行绩效考核之后正式展开。潜力评价要求管理人员识别出有非常高潜力、有一些潜力和没有潜力的三类人员。甚至要求他们指出：什么时候这些人可以做好晋升的

44、准备和他们可能升到多高的位置。组织确实需要了解关于有潜力人才的信息，并且鼓励评价者在他们的评价中至少要指出那些不仅在现任工作中能做出好绩效，而且可能在更高层次的工作中做出好绩效的人员。根据这一信息可以帮助识别那些可能进入评价中心或开发中心的人员，用于确立他们的潜力规划和职业生涯规划。 绩效和潜力评价存在的问题是：评价者很难预测人员在考核以后的绩效。在当前工作上做出好的绩效并不保证个体能够应付更多、更大的责任，特别是当这些人被提升到全面管理层时，经理们可能没有意识到较大跨度的提升所要求的品质。 6.招募 组织将不可避免地需要招募新的管理人员。新进人员将在人力资源培训开发以及当前的工作中，获得最初

45、知识经验，并证明自己的能力、不断地成熟。如果有足够的时间，他们可以展示出他们能做什么和可以走到何处，组织可以对他们的业绩和潜力进行评价，吸收进入整个职业生涯管理系统。 7.职业生涯规划 （1）职业生涯规划的过程 职业生涯规划是职业生涯管理中的关键过程。它运用组织的人力资源培训开发需求评价、员工绩效与潜力评价以及管理继任规划所提供的全部信息，将信息转化为个人职业生涯发展方案，安排管理开发、职业生涯咨询、导师指导和管理培训。 （2）职业生涯发展能力组合方法 职业生涯的进步可以依据个人在更高的工作责任或职业贡献水平上开展工作所必需的能力来定义。这些责任与贡献水平要求新的能力组合。能力可以定义为：在一个工作族中的不连续的层面上有效完成工作所需要的个人特性和行为特征。工作族的层次数量根据在特定工作族中需要的能力范围的差异而变化。针对每一个能力组合，达到所要求的能力水平所需要的经验和人力资源培训开发必须同时加以界定。 这样的界定结合个人的目标点就形成职业生涯图（见图）。 个人要意识到为获得职业生涯的进步他们必须达到的能力水平。如果个别员工希望在组织中得到晋升的话，通过职业生涯图他们将知道需要做怎样的知识和经验准备，这将帮助他们规划自己的职业生涯发展。部门经理、人力资源专家、管理开发顾问或导师都会提供支持和指导，在适当时候可以安排提供获得新的工作经验和人力资源培训开发的机会。 （3）用于个