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1、2010年 第150期 人力资源济南兴邦信息咨询中心Tel:0531-86988301人 力 资 源Human Resources2010年第150期12月28日-1月4日 培训发展 绩效考核 人资管理 员工关系 招聘选拔 薪酬福利 劳动与法人力资源本期要目快速进入 点击页码 每期欣赏与您共读3【培训发展】5培训：“培养”和“训练”之间5企业培训只为结果买单6如何判断一个讲师是否优秀？6HR必须懂得老板是怎么赚钱的8谁是企业中需要培训的人8【绩效考核】9年末绩效评估的方法9危机时期有效激励员工的方法10从曲奇实验看绩效管理的价值11如何激励你的员工，金钱？还是其他？12对高管的评估，只能用匿名
2、方式？12绩效评估工作从培训开始13如何设计月度绩效考核指标14绩效考核的目的：企稳与激活15【人资管理】18战地浪漫曲的用人哲学18企业不缺办事者，而缺晓事之才19团队建设的五个“统一”19团队管理不成功的本质是什么？20自疑者疑人，自信者用人20中小企业人力资源开发的首要问题22编写人力资源规划的步骤23企业应该把谁放在首位？24分公司诸侯如何管25人才战略体系的构建26读三国说人力资源管理题26你为何升不了职28鼓掌的力量-请为你的员工喝彩加油29如何俘获员工的心灵29【招聘选拔】30燕昭王：用黄金台吸引人才30把不合格的人才阻挡在外31招聘经理的六个战略陷阱32如何规避招聘录用阶段的七
3、大风险34【薪酬福利】36激励员工奖金怎么发？36【员工关系】37善待员工的十二种方法37劳动与法38深圳规定员工跳槽后泄密将付高额赔偿38用人单位解除劳动关系需举证38领导不同意员工辞职没工资39要签好派遣协议看准人40停工留薪期内工伤职工原工资不变40工资奖金发多少职工老板同协商41未办手续就“翘班”公司拒绝付工资42我国规定养老保险今后不得办理退保42劳动纠纷，劳资双方咋平衡？43劳动合同期限改动 作为证据不被认可44未续签合同辞退时单位要付退休金44四川：上班期间发病48小时内死亡算工伤45 每期欣赏与您共读老鼠的对话 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的
4、肩膀，轮流上去喝。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬上另两只的肩膀时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下。 第二只老鼠说，是因为第三只老鼠抽搐了一下，我才抖动的；第三只老鼠说：“我因为听见门外有猫叫，怕了才抖的呀。”“哦，原来如此呀！”三只老鼠恍然大悟，原来，它们都没有责任。这个故事给我们很多启发。 每个个体、每个人都不太喜欢去承担责任，那怕是自己的原因造成的，也养成责任外推的习惯，而习惯性推卸责任是个不好的现象，不管是在职场工作中，还是在日常生活中，不能
5、、不习惯承担责任的人不会受到重用，也不能勇于担当。在企业里，部门与部门之间也是如此，涉及到自己部门的利益，出现问题推来推去，踢来踢去，像踢皮球一样，特别是在一些灰色地带更是如此。责任无人来承担是件很糟糕的事，对企业、对管理者本身来讲都无益，其结果是组织绩效低下，管理者不会也不能胜任自己的岗位。让我们立足本职，勇于担当，做有责任心的人，做有价值的事。最优秀的“笨”间谍一个人需要技巧和智慧，但最不能缺少的是原则和信念。有一个流亡海外的女孩子，因为能讲一口流利的英语和法语被英国特工组织看中，加入了英国的特工组织。她其实并不适合特工工作，性情急躁，所有同事都不看好她，认为她做间谍，无疑是为敌国送上一座
6、秘密的宝矿。正在这时，英国在法国的一个秘密电台被纳粹分子破坏，因为电报员奇缺，她被暂时派遣到法国从事电报收发工作。果然，正如大家所预测的，所有的训练过程都对她没有丝毫用处。组织上让她拿一份敌国驻军图送给地下交通员。她到了接头地点后，怎么也想不起接头暗号，情急之下，索性把地图展开，对着来来往往的人群进行试探：“你对这张地图感兴趣吗？”幸运的是，她很快遇上了两位地下交通员，他们扮作精神病人迅速地掩盖了这个可怕而致命的错误。不仅如此，她认为越是繁华的地段越是安全，于是自作主张把秘密电台搬到了巴黎的闹市区，可是她不知道，盖世太保的总部就在离她一街之远的地方，如果在晚上，盖世太保们甚至能听见她发报的声音
7、；终于在一天夜里，盖世太保们把这个胆大妄为正在发报的间谍逮捕了。英国特工员得知她被捕之后，都后悔不已，如果这个天真的姑娘在盖世太保的刑具下毫无保留地说出一切，那么对在法的特工组织将是一个重创。出乎意料，盖世太保们用尽了种种残酷的刑法，都无法撬开她的嘴。盖世太保对这个外表柔弱被折磨得半死的女孩简直起敬了。她的名字叫努尔，曾是一位印度王族的娇贵女儿。二站结束后，英国政府追授她乔治勋章和帝国勋章。这样一个不称职的间谍获得英国政府的最高奖赏，官方的解释是：对敌国而言，梦寐以求的是间谍的背叛，这等于无形的巨大宝藏。但这个很笨的女孩儿，至今都没有吐露一个字。一个人也需要技巧和智慧，但最不能缺少的，是原则和
8、信念。这就是一个间谍最本位最出色的地方，所以我们从没怀疑她是一位优秀的间谍。点评：姜汝祥博士曾讲过，中国的企业总是提倡A，实际上却奖励B。“德”便是这“A”的一种。德才兼备以德服人小成靠智，大成靠德谈到用人，在我们的企业家口中，“德”字可能是讲得最多的，但如果你仔细看看他们身边的簇拥着，是有德者居多？还是奉迎拍马、歌功颂德者居多呢？对于人才而言，什么才是最重要的，这个简单的问题，却至今困扰着许多中国企业家看来得向英国政府学习了。【培训发展】培训：“培养”和“训练”之间谈培训的基本目的企业注重培训，首先是激烈的市场竞争有关在飞速发展的市场环境中，企业的发展速度和信息环境有所落后，一般来说，企业选
9、择培训有三个基本目的：1、带来崭新的观念，树立正确的向导。企业在建立和发展过程中，往往都会带有老板性格和形成固有的模式，而老板性格也罢，固有的模式也罢，如果不能适应新的市场环境，就会使企业走诸多弯路甚至南辕北辙。因此，培训首要的是观念的更新。这点对企业中层尤其具有典型意义。这属于培养为主。2、提升业务技能和技巧。在业务技能的提高方面，经验和教训都是最珍贵的财富，而一次成功的培训最主要的目的就是提升，把管理、营销、策略中的经验和教训拿来分享，使企业整体水平得到提升。对于营销类企业这种培训最受欢迎。培养和训练同时兼顾。3、增强团队凝聚力。这点特别对新团队和刚踏入社会的人群具有积极意义，我们都知道，
10、现代市场不是个人英雄的时代，而是团队协调作战的时代，通过培训消除陌生感，使彼此心灵相通，互相了解、理解和信任，都是培训的主要内容。在广告公司时就曾去野外做“野外极限生存”类培训和熔炼，感觉终身受益。这类培训以训练为主。综上所述，培训也是企业系统工程中的一个环节，而不是脱离企业单独存在或超越企业资源的无厘头说教。培训的几个误区培训不是改变企业命运的灵丹妙药，更不是救世主，宣传培训等于神话无异于自我欺骗，培训存在的主要误区也很典型：1、培训就是洗脑，就是讲课。这样的话不只是一个人这样说，也不是一个企业这样说，按照这样的观点，所谓的“培训”就是洗脑的过程，这中间不需要沟通，更没有平等，只是教会式的宣
11、导。可能在前几年培训市场起步时存在这种现象，而现在的培训早已超越了说教，我们在安排培训时最主要的就是交流和沟通。一般一天六到七个小时，至少安排一个小时沟通，否则对培训师的观点存在置疑或不同见解，培训结束有不能得到解答，培训甚至会适得其反。2、培训能迅速提高销量。对于营销公司，企业的培训目的就是这样简单，要销量！企业负责人最简单的说法就是培训以后必须使销量提升。我们说不是不可以，但是根据企业资源不同，接受培训人员素质不同，培训的短期效果肯定不是单纯的销量提升，我们还是定位在观念改变和技能提高，那业绩提升就非常自然了。这和炖汤的道理一样，需要火候和功夫才有美味。3、培训不需要专业人员。很多企业的培
12、训就是企业领导讲话，谈谈企业文化，然后简单介绍企业和产品，很多东西就要自己在工作中摸索了。殊不知，正因为如此，没有经过培训的员工成为企业最大的成本。在营销公司，员工的忠诚度低、流失率高都和没有经过正式正规的培训有一定关系。培训，根本意义还是“培养”和“训练”，二者缺一不可，既要注重短期的训练，更要使企业具备良好的文化氛围，注重长期的培养，企业才可以良性发展，员工才可以找到自己的位置，从而实现双赢和多赢。2009/12/30返回目录企业培训只为结果买单 培训听课不是企业要的结果，培训的真正目的是要让企业利润最大化，上课只是过程，增值才是结果。所以，教室并不是学习的地方，离开教室后的行动才是学习真
13、正的开始。无论是培训师还是学员都必须以培训产生价值为前提，所讲的内容与所学的知识都必须围绕帮助公司产生最大价值为宗旨，离开这一宗旨讲得再好，学得再好也是没有价值的。言外之意，没有产生价值的培训企业不应该为此买单，像这样没有效果的培训应该由培训师、学员、培训组织者承担责任，没有产生价值的培训就是企业人力、物力、财力的浪费，不是吗？培训师在培训前应大量了解培训对象的实际情况和培训的真正需求，否则，许多的内容和时间都是浪费的，甚至还会误人子弟，因为培训需共识、共鸣、共振。培训的理念应与公司倡导的价值观和现行的管理制度一致，否则，难以实现共识、共鸣、共振的效果，反而会带来内部团队更多的置疑与反对声。就
14、这一点，培训师尽可能与公司高层达成共识，有必要多听听高层的需求，包括公司高层的战略思维及行事作风。培训组织者更应在培训前对培训师的理念、方法及培训风格全面评估了解，可以透过培训视频、书籍、博客等实现。当然，培训对象的安排是不可忽略的问题，不是学习就多多益善的问题了，更不是越多的人来培训投资越划算的问题了，否则，培训的越多问题会越大。 另外，要加强课后跟进的工作。每次课程结束后，应有专人督导培训效果，即执行情况（视个人学习心得与实践计划），并将改进的结果上报公司。培训当中好的理念与建议应知会公司高层领导，在公司领导的大力支持下落到实处，真正让培训产生价值。同时，建立专门的研发团队，根据公司文化和
15、管理现状研发符合自己的培训课程，可以采取内部老师与外部老师结合的方式。当然，这需要人力资源部强大的支持。总之，实现文化理念与管理方法的一致性，否则，培训老师越多，理念越多，情况反而会越糟糕。 那么，受训者更要重视培训的价值。参加一次有价值的培训应遵循以下9要素： 认真听：关掉手机，活在当下，此时只有学生，没有领导与职员。 重点记：牢牢记下与现状特别关联的，重点不要太多，否则就没有重点。常反思：带着问题与疑惑进行学习，在培训中提及的问题与案例要反思。 多参与：光听课，印象不会深刻，要及时互动，大胆说出自己的判断。 必传承：分享就是学习，将学习的心得及时分享给别人，让更多的人受益。 定方案：知道不
16、是学习，关键是做出行动方案，做到了才是真正的学习。 抓落实：有方案而不去落实依然没用，落实到位并创造价值才是好的学习。 勤跟踪：没有检查跟踪就没有真正的执行，不检查就等于不重视。 做考核：不实现人人有利，就不会有人人责，更不会有人人有为。总之，无论培训师、培训组织者，还是受训学员，都要为结果而战，客户（企业）只为结果买单，否则，就要自己为培训买单。2009/12/28返回目录如何判断一个讲师是否优秀？ 培训师分为两种，第一种培训公司的专职培训师，也时也称为外训讲师，应邀到不同的企业给不同层次的员工讲课做培训；这种讲师讲课是收费的，讲课价格看他个人品牌，价格不定；第二种就是企业的内训师，也称为培
17、训师，只不过他只做就职企业的培训，基本上是拿固定工资，日常讲课是不能收费的；两种讲师各有各的特点，外训讲师知识面相对来说更广些，授课氛围也较幽默诙谐，特别是台湾的讲师，课堂营造的氛围特别好，听他们讲课不会想睡觉。授课有一定的技巧。外训师讲课课程的内容大部分是理念性，启发性，心态类的课程。试想由外训老师来给企业一线导购员讲产品知识，销售技能的培训显然是有些不合适，除非这个外训讲师懂这个企业的产品，以前有过终端售货的经验。所以这里我所讲的就是企业的内训师，XXX企业，这么多年来主要还是停留在讲产品知识为重心这个方向上，比较单一，从我个06年进入XXX的时候，原先前辈也是一直沿着这个方向在做培训，产
18、品知识，演示操作的传授。公司发展的几年下来没有太大的改变，只是来了不同的几任领导就是要求在课件修修改改，改改修修，老样子。变化的是课件表现方式，不变的是培训方式，讲授过多，互动太少，更谈不上引导，也是这个企业内训的弊端不足，终端导购员的培训一直都是在做产品知识的传授。时过境迁，物似人非，曾经培训有用的课件，或者培训方式，现在不一定适用了，我有时候就在思考，对一个讲师怎样来评价他的讲课好坏，由谁来评分？讲师的培训方式什么样的授课方式是最好的？刚开始自己入这个行业的时候，不是很深刻理解这个培训师的角色定位的时候，特别是对内训师的角色定位有些混淆，以前做培训就像做个人演讲，在表现个人演讲水平中，其实
19、后面才知道这不是培训，这个确切的说也不是培训师该做的事情。再到后来不断尝试不同的授课方式，实践中不断的修正自己，让自己更加专业些，一边做一边学，但发现还是不够，离最棒的还很远！当企业培训师，谁的评价才是最重要的？什么样的培训才称得上是有效果的？ 第一题：谁的评价才是最重要的？ A、老板；B、高层领导部门领导；C、区域经理业务督导；D、培训对象导购员；这里的答案有没有标准，每个人心态出发点不一样，答案选择也将不一样，有的人是为了工资，可能会选择A、或B、或C、他认为他的客户对象只有上司，因为领导掌握了他的饭碗。以上司为中心，若是上司了解终端导购员需求专业点也好，若是上司终端导购培训方面不专业，选
20、择A、B、C为方向的内训师对于终端导购员来说将是一种不幸，当然对于选择A、B、C、的培训师来说，他工资也可以保得住，但他从岗位的职责上说显然是不称职，培训师的是否有价值，我个人的答案是D，培训对象导购员；只有导购员普遍认可才是最关键的。当然有时候导购员是基层员工，没有话语权无法进行投票表决，这样子就很难评价到一个培训师是否优秀，内训师的好坏不应由某个领导的主观进行判断定好坏，由外行人指导内行人，显然是本末倒置。越指导越糊涂！若是将此扩大到2千多号的队伍当中，若说得严重一些，那将是将队伍带到“万劫不复”之境地！讲师是否优秀对他的评价应该来自培训对象，讲师的客户应该是培训对象导购员，客观全面对讲师
21、的评价来自的占比应是:A、老板5%,B、高层或部门领导10%；C、区域经理业务督导15%。D、培训对象应占70%；四个不同层次的人评价才是客观公正的。第二是：什么样的培训才是有效果的？很多人认为培训是很难看得见效果的，这也是培训吃力不讨好的地方，但若是不做培训那将是一点效果都没有的尴尬处境，做了培训又耗时间又花钱，基层员工流失率又大，而且人又留不住，不做培训不行，做了培训好像也不行，因为是给别的企业培养人。真是尴尬！很多领导人看培训效果的标准，第一种情况就是认为课堂纪律好，没有乱走动，手机没响动他就认为培训效果就好。第二种情况就是认为课堂学员勇跃参与，掌声雷动，笑声不断就是培训效果好！其实真的
22、是这样子吗？ 培训效果若是出现第一种情况，那只是初级阶段，谈不上效果，出现第二种情况会比第一种情况好一些，至少课堂氛围不错。若是从职业的专业角度看，什么样的培训才是有效果的？别忘了培训的目的，以培训导购员为例，培训导购员的目的是要将导购员错误的观念改变，从观念改变再落实到日常行为当中去，以做销售为例，最终考验的就是销售的业绩有没有提升，培训导购员，内训师有没有提升了他们的销售技能和改变了他们的观念，这才是看培训有没有效果。培训没有效果，作为企业的讲师自己有没有反省，你的讲课是不是以学员需求为导向，最后有没有检验，检验是不是不以销售业绩为考量，若是讲师自己常常将培训就是很难见效果这句话挂在嘴边做
23、为培训效果不佳合理借口，那你离专业的道路还是很远。可能你这个讲师从事这个岗位，只是为了混饭吃混工资，而没做把讲师当成职业，讲师职业没有上升为个人的兴趣。2009/12/28返回目录HR必须懂得老板是怎么赚钱的 我得到的答案一般是一片迷茫的大眼睛。我理解大家睁大眼睛的原因，大家不知道我为什么问这个问题。而如果深究下去，大多数HR对于这个问题的回答一般是似是而非、模棱两可的。这样的答案不出我的意外，但我认为这个问题似乎很严重：如果大多数HR都不能清楚地知道老板是怎样赚钱的，那么怎么可能成为“战略伙伴”的定位呢？当然，我所说的“懂得老板是怎样赚钱的”，是一种直观化的表述，就是HR要充分了解企业运营、
24、盈利模式、发展战略等超越人力资源的方面，才能做好人力资源，才能具有战略思维，才能成为和做好战略伙伴。比如，讲到企业薪酬战略应当与企业战略相匹配，但是很多HR连波特的竞争战略都不清楚，更不清楚企业目前是怎样的战略了当然企业的战略可能是不清晰的，但是总归要有一个基本的理解。再如，企业要建立绩效管理体系，使用KPI、BSC等方法。但是，如果连企业成本构成都不搞不定，那么你怎么去做KPI呢。还有，如果你不清楚一个岗位基本的工作内容，你怎样为用人部门去招聘呢？我指的不是工作说明书上那些书面的简单的内容，而是实际的工作内容。你或许会跟我讲，人力资源是一个支撑部门，为业务部门提供专业支撑服务。实际上，这样你
25、就和外部顾问没有区别了，不了解具体的企业，只掌握分析工具和方法。同时，支撑和具体的业务方法实际上很难严格区分的，不存在一条严格的界限，而是一个相互渗透的结合体，我们不是说“人力资源管理的主体是直线经理”吗？如果真是这样，最先从公司里消失恐怕就是人力资源部了。说到头来，HR应当也必须懂得你的老板是怎样赚钱的。我见过很多工作的有声有色的人力资源经理，他们都是从业务部门转行过来的，这是否部分地说明了我的观点，懂得老板怎样赚钱更有利于做好人力资源管理？其实道理很简单，你够搞不清楚车网哪里开，是上坡、还是下坡，你怎么能知道怎么使劲呢？所以，要想真正成为战略伙伴，出路只有一条，搞清楚老板是怎样赚钱的，那么
26、你很自然地就能知道应该在什么地方使劲、起到支撑作用，你也很自然地知道人力资源管理如何与企业发展相匹配。最简单的，你如果不想在当公司高层会议上的听众，你也得把这个问题搞清楚。2009/12/29返回目录谁是企业中需要培训的人 1. 他初来乍到，心慌慌眼茫茫不知道企业经营目标不明了公司组织概况待人不善沟通协调做事经常事倍功半这时候，您的协助可使他不再“瞎子摸象”新进人员急需培训2. 工作品质不佳，频频出错工作意愿不高，士气低落人际关系不良，难以相处这时候，别忘了多关怀他，培训他他乃是可造之材老板的表情就会影响员工的心情，员工的心情就会直接影响工作。3. 表现杰出，足堪重任勤奋不懈，任劳任怨学有专精
27、，具发展潜力将被赋予新职务您的培训将是他成为明日之星4. 他将参与新观念的介绍 新设备新政策的推行 新制度新技术的引进 新流程这样的“他”需要培训也别忘了您自己哦！5. 经营环境不断在变动未来日子里，组织也许会扩充也许会缩减，个人都必须面对崭新的挑战，因此，未雨绸缪每个人都应该发展第二职业专长2009/12/30返回目录【绩效考核】年末绩效评估的方法 优良的绩效管理其实应该早在绩效评估前就已经开始。在绩效管理表的职务说明中，除了列出职责和应具备的资格，如能力、技能、知识、行为等外，还要包含绩效评估的标准。订立绩效目标时，记得“明确、可评估、可达成、务实、有时间范围”这几项原则。尤其重要的是明确
28、，如果绩效评估包含“领导力”这个项目，就必须明确定义部属应展现的领导行为与技巧究竟是什么。不要等到年终时才进行绩效评估与检讨。应该在一整年中定期（至少每季一次）和部属进行绩效检讨会议，让他们知道哪些部分表现得好、哪些部分应该改进。这样，到了年终绩效评估与检讨时，双方都不会那么痛苦，也不会有太多的意外。而和部属进行年度绩效评估时，先让部属做出自我评估。绩效评估面谈时，最好花四十分钟到一小时，集中专注于部属身上，不要被任何人或电话干扰。并应该在舒适的环境中坐下来讨论。可以先说些好消息，因为如果先说坏消息，接下来所说的话，部属可能再也听不进去了。同时，诚实说出坏消息。但切记，诚实跟否定与批评是有差别
29、的。在述说坏消息时，注意技巧与专业性，不要使用“你很懒惰”、“你的态度很差”之类的批评言词，而是建议正确行为，或处理状况的其他方式。如在描述对方态度不佳的情况时，建议他未来再遇到类似情况时，可以改变採取的态度。还可以举出范例，但尽量避免在部属面前逐一与其他部属进行比较。年度绩效评估还要与年终总结挂好钩。在写年终总结之前，先理清自己一年以来的工作记录自然是首要的事情，但年终总结却不能写成一年的流水账。流水账是许多人通常采用的总结形式，看似洋洋洒洒，篇幅巨大，实则一点都没有针对性。年终总结不是一年的经历汇总，在内容上必须进行有效的选取和整理，需要一个或几个核心事件来贯穿和体现工作的成果或业绩。某种
30、意义上讲，写年终总结和写简历非常相似，都是如何凸显出重要的业绩。对于职场人而言，核心事件其实非常容易找到，把握以下要素即可：自身岗位的KPI或者部门关注的指标及考核内容。临近年底，一年中的考核指标和权重基本上已经显露无疑，所以在分析的过程中，就很容易将考核的关注重点一一列出，或者即使不在KPI或上司关注指标和考核范围内，在日常工作中自己表现非常出色的事件也可以列出。年度绩效评估会使平庸者和有成就的人一目了然，而业绩平庸者会想方设法保住自己的职位，稍有成就或资历者又想获得更高职位，甚者要把战友当成敌人。其实，自古早已有云：“人往高处走，水往低处流。”但是，正因为对此言过于狭隘的理解，导致了多少无
31、辜者的苦闷，好像要是没有不断地爬到更高的职位就不是人了。殊不知“高处”更蕴涵着不断自我修缮向上追求的精神，而无论其身居何处，都有一种心在高处纵览万事万物的豁达与包容。若知“上善若水”，便知“水往低处流”乃是一种本我的境界，是一种难得的自在与从容。所以，无论“高处走”还是“低处流”，只要在自己适合的位置上，承担自己所能担负的责任，才会拥有更多的快乐。一些努力追求更高职位的人，在此过程中更多的不是焦虑彷徨，而是怀着完满的激情和勇气。因为他们所求最重要的不是职位带给自己的利益，而是通过担负这份职责将要给企业创造的更大价值。最后，年度绩效评估与检讨会议的最后，必须订定未来一年的绩效目标与期望。2009
32、/12/30返回目录危机时期有效激励员工的方法 迫于经济危机的形势，企业需要削减成本，有效地平衡短期和长期业绩，这也给了企业管理者一个很好的机会，再次评估经济与非经济激励相结合的并用激励方式，这种并用激励方式无论是对于企业渡过危机，还是危机之后的发展，都是上策。与现金红包、提高底薪和股票或者股票期权这些最常用的经济激励方式相比，一些非现金激励，如直接上级的表扬，领导的重视，领导一个项目或者任务小组的机会等在激励效率方面有过之而无不及。现在正是强化低成本激励方式的最佳时机。作为一种主要的激励方式，传统的现金奖励正在面临来自各方面的压力。在各个行业都迫切需要敬业的领导者和员工尽心尽力去做得更好的时
33、候，员工激励工作却做得相当糟糕，几乎半数的企业都面临着员工士气下降的问题。士气低迷会推高中期内员工自动离职率，企业因此而面临留住人才的挑战。通常那些表现优异的员工会最先离开。而如果能让员工感觉到企业尊重他们，重视他们的福利并为他们的职业成长创造机会方面，员工会留下来。既然如此，为什么很多公司还是不愿意更多地使用低成本的非经济激励方式呢？一个可能的原因是，很多管理者对于挑战传统的管理智慧心存犹豫。而且管理层也可能受其他事情影响，还是觉得对于大多数人来说，奖金是最有力的激励。另一个可能原因是，总体而言，非经济激励方式需要高级经理们投入更多的时间和精力。这种互动的缺乏将会造成一种危害极高的空白，从而
34、损害员工的敬业精神。实践证明：上级的表扬，领导的重视也是激励员工的有效方式。员工重视领导的作用，也重视社会责任。因此，企业应将激励方案的重点放在“赏识”而不是“奖励”上，以此来开发更多有关激励员工的有思想深度的方法。比如将领导重视作为重视留住高级人才的信号。领导和员工之间的一对一的谈话非常具有激励作用，让员工在困难时刻感觉到了自己的价值。沟通交流是非常关键的，努力传达关于企业现状的信息也非常有意义。而经常给予员工领导项目的机会来做为激励是在困难时刻激发员工做出更多贡献的一个相当有效的方法。同时，这种机会也培养了员工的领导能力，从长期来讲也对企业非常有益。员工参与一个特殊的项目让员工感觉自己对项
35、目负有部分责任，同时也是企业未来的一部分。企业挑选一些非常有潜力的员工参与一个领导能力培养计划，创造一系列由参与者设计和领导的项目也是一种对富有潜力者多投资的激励。总之，企业领袖们确实应该好好考虑一下全球经济危机带来的教训，对吸引和激励员工的最佳方式进行广泛的思考。无论是在萧条时期，还是繁荣盛世，注重频繁地使用恰当的非经济激励方式都会对企业有利。2009/12/29返回目录从曲奇实验看绩效管理的价值 绩效管理的价值绩效管理是通过企业的战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩应用于企业日常管理活动中，以激励员工工作业绩持续改进并最终实现企业战略目标的一种活动。企业绩效管理的最终目的是帮助企业
36、实现其价值的最大化，并达到其他的战略目标。绩效管理的结果应用于激励和分配，将企业有限资源进行合理分配，这就是关键之所在。绩效管理是过程监控加结果应用的一套组合拳。从员工或者一个部门来说，要想得到企业有限的分配资源，就必须有好的结果；企业要想员工的结果更好，就必须不断提醒员工分配资源的有限性和他当前的工作成效。以下曲奇实验更好地说明了过程加资源有限性的价值。社会心理学家斯蒂芬-沃切尔（Stephen Worchel）在于研究某物品供应由充足变为短缺时，人们对该物品的态度趋向。实验项目如下：实验项目一：该实验项目小组让那些参加消费者偏好调查的人品尝一些曲奇巧克力，然后让他们对曲奇的味道和质量做出评
37、价。在调查中，有一半的人的罐子里有10块曲奇，而另一罐里只有2块曲奇。结果是当人们吃的仅有2块曲奇中的一块时，人们对它的评价更高。与那些一模一样、供应充足的曲奇相比，供应不足的曲奇更有吸引力、更昂贵，而且让人们在以后也更想吃到它。实验项目二：一些参与实验的人被先给予一个盛有10块曲奇的罐子，但是他们还没有来得及品尝，罐子被拿走，取而代之的是一个只有2块曲奇的罐子。另外一些参与项目的人从一开始就给他们只有2块曲奇的罐子。结果人们在第一种情况下对曲奇的评价更高。实验项目三：对实验项目二中的第一种情况参与者给予两种解释。一些解释为因为曲奇的需求量太大，他们不得不分一些曲奇给其他的评议者。另一些解释为
38、曲奇的数量减少只是因为研究人员给他们发错了罐子。结果研究人员发现，当曲奇因为社会需求变得短缺时，人们更喜欢自己品尝到的曲奇；而当曲奇的短缺仅仅是因为错误造成的时，人们对它的喜爱则要略逊一筹。这一发现也体现了在追求有限资源时竞争的重要性。某种东西变得短缺时不仅会让我们更想得到它，而且当我们必须通过竞争才有可能得到它时，我们得到它的愿望就更强烈。我们要让员工具有竞争性，更积极地工作，我们往往不能给他们“10块曲奇”品尝，我们要员工更明白资源的有限性。好的绩效管理就像实验项目三一样，不仅要让员工明白企业分配资源的有限性，还要在过程之中“激”他们，让他们知道自己当前的状况。2009/12/30返回目录
39、如何激励你的员工，金钱？还是其他？ 又到了年末，许多公司的HR部门已经开始了年终绩效考评的工作，回顾每个员工过去一年的工作表现，给予不同的评级，奖优罚劣。对于表现优异的员工，为了挽留和激励员工，公司往往会给予升职、加薪，或者是年终的红包。通常来说，公司最常用的激励手段包括：- 提升固定工资部分，提升相应的工作级别- 提升变动工作部分，根据工作绩效表现- 给予年终奖励，突出表现和贡献- 给予股票、期权奖励这些方式在许多企业内容都可以看到。激励从本质上来说，就是通过满足、刺激员工需求的实现来推动其更好的工作绩效。以上的激励手段有一个共同的特点，即都是经济手段的奖励方式。但是，随着员工的成长和自我实
40、现意识的不断增强，货币的奖励对于他们的刺激所带来的效用就会越来越低，甚至没有效果。对于很多员工非经济方式的奖励或许能够带来更好的效果。这些非经济的奖励方式包括：- 来自直接上级领导的表扬和认同；这种方式包括对于下属员工的工作的赞许和指导- 来自公司最高领导层的关注；公司的领导者对于某个团队或某个成员的关注，比如在 公众的场合对于某些团体和团员给予关注- 授予重要的任务或项目，这将给予对方独立承担重大责任的机会和施展才能的机会在调查中发现，这些独特的非经济的沟通方式对于优秀人才有着特殊的激励效果。使得他们更能发挥他们的潜力去表现优异。关键的一点是，公司的领导层要花时间和成员面对面的沟通，这是一个
41、非常好的激励方式。相信经济和非经济手段的结合会使得公司的激励方式多元化的同时也带来更好的效果。记住，有时候省钱的方式可能会将事情办得更好。2009/12/31返回目录对高管的评估，只能用匿名方式？ 一、为什么要对高管进行评估：目前国内大型的药企如华药、东药、东阿、同仁堂、修正、昆药等企业多采用360度评估反馈。自上世纪90年代初开始，在西方跨国公司中就非常流行的一种领导能力发展方法：360度评估，所谓的360度评估反馈从多个角度（上级、同事、下属和本人）、无记名地提供评估意见和相对客观的而且比较具体的反馈建议，使得受评估人进行了一番全新的认识和洞察。下属考评一般情况下会按照药企HR部门所给予的
42、评估标准对其直接上级的工作绩效进行的评估。 二、下属对高管评估的益处： 1）通过对高管的工作能力、工作态度、管理方式、甚至是销售政策的合理性、绩效评估的公平性都可以用以评估反馈，同时下属也可反馈对高管素质能力、领导风格和团队建设等的评估意见。是高管较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，下属对自己的建议，以作为工作绩效的改善计划、及能力发展的参考； 2）通过下属反馈信息与评估可以让高管认识到管理中的不足及差距所在；有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。三、下属对高管评估一般方式：对高管的评估一般采用匿名的方式进行。 四、下属对高管评估的弊端 1
43、、下属在对高管的考评中往往不敢实事求是地表达意见。为了避免高管报复，他们会夸大高管的优点，隐匿不满。 2、高管并不真正重视下属的意见，即使承诺改错，也只是口头说说而已，并没有真正付诸行动； 五、下属对高管评估的有效方法 中央电视台有句广告语：心有多大，舞台就有多大。而对一个企业家而言，经过苦心经营、多年的创业奋斗赢得了市场，企业的发展就是硬道理！套用央视的广告语：心有多宽、发展就有多快！ 1、将一年一度的年终人事评估改为公司发展中广开言路的常规制度，让其成为公司的一种独特的企业文化。药企HR部门可以在公司开通区域网的OA上体现该功能，员工可以在OA通告平台上发布对公司目前发展中存在问题的意见和
44、建议，并公开董事长（总经理）个人邮件地址，员工也可以以邮件的形式向董事长（总经理）发送建议邮件。 2、为保持公司政令畅通，杜绝邮件实名制的建议会给提建议的人带来不必要的麻烦，在公司的公共区域设立董事长和总经理意见箱，此信箱只能是董事长（总经理）个人能打开，既能得到员工对企业管理真实的想法、建设性的意见，也能形成一种潜在的内部监督机制，同时也保护了员工为公司献计献策的决心。 3、委托第三方咨询公司采用不计名问卷调查的形式，设置好高管关心的一些问题和企业管理、市场营销过程的建议栏。通过让员工填写问卷和建议进行分析和总结，也会有意想不到的收获。2009/12/28返回目录绩效评估工作从培训开始 A公
45、司是我服务过的一家客户。当时，为了调动员工积极性，我们为客户设计了一套科学高效的绩效评估系统。该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。回访中发现，客户系统在实施过程中，遇到以下几个问题，严重影响了体系的运行效果：1、管理者没有掌握绩效评估的方法和技巧，不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；2、考核双方绩效考核沟通不到位，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正；3、对考核的作用缺乏足够的、正确的认识，认为绩效评估就是繁琐的填表和交表，为了扣除工资；4、管理者对评估结果的运用不足，加剧了部属对考核作用的质疑；5、管理者认为考核过程
46、太繁琐，耽误很多时间，以至于考核成了走过场。在实施辅导中，项目组和人力资源部对绩效考核工作中出现的问题进行了总结，打算在公司实施大规模的绩效评估培训。绩效评估培训从以下三个方面着手：1、重新认识绩效评估的作用。对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事务中，从而节省管理者的时间；对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈，从而提高自身职业技能，同时可以得到更多的工作授权。2、培养责任感。培养管理者和员工的责任感是有效实施的必要条件。要使员工认识到：绩效评估是一项从公司总体战略着眼，本着提高公司整体业绩为目的的战略举措。3、掌握绩效评估的技巧和方法。考核体系运行不
47、足，主要是考核双方没有掌握绩效评估的方法和技巧。通过培训，使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标；了解绩效评估方法、程序和评估标准；如何做绩效评估面谈及相应的技巧；如何制订绩效改进计划；如何实施对部属的辅导。2009/12/30返回目录如何设计月度绩效考核指标月度考核指标设计的依据1.部门月度计划。其制定的依据是，年度目标、过去的经验、现有工作进度、上月工作完成情况及现有资源配置状况。2.部门基本职责。企业内部各部门基本职责的明确界定，既是考核的重要前提，也是考核的重要依据。部门基本职责对应的是职责指标，“企情”不同，基本职责会有所不同，但重点工作都是一样的。3.利益捆绑机制。公司的活动总是在一
