人力资源方案设计—薪酬管理.doc

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1、摘 要 21世纪是人才竞争的世纪，拥有高素质的员工成为企业决胜市场的关键。而具有激励性和竞争力的薪酬对于吸收和留住人才、并发挥员工积极性具有重要的意义。薪酬体系设计会关系到每位员工的切身利益，直接影响着员工工作的积极性和稳定性。本文通过介绍华夏银行广州大道支行（简称华夏支行）的薪酬现状,深入分析薪酬体系目前存在的问题并剖析其问题出现的原因，进而建立起基于岗位分析与绩效量化考核的全新薪酬体系，做到合理地定岗定薪与合理地拉开员工之间的薪酬差异，从而充分发挥薪酬积极的作用，激励人才、吸收人才和留住人才。本文主要分为四个部分。第一部分是绪论，介绍薪酬体系设计的研究背景及目的、研究方法和国内外企业运用薪

2、酬体系的实践经验。第二部分是进行华夏银行支行的薪酬管理现状分析。第三部分探讨现有薪酬体制存在的问题及其原因。第四部分则是针对支行现有薪酬体系存在的问题，进行薪酬体系的改进设计。薪酬体系设计是动态变化，它会受到方方面面因素的影响，如受到经济环境、企业发展战略、员工自身等因素的影响，没有完美的模式。因此，当市场薪酬水平和薪酬结构发生变化时，企业也要根据其发展战略对薪酬水平和结构做出相应的改变。本文的研究是力图真正解决该企业薪酬管理中存在的问题，节约人力成本、激励员工，促使员工改进工作，吸引企业需要的人才，留住核心人才，从而在人才竞争中保持优势。关键词：薪酬体系，激励，改革方案，薪酬设计 ABSTR

3、ACT The twenty-first Century is the century that the talent competes, with high-quality staff to become the enterprise market success key. And the incentive and competitive salary is very important for absorbing ,retaining talent, and play the enthusiasm of the staff . Compensation system design wil

4、l be related to the vital interests of every employee, directly affect the employees enthusiasm and stability.This paper Mainly introduces the Huaxia Bank Guangzhou Branch Road ( referred to as Huaxia branch bank ) compensation status, deeply analyze the salary system existing problems and the reaso

5、ns , and in order to build the new salary system which bases on job analysis and performance appraisal of salary ,meanwhile make it reasonable give post salary and pull open difference between employee compensation differences, thereby give full play to the positive role of absorbing talent, retaini

6、ng talent and encouraging talents. This paper is mainly divided into four parts. The first part introduces the design of compensation system about the research background and purpose, research methods , domestic and foreign enterprises for using the compensation system of practical experience. The s

7、econd part will analyze the current compensation management of the Bank of Huaxia Branch.The third part explores the existing salary system about problems and causes. The fourth part introduces designing a new salary system in order to solve the branch of the existing problem of the current salary s

8、ystem.Compensation system design has a dynamic change which will be affected by aspects of factors, such as the economic environment, the enterprise development strategy, staff themselves and other factors, And there is no perfect model. Therefore, when the market salary level and salary structure c

9、hange, The enterprise should have corresponding changes according to its development strategy on the compensation level and structure. This paper tries to solve the enterprise salary management problems, saves manpower cost, motivate staff for improvement, and attract core talent, so as to keep comp

10、etitive advantage.Keywords: salary system，encourage，reform plan，salary design目 录1 绪 论11.1 题目背景与目的11.2 国内外研究状况11.2.1 国外研究状况11.2.2 国内研究状况31.3 题目研究方法31.4 论文构成及研究内容42 华夏银行广州大道支行的薪酬管理现状分析52.1 支行的发展概况52.2 支行人力资源管理现状62.2.1 支行的组织结构62.2.2 支行人员构成情况72.3 支行薪酬管理的现状分析82.3.1 支行薪酬管理现状82.3.2 支行员工薪酬满意度调查113 支行员工薪酬存在问

11、题及其原因分析143.1 薪酬激励制度不科学143.2 薪酬结构不合理，激励效果作用不大143.3 薪酬的公平性受到置疑143.4 薪酬激励目标短期化趋向严重一五3.5 缺乏科学规范的绩效考核体系一五4 支行员工薪酬管理体系的改进174.1 支行薪酬体系设计目标和原则174.1.1 薪酬设计的目标174.1.2 薪酬设计的原则174.2 支行薪酬管理体系的改进思路194.2.1 薪酬管理体系设计与企业的特点相适应194.2.2 合理界定最应该激励的员工194.2.3 根据市场定价机制和不同的岗位系列设计其薪酬194.3 支行薪酬管理体系改进的具体方案194.3.1 实行年薪制的行长薪酬方案设计

12、224.3.2 部门经理薪酬方案设计244.3.3 客户经理的薪酬方案设计264.3.4 支行柜员的薪酬方案设计284.3.5 其他薪酬待遇设计30结 论31致 谢33附录1 支行员工薪酬满意度调查问卷34361 绪 论1.1 题目背景与目的 随着人类社会大踏步地迈向知识经济时代，市场竞争日益激烈，为了适应竞争日趋激烈复杂和灵活多变的外部市场环境，企业战略需要不断地调整。人力资源已经成为国家和企业在21世纪的战略性资源，成为社会进步的源泉。企业与企业之间的竞争将更主要地体现在智力成本与知识管理上的竞争，而人是智力和知识惟一的能动载体。所以，归根结底，21世纪是人才竞争的世纪，拥有高素质的员工成

13、为企业决胜市场的关键。谁能够在人才竞争取得优势，谁就可能在经济发展中取得领先地位。如何获得人才、留住人才、用好人才，是企业界公认的难题。其中最为复杂和困难的就是怎样做好人的激励，怎样用好薪酬的制度，使其合理地定岗定薪，合理拉开员工之间的差异，充分发挥薪酬应有的作用。事实上，许多公司重视薪酬的给付，努力建立完善的薪酬体系。但是这并不代表所有企业已经意识到薪酬方面的不足，践行了薪酬方面的知识。薪酬是企业总成本的重要组成部分，企业的总体薪酬支付成为企业竞争能力的一项重要指标。薪酬制度对于企业组织来说是十分重要的问题，具有激励性和竞争力的薪酬对于吸收和留住人才、并发挥员工积极性具有重要的意义。薪酬体系

14、设计会关系到每位员工的切身利益，直接影响着员工工作的积极性和稳定性。因此，薪酬制度设计是人力资源管理中矛盾最多和难度最大的一项工作。我们有必要对薪酬体系问题进行系统和深入的研究，提出建构和完善其薪酬体系的设计思路和流程方法。1.2 国内外研究状况 1.2.1 国外研究状况“人力资源”这一概念由美国著名管理大师彼得.德鲁克在管理的实践一书提出的。作为人力资源管理的重要组成部分的薪酬管理随着时代的发展，在不断地变化。薪酬理论的发展与经济理论、管理理论的演变紧密相关。在现代社会，薪酬理论与管理理论的关系越来越密切，但薪酬理论的早期发展，则与经济理论有着更紧密的联系。 国外出现过众多的薪酬理论，比较典

15、型的有：配第的最低工资理论，亚当.斯密的工资差别理论，西奥多.舒尔茨的人力资本理论，威茨曼的利润分享工资理论，以及20世纪80年代末、90年代初的宽带薪酬制度。 2 0世纪以前的经济学的著作 ，涉及到了有关工资决定机制理论。 虽然这些论述尚未形成完整的理论体系，但是为以后的研究奠定了基础。亚当 斯密被认为是第一个对薪酬进行分析的学者。在国民财富的性质和原因的研究 一书中指出，对劳动的需求和生活必需品和便利品的价格支配着劳动的货币价格之后，威康 配第提出生存费用理论，认为工资最终将收敛于劳动者及其家庭所必需的最低生活费用水平上。19世纪末，马歇尔在其名著经济学原理 一书中以供求均衡价格论为基础

16、， 建立了一种新的工资理论供求均衡工资论。 该理论认为， 工资是劳动的需求价格和供给价格相均衡的价格。需求价格是由劳动的边际生产力决定的， 供给价格取决于闲暇的效用和劳动力的再生产成本。20世纪 80年代初， 马丁威茨曼出版 分享经济一书， 首先将市场经济分成工资经济和分享经济。所谓工资经济就是传统的由劳动力市场供求决定工资的市场经济体制；而分享经济是把劳动者的工资与某种能够恰当反映企业经营状况的指数相联系的制度 。 在科学管理时代，“ 以高工资提高生产力，降低产品单位成本”的思想得到了发展。一八95年，泰罗针对劳动者的“ 偷懒”提出了差别计件工资制度，通过工时研究进行观察和分析以确定工资标准

17、， 使得达不到标准的劳动者只能获得很低的工资率， 同时付给确实达到标准的劳动者以较高的报酬。在此基础上，甘特发明了“ 完成任务发给奖金”的制度，劳动者如在规定时间或在少于规定时间内完成任务，他们除了可得到规定内的报酬外，还能按该时间的百分比获得另外的报酬。 2 0世纪 70年代，美国职工持股运动持续了将近几年时间 ，“ 职工可以拥有公司所有权” 的思想逐步为许多企业所接受。特别在委托代理理论提出后， 经济学和管理学界将这种思路用于解决管理者报酬问题，提出把经理人报酬与企业业绩捆绑在一起，使经理分担部分经营风险，并努力提高企业的经营业绩，从而使委托人( 企业所有者 )和代理人( 企业经理 )的目

18、标趋于一致。这样，经理人报酬中与股票价值相联系的长期报酬比重越来越高。90年代以后，管理界开始关心薪酬如何与新出现的管理变革，如柔性化、团队管理、流程再造等情况相适应，使得股票期权和职工持股制度推广得更为普遍。薪酬管理实践，因国家、行业、企业而异，其中日本和美国采用的薪酬制度比较有特点。日本采用终生雇佣与弹性工资制。员工对企业的忠诚度极高，企业对职工进行了大量的培训开发投入。弹性工资制，将职工工资的1/4左右采用随企业赢亏浮动的分红形式，从而使企业的劳动成本具有弹性，在经济不景气时，更容易度过难关，也使员工关心企业的发展和成长，关心内部分配关系。美国采用刚性、就业不稳定与强烈的物质刺激制度。美

19、国企业内部工资分配的基础是职务分工，不同级别的工作、不同专业的工作、不同性质的岗位，不同经历的人员，有着不同的职业要求和不同的工资水准，表现出明显的刚性。1.2.2 国内研究状况 相对于国外学者在薪酬问题上的大量研究而言，我国学者对薪酬问题的研究相对较少，随着改革开放，经济发展，知识在这方面的研究才逐渐升温。对薪酬问题的研究，我国学者主要从两个方面进行：一个是委托代理理论，另外一个是人力资本理论。我国企业薪酬分配发展的三个阶段：第一阶段:平均分配，不患寡而患不均（1949年至20世纪80年代初）；第二阶段:多劳多得，按老取酬（20世纪80年代至90年代末期）；第三阶段：贡献大的要多得，强调目标

20、与绩效管理（20世纪90年代后期至今）知识经济时代，随着员工生活水平的提升与知识技能的增加，他们的需要向纵深层次转化，从基本的生存需要，安全需要向情感需要、被尊重和自我价值的实现的需要延伸。目前国内更多是沿用国外现代薪酬管理理论，如宽带薪酬理论。依照岗位的价值，结合市场薪酬水平，根据员工的能力与绩效，把原有的薪酬等级进行重组， 扩大薪酬等级的浮动范围， 使其更具有弹性和调节机制，这就是宽带理论的薪酬操作系统。该理论注重员工的能力，减轻了员工的岗位与等级压力，使员工的个人成长和职业生涯规划成为薪酬规划的核心工作。按照该理论设计的薪酬体系，更容易促进员工的学习能力、潜能发挥，更能增强员工对企业的责

21、任，更能激发员工的创新力，使员工将自身的成长与企业的长远发展紧密联系起来，获得双赢的效果。 1.3 题目研究方法本论文研究的内容是实践性比较强的课题，采取理论联系实际的研究方法。具体方法如下：1、文献检索阅读法。国内外学者已分别对薪酬做了大量的研究工作，形成了丰富的理论成果，也有学者对其实践经验进行了总结。通过对现有研究成果的收集、阅读和整理，确保理论分析更为透彻深入。2、定量分析与定性分析相结合的方法。通过采用公式、图表和模型，使研究分析更为透彻、更易于理解。3、理论研究与定性分析相结合的方法。在各种薪酬理论综合的指导下，以华夏支行的实际情况为研究对象，对公司的现有薪酬体系进行分析，理顺薪酬

22、关系并对其薪酬体系进行重新设计。4、比较研究法。通过对华夏支行原有薪酬体系的分析和对企业内部员工工资水平的比较分析，从中归纳出薪酬体系设计的一些基本规律。5、问卷调查法。通过设计薪酬满意度调查表，对收集来的问卷，进行统计、分析。6、统计归纳法。对相关数据进行数理统计分析，总结归纳1.4 论文构成及研究内容本文基于对大量的文献阅读和了解，查阅人力资源管理相关书籍，在薪酬理论的指导下，结合本人对华夏支行的了解，对公司重新构建薪酬体系的必要性和迫切性进行阐述。从分析华夏支行薪酬体系现状入手，运用理论与实践相结合的方法设计一套符合企业特点的科学薪酬体系并有效的导入实际的工作中。同时，本文以国内外薪酬设

23、计模式为支持和指导，借鉴国内外先进企业以及相关行业在薪酬设计和管理实践中的成功经验与教训，将已成功使用的被实践证明能提升企业竞争力的理论和方法用于薪酬体系的设计与运用。本文的内容结构如下：第一章是介绍薪酬体系设计的研究背景和目的、国内外企业运用薪酬体系的实践经验和研究方法。第二章是进行华夏支行的薪酬管理现状分析。第三章探讨现有薪酬体制存在的问题及其原因。第四章则是针对支行现有薪酬体系存在的问题，进行薪酬体系的再设计。第五章主要介绍薪酬方案实施时可能遇到的问题并采取相应的措施进行保障。本文力图真正解决一个具体企业薪酬体系和薪酬管理中存在的问题，节约人力成本、激励员工工作改进、吸引企业需要核心人才

24、，来应对当前激烈竞争的环境和业务发展的需要。2 华夏银行广州大道支行的薪酬管理现状分析2.1 支行的发展概况 华夏银行成立于1992年10月，是一家全国性股份制商业银行，注册资本为10亿元人民币，总行设在北京。1995年华夏银行率先实行了股份制改造，由33家法人单位以共同发起方式将原华夏银行改制变更为华夏银行股份有限公司，成为一家全国性股份制商业银行。2003年9月，华夏银行公开发行股票，并在上海证券交易所挂牌上市交易(股票代码6000一五)，成为全国第五家上市银行。2005年10月华夏银行引进战略投资者，与德意志银行签署了股份转让协议、全面长期战略合作协议、全面技术支持和协助协议、信用卡业务

25、合作协议，为提高经营管理能力和国际化水平带来了新的契机。2008 年1 O 月，华夏银行顺利完成定向增发，提升了资本实力，为促进又好又快发展提供了有效的资本支持。 华夏银行经过多年的发展，经营规模不断扩大，已在全国3O 个中心城市设立730家分行、3 家异地支行、1 2 家二级分行、营业机构达到 382 家。“ 立足经济发达城市，辐射全国”的机构体系已经形成。此外，华夏银行还与境外1 千多家银行建立了代理业务关系，建成了覆盖全球主要贸易区的结算网络。 华夏银行坚持“ 以市场为导向、以客户为中心”， 积极推动发展方式的转变，不断开拓服务领域，扩大服务范围，完善服务功能，丰富服务手段。持续打造营销

26、平台和服务务平台，强力推动优质产品的营销，使公司业务产品线切入目标客户市场。加强产品开发和产品品牌的打造，拥有“ 华夏丽人卡”“ 现金新干线” “ 融资共赢链”等一批品牌产品。广州分行是华夏银行辖属省级区域性分行，1999年11月正式开业。目前在广州共设立7个支行（包括1个正在筹建中的支行）和一个分行营业部，初步建成了支行、自助银行、单点ATM机等一体化的网点体系。而华夏银行广州大道支行是广州分行下的一个支行，从属广州分行的领导。 华夏银行广州大道支行(简称华夏支行）坚持高质发展经营思想，秉承客户至上原则，成立以来，通过自身的不断努力，各项业务逐步发展，客户队伍稳步壮大，盈利能力日益增强，美誉

27、度节节提升。支行坚持“以人为本”，努力创造全体员工共同参与日常经营管理的环境，为员工职业发展创造条件，让员工在华夏银行事业发展的大舞台上充分施展才华，展现自我价值，与银行共同成长。2.2 支行人力资源管理现状2.2.1 支行的组织结构股东大会是华夏银行最高权力机构，通过董事会对本行进行管理和监督。行长在董事会领导下，全面负责日常经营管理活动。 华夏银行实行一级法人的分级授权经营管理模式、总-分-支行垂直管理，是典型的金字塔管理结构。总行是全行的领导机构，对分支行实行授权管理。分支行不具备独立法人资格，在总行授权范围内依法开展业务活动，并对总行负责。总行对分支行的主要人事任免、业务政策、基本规章

28、和涉外事务等实行统一管理。 在这里主要介绍华夏银行广州大道支行的组织结构。组织中设有支行行长，副行长，经理，以及客户管理部门和市场营业部门。支行组织结构规模比较小，它从属广州分行的领导。支行属于最低端的管理层次，由于授权管理链条过长、决策权力层次过多，容易出现责任界限不清，信息传递速度延缓等问题，造成决策延误和失误，经营管理效率和质量相对比较低下。而现实中，客户对金融产品的需求是多样性和不稳定性的，这要求组织能迅速应变。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求组织无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。因此，支行在灵活地使用人员和设备方面，承受着很大的压力。支行经理支行行长市场营业部门

29、支行副行长客户管理部门 图2.1 支行组织结构2.2.2 支行人员构成情况支行现有员工24个。其中，行长和部门经理在银行行业中任职多年，具有成熟的市场理念、丰富的管理实战经验和专业知识、能随时根据市场变化迅速地解决问题。1、 支行员工按岗位类别进行分析：分为行长、副行长、部门经理、客户经理、营业柜员这五个类别。其中各岗位人数分布（具体见图2.2）图2.2 支行员工分布图2、支行员工按年龄结构进行分析：分25岁以下、25-35岁、35-45岁、45岁以上共四个年龄阶段。（具体见图2.3）图2.3 支行员工年龄结构3、支行员工按学历结构进行分析：学历结构比较单一，集中在大专和本科学历。员工都具有大

30、专以上学历，其中60%员工具备大学本科学历，但是没有硕士以上的学历。 4、支行员工特点： （1）员工年轻化、具备比较高的素质、但是流动性强。支行员工平均年龄30岁，75%员工年龄在35岁以下，全部员工都具有大专以上学历，60%员工具有大学本科学历。大部分员工具有3-5年的工作经验。从人力资源角度来分析，这部分员工是处于不稳定时期的员工，因为具有专业知识和一定工作资历，很容易跳槽选择新工作，员工流动性率会随之增高。（2）基层客户经理承担的压力很大，可利益回报力度小，付出与回报关联度不高。在外人看来，银行业工作人员的工作稳定、待遇会比较好、流动比较少。这通常适用于部门经理层以上的管理人员，而处于基

31、层的客户经理往往承担着比较大的业务压力，可薪酬待遇没随之提高。实际上，基层客户经理一方面承担的业务压力十分具体、明确，力度大；另一方面获得的利益回报十分模糊、抽象，力度小；他们的付出与回报关联度不高。客户经理往往为完成超额的任务，经常要超负荷地工作，而工资待遇却没有相应地提高。据统计，这两年来，支行人员中员工流动率最高的是客户经理，达到30%左右。（3）员工业务范围广，专业性比较强、服务意识好。 支行业务范围广：吸收人民币存款；发放短期、中期和长期贷款；办理结算；办理票据贴现；发行金融债券；代理发行、代理兑付、承销政府债券；买卖政府债券；资信调查、咨询、见证业务等经中国人民银行批准的其他业务。

32、员工的专业性比较强、服务意识也很好。2.3 支行薪酬管理的现状分析 2.3.1 支行薪酬管理现状加入WTO之后，外资银行的大举进入不可避免地会引发银行业全方位的更高层次的激烈竞争。近年来，金融改革步伐的加快，股份制商业银行在竞争中要立于不败之地，必须努力打造自己独具特色的核心竞争力。尤其是在外资银行打出高薪的招牌后又会挖走股份制银行一部分高级人才。所以说，支行在现有基础之上加快人力资源的培养、开发和管理将成为当务之急，而员工的激励问题便成为支行首当其冲的问题。支行员工的薪酬水平（详见表2.1）表2.1 支行员工薪酬水平职务人数（人）工作时间（年）月平均薪酬（元）平均年薪（元）行长1203750

33、045万副行长3一五2500030万部门经理3812500一五万客户经理91-570008.4万柜员81-550006万 1、建立起基本薪酬与绩效薪酬的薪酬激励制度 随着我国社会主义市场经济的发展和金融体制改革的不断完善，银行业现代企业制度的逐渐建立，银行自主改革经营能力增强，银行业的薪酬制度改革也在不断探索和改进。目前，支行根据不同岗位的工作特点、技术含量高低等因素分为几种不同的薪酬体制：行长的薪酬体制、部门经理薪酬体制、客户经理的薪酬体制、营业柜员的薪酬体制，其他薪酬体制，并且进行不同的薪资组合,建立起基本薪酬与绩效薪酬的薪酬激励制度。（1)行长的薪酬体制行长在支行中属于高层管理者，对其是

34、实行年薪制的，把基本薪酬与绩效薪酬相挂钩。一方面是因为银行高管是一个高风险、高责任、高压力的职位，承担着公司决策、运营等多方面的风险。另一方面则是为了激励和留住高级管理人才。（2）客户经理的薪酬体制对于客户经理实行基本工资+绩效奖励+福利待遇的薪资体制。基本工资标准为1400元；绩效奖励，依据员工取得的工作成果和业绩确定的，具有很大的浮动性，是为员工超额完成了任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外报酬，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持良好的工作势头。而福利待遇包括五险一金，医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+生育保险+ 住房公积金。对于在试用

35、期的客户经理实行基本工资+绩效奖励的薪资体制。业绩按季考核，薪资按月发放，并根据上季考核结果发放相应薪资。客户经理在试用期内，基本工资标准为1400元，达到相应月度业绩标准的按基本工资标准发放；未达到相应月度业绩标准的按基本工资标准的80%发放。试用期于一五日（含）前上岗的，视作当月上岗，工资按月计发；一五日后上岗的，从下月开始计算试用期，当月按实际入行天数计发基本工资。客户经理的试用期满转入正式考核后，设定最低业绩标准为综合个人业务量一五00万元，如达到最低业绩标准的按基本工资标准发放；未达到最低业绩标准的按实际业绩/最低业绩标准*1400来发放，并以当地最低生活费为保底。绩效奖励：根据客户

36、经理的综合个人业务量和储蓄季日均定职级（含试用期），共分为一级、二级、三级、四级、五级、七级、八级等八个级次，一级最高，八级最低，对应不同的业绩绩效奖励，（具体标准见表2.2）表2.2 客户经理业绩标准及薪档对应表级别综合业务量（万元）储蓄日均存款（万元）基础工资绩效工资不合格一五0010011200八级一五001001400200+（综合业务量-一五00）*55%七级20002001400500+（综合业务量-2000）*60%六级25003001400800+（综合业务量-2500）*65%五级300040014001200+（综合业务量-3000）*70%四级40005001400一八0

37、0+（综合业务量-4000）*75%三级500060014002500+（综合业务量-4000）*80%二级600070014003200+（综合业务量-6000）*85%一级800080014004800+（综合业务量-8000）*90%最高10000元 2、薪酬制度与银行业绩挂钩不紧密银行行长的年薪往往偏高。首先，因为行长的年薪并没有很好地与银行业绩合理挂钩。这里的“合理挂钩”，是指如果银行业绩很好，行长可以拿高薪；如果业绩不佳，行长就应该拿低薪，甚至拿不到薪水。可银行行长的年薪却是不管银行的业绩好坏，都能拿到几十万的年薪，这是一种只“奖”不“罚”的薪酬制度。其次，行长的薪酬往往与其行政级

38、别挂钩，这容易造成薪酬差距大。支行行长的年薪大概45万，副行长的年薪大概30万，而部门经理年薪才一五万左右。再次，在制定有关考核办法时一般有高管人员参与，免不了为自身利益考虑偏多，其中又缺乏监督机制，这容易造成高管薪酬待遇过高的问题。最后，支行行长的薪酬往往由支行董事会薪酬委员会根据对行长的考核情况决定的，其中独立董事在董事会薪酬委员会中占主体。在进行业绩考核时，薪酬委员会往往都对行长履职情况表示满意，其评价内容基本一致，这样就没有合理地拉开同岗位人员的薪酬距离，起不到应有的激励作用。对于支行客户经理，他们虽然责任重大，承担了包贷包收、终身责任追究的高风险，但并未享受到相应的收益。客户经理每年

39、个人项目奖励所得最高不超过1千元，一般是300元一400元，薪金收入与其他岗位人员差别不大，有的甚至不如组织存款人员的收入。虽然管理者已经意识到激励方式的必要性，已着手制定信贷营销贷款奖励办法，但激励方式基本上倾向于“即时性”“一次性”，长期激励仍显不足。而且激励措施落实不到位，客户经理与工资挂钩的业绩考核偏重于收贷、收息额、化解不良资产额等指标，忽视了对客户经理市场营销能力和业绩的认可，无形中转移了客户经理的工作重心。尤其是没有把员工在市场竞争中的创新成果转化为个人收入，激励员工加强学习，提高自身素质，寻求新的利润、业务增长点。2.3.2 支行员工薪酬满意度调查 1、调查表的设计员工薪酬满意

40、度调查主要调查员工对于薪酬的满意度和对一些关键问题的倾向性。设计调查表时，要考虑需要现有的薪酬体系是否合理，员工对薪酬的态度如何，薪酬起到的作用如何等等问题，然后就围绕这些问题从各个侧面进行调查，再做后续数据综合分析，得出相对准确的数据。 2、调查表的发放情况为了能深入了解支行目前的薪酬体系是否存在问题，并为建立一套有竞争力的薪酬体系打下基础，笔者采用了问卷调查的形式，在支行进行了一次在职员工薪酬满意度调查。企业在职员工24人，这次调查共发放问卷调查表24份，由于有1名柜员请假，因此共收回调查问卷23，样本覆盖率95.8%。 3、调查结果分析总计调查23人中，对自己的努力付出与所得工资两者的满

41、意度如下：很不满意者12%，不满意者占33%，基本满意者42%，非常满意者一三%.（详见图2.4）图2.4 员工努力与所得两者之满意度调查在被调查的员工中，不同岗位员工的薪酬满意度有所不同。行长的薪酬满意度为80%，部门经理的薪酬满意度为75%，客户经理的薪酬满意度50%，柜员的薪酬满意度为60%。(详见图2.5)图2.5 不同岗位员工薪酬满意度调查被调查的员工对目前薪酬制度的公平性评价:10%的员工认为很不公平，33%的员工认为不够公平，37%的员工认为一般公平，12%的员工认为比较公平，8%的员工认为很公平。（详见图2.6）图2.6 薪酬制度的公平性调查 对于现有薪酬制度的激励作用，被调查

42、者当中有4%的人认为激励作用很大，21%的人认为激励作用比较大，33%的人认为激励作用一般，25%的人认为激励作用比较小，17%的人认为没有激励作用（详见图2.7）图2.7 薪酬激励作用调查3 支行员工薪酬存在问题及其原因分析 通过对员工薪酬现状以及调查结果分析，探究支行现有的薪酬制度存在的问题及其发生的原因：3.1 薪酬激励制度不科学企业的薪酬体系设计讲究科学合理。只有根据不同企业及其不同发展阶段的特点，制定适合企业自身特点的科学合理的薪酬激励制度才能促进员工工作积极性和创造性的发挥。目前支行的薪酬激励制度设计不科学，与市场经济和银行业发展不相适应。现行的薪酬制度相对落后，还沿用着“行员等级

43、工资制”。这一制度较少考虑同一职务级别不同岗位为银行所作贡献的不同。在一定程度上还存在“大锅饭”现象。另外，现有的薪酬体制的行政色彩过浓，缺乏行业特点，缺乏战略导向，缺乏科学性功效，不能较好地发挥薪酬的激励作用。员工的职务往往决定了他们的薪酬水平。当员工在低一层级的职位时，薪酬的提升幅度很小，这迫使员工去角逐数量很少的高一层级的职务。然而在这种金字塔式的等级制度中，只有极少数人能够升迁，这会给员工带来很大的竞争压力。3.2 薪酬结构不合理，激励效果作用不大 经营者努力工作，创造良好业绩理应得到相应的回报，才会对其产生激励作用，促进经营和发展；而发展的过程本质上是个不断承担风险、化解风险的过程。

44、目前，支行不同层级、不同类别的岗位没有很好体现岗位专业以及专业程度对工作目标和对企业的影响力，行长级的工资相比之下过高，其中之一因为行长的薪酬结构不合理，从薪酬支付的形式来看，主要分为货币方式和非货币方式。其中货币薪酬包括货币工资、奖金和津贴等，非货币薪酬包括股票期权、限制性股票、保险、福利等。支行行长的薪酬支付偏重货币方式，而非货币方式的薪酬偏少，持股几乎为零。而底层的客户经理和柜员业务量大，承受的压力也很大，他们常常要超负荷地工作，可薪酬却很少体现这些额外的工作。并且客户经理付出与回报关联度不高，如果造成了损失却要受到较重的处罚，这往往会导致客户经理为了规避风险，常常会牺牲单位的发展。薪酬

45、结构设计不合理，不能很好地满足员工不同层次的的需求，起不到很好的激励作用。3.3 薪酬的公平性受到置疑 支行目前缺乏规范的绩效考核制度，工资往往受岗位级别的影响，不能很好地体现职位本身工作内容以及个人能力水平。在支行，新员工试用期比较长，而且薪酬考核也比较苛刻。他们在试用期内工作任务往往与正式员工一样，承担的工作职责也相同，可是待遇方面却有很大的差别。新员工在试用期内实行基本工资+绩效奖励的薪酬体制，往往不能享受到公司比较好的福利待遇。基本工资按比较低的生活标准1400元发放，绩效工资的跨度虽然比较大，似乎有利于激励，可对于新员工来说，往往承受着更大的压力。他们对很多方面的业务都不熟悉，开展业

46、务相对更困难。这样一来，如果没什么业绩，基本工资又低，员工的收入就很不稳定。因此，这样的薪酬设计不能很好体现公平性。3.4 薪酬激励目标短期化趋向严重 无论是实行“行员等级工资制”，还是执行的“年薪制”，都与员工当期、当年的工作表现挂钩，与未来工作的预期表现无关。从激励功能上讲，这是对员工短期工作行为的激励，容易诱导银行经营管理者和员工的短期行为，不利于银行的可持续经营和发展。在实际薪酬构成比例上，虽然规定了固定部分与浮动部分的比例，如基础工资与目标责任津贴和效奖金的比例，大多为4.5：5.5或4：6，基本合理，但在实际执行员工收入却有与员工的职务、职级片面挂钩的倾向，削弱了工资的激励作用。按

47、赫兹伯格的“双因素理论”分析，目前支行的薪资收入更多的是起到“保健”作用，而未能真正起到激励作用。3.5 缺乏科学规范的绩效考核体系 目前支行缺乏规范的绩效考核机制，缺乏科学有效的评价标准，考评随意性比较大。一方面由于银行的业绩考评工作往往没有引起管理层的足够重视，相关领导没有把业绩考评工作作为加强科学管理、激发员工工作积极性、提高核心竞争力的重要手段来抓；另一方面，由于相关效益指标的计算考核难度大，而对存款、贷款等业务指标的计算考核简单易操作且比较直观。所以，目前支行对员工的业绩考评仍是以对业务指标、而不是效益指标的考评为主。这样做有几个不利影响：一是偏重于业务指标的考评，引导部门及员工在工作中以追求完成业务指标为主，效益指标只是被动体现。二是降本增