人力资源管理(一)串讲内容.docx

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1、第一章 绪论第一节 人力资源管理概述l 资源，顾名思义，是指资财或财富的来源，泛指财富的源泉。l 世界上的资源可以分为四大类：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源。l 人力资源是世界上最为重要的资源。一、人力资源的概念和特点l 人力资源的概念：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳能力的人们的总和。它应包括数量和质量两个方面。l 人力资源的特点：（多选题）（一）不可剥夺性。（这是人力资源最根本的特征。单选题）（二）时代性。 （一）时效性。（四）生物性。 （人的最基本的生存需要带有某些生物性的特征。单选题）（五）能动性。 （六）再生性。 （七）增值性。二、人力资源管理的概

2、念包括宏观人力资源管理和微观人力资源管理两个部分。l 宏观人力资源管理是对一个国家或地区的人力资源实施的管理。l 微观人力资源管理指的是特定组织的人力资源管理。（这里的特定组织包括企业、事业单位、政府部门和其他公共部门等各种类型的组织。l 微观人力资源管理发挥人力资源潜能，提高人员工作效率，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，最终实现组织目标的理论、方法、工具和技术的统称。换言之，人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发、控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。即通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等各种技术与方法，有效地运用人力资源来达成组织目标的活动，其实质就是对人的管

3、理。l 人力资源管理的含义：（简答题） 如果是论述题要加上宏观和微观的含义（1）人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，因此，人力资源管理的各项工作必须为组织的战略服务。（2）为了实现对人的管理，人力资源管理需要通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。（3）人力资源管理通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互之间的管理，进而达到间接管理生产过程的目的。（4）人力资源管理在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极适应事情的需要。（5）人力资源管理是通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发、控制与调整。（协调是解决人与人、人与事、事与事

4、之间矛盾的核心）（6）人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。三、人力资源管理的目标与功能（一）人力资源管理的目标包括三个方面：（简答题）（1）第一，建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。（2）第二，通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。（3）第三，通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。（最终目的）l 组织目标的达成以及组织战略的实现是人力资源管理活动的最终目标。（二）人力资源管理的功能：（多选题）（曾考简答题）（1）获取 （这一过程包括工作分析、招聘录用等环节单选题（2）整合 （指使其具有与企业一致的价值

5、观，认同企业文化、遵循企业理念，最终成为组织人的过程）（3）保持 （这一过程主要体现在薪酬和考核制度里。单选题）（4）开发 （这一过程主要包括日常工作指导、技能知识培训等一系列活动。单选题）（5）控制与调整。（这一过程主要体现在绩效管理里。单选题四、人力资源管理的活动领域 （简答题或多选题）（一）工作分析与工作设计（二）人力资源规划 （人力资源规划不仅在组织的人力资源管理活动中具有先导性和战略性，而且在实施组织总体规划中处于核心地位。）（三）招募与甄选（四）培训与开发 （培训分为岗前培训与在职培训）（五）绩效考核（六）薪酬、资金和福利六、人力资源管理的模式 （多选题 （具体的为单选题）四种不同

6、的功能模式：（一）第一种模式：产业（工业）模式，20世纪50年代之前。 （这一模式关注的问题主要包括工作规则的建立、职业晋升（发展）阶梯和职业生涯设计、以资历为基础的报酬体系、雇佣关系、绩效评估等。（二）第二种模式：投资模式，20世纪6070年代。（产业模式主要关注劳工关系的协调。管理从以劳动关系为重点转向以为力资源的培训和开发为重点，具体措施包括给员工更多的自主权，丰富工作内容，终生雇佣，培训和长期薪酬等）（三）第三种模式：参与模式，20世纪8090年代。（强调团队合作、相互信任、共同目标的建立、思想观念的一致、对组织的承诺与认同，对人的管理中更多地采用参与、民主的方式。）（四）第四种模式：

7、高灵活性模式，20世纪90年代。 （借助“外脑”、聘请顾问、人力资源管理外包化、灵活的雇佣关系和工作时间、多样的报酬和福利方案、权变的组织结构和权力分配等日益盛行，寻求新的发展动力，成为人力资源管理新模式的主要内容。）第二节 人力资源管理的发展阶段l 人力资源管理从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段，即初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段。（多选题）一、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心（单选题）l 这个时期人力资源管理的理论来源是早期的工业心理学和以泰勒为代表的古典科学管理学派。这个时期所使用的术语最多的是劳工关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理

8、、人事管理。l “泰勒制”的推行，使美国当时的劳动生产率提高了3倍。以泰勒等人为代表的科学管理党派的兴起，使管理学开始走向了科学。l 美国的企业于第一次世界大战期间开始实行工作分析制度，1920年这一制度得到美国国家人事协会的正式肯定并开始推广。l 这一阶段的管理中心是如何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率，大部分的实践活动都是围绕劳工关系展开的。二、人事管理阶段：以工作为中心 （单选题）l 这一时期人力资源管理借助于心理学的研究方法和研究结果，强调的是人对工作的适应。此时的人力资源管理主要以工作为中心展开，工作分析、心理测验、绩效考核、管理开发等成为主题。三、人力资源管理阶段：人与工作的相

9、互适应 （单选题）l 这一时期，人力资源管理更多地转变为人与工作的相互适应，其把人的发展和企业的发展有机地联系在一起，人力资源管理是以人为中心的管理，强调工作为人服务（包括客户和员工），人是最大的资本和资源。l 人们把人力资源管理的时代视为人性回归的时代。l 组织变革、企业文化、员工权利、灵活的薪酬制度和管理制度、全员持股方案等成为流行术语。四、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度 （单选题）l 把人力资源管理与公司的总体经营战略联系在一起，是20世纪后期企业人力资源管理的重要发展。这个阶段，人力资源管理成为整个企业管理的核心。l 人力资源战略是一种职能战略，通常情况下，它与

10、公司战略、竞争战略等一样，均属于企业战略的一个层次。l 人力资源战略是指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源，使其发挥出最大优势，以符合企业的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。（一）人力资源战略的类型l 舒勒认为人力资源战略可以分成累积型、效用型和协助型三种。（多选题）1、累积型战略 （以终身雇佣为原则）l 即用长远观点看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获取合适的人才。以终身雇佣为原则，以公平原则来对待员工，员工晋升速度慢；薪酬是以职务及年资为标准，高层管理者与新员工工资差距不大。2、效用型战略 （以个人为基础的薪酬

11、）l 即用短期的观点来看待人力资源管理，较少提供培训。企业职位一有空缺随时进行填补，非终身雇佣制，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬）3、协助型战略 l 即介于积累型和效用型战略间，个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事间要有良好的人际关系。在培训方面，员工个人负有学习的责任，公司只提供协助。l 当企业将人力资源视为一项资产时，就会提供较多的培训，如累积型战略；当企业将人力资源视为企业的成本时，则会提供较少的培训以节约成本，如效用型战略。（二）人力资源战略的特征 （简答题）（1）人力资源战略提出总体方向，有时时限会超过一年。（2）人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。（3）人力资

12、源战略与其他企业中的战略一样，一般也要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。l 从制定方式上看，人力资源战略与企业战略关系类型存在着较大的差异。两者实际的关系类型可以划分为以下三种：（选择题）（1）整体型 （企业战略与人力资源战略之间有一种动态的、全面的、持续的联系，不存在先后的顺序。）（这是人力资源战略制定的首选方法。单选题）（2）双向型 （这时人力资源战略和企业战略是分开的，但是同时制定的。双向型与整体型最大的差异表现在制定步骤上的先后。人力资源部门处于较为被动的地位）（3）独立型 （这是目前最为常见的实施方法 单选题）第三节 现代人力资源管理面临的挑战一、人力资源管理面临的现实挑战 （简

13、答题）（一）经济全球化的冲击（二）多元文化的融合与冲突（三）信息技术的全面渗透（四）人才的激烈争夺二、人力资源管理的发展趋势 （简答题）（一）人力资源管理全面参与组织的战略管理过程（二）人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁（三）直线管理部门承担人力资源管理的职责（四）政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致l 人才租赁也是一种新型的人力资源管理模式。它是批人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人才，然后根据用人单位的需要，与用人单位签订租赁合同。三、人力资源管理者所应具备的能力l 著名的美国人力资源管理专家诺伊提出，人力资源管理者必须具备四个方面的基本能力：（简答题或多选题 曾考简答题）（1

14、）第一，经营能力，即了解公司的经营和财务的能力，人力资源管理专业人员必须根据尽可能地精确的信息作出对公司的战略规划具有支持作用的理性决策。（2）第二，专业技术知识与能力，包括人力资源管理基本职能中涉及的工作分析、组织设计、招聘甄选、绩效评价、培训开发、薪酬等技术和方法。（3）第三，变革管理能力，即在诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握变革过程管理的能力。（4）第四，综合能力。必须能够看到人力资源中的各项职能之间如何才能有效配合在一起第二章 工作分析第一节 工作分析概述一、工作分析简史 （选择题）（一）古代的工作分析思想l 苏格拉底在对“正义国家”的论述中，曾经指出社会应当明确以下三

15、件事情：首先，个人的工作潜质是不同的；其次，不同的职业对于工作潜质有着不同的要求；第三，为了赢得高质量的绩效，社会必须将人们放置到最适合他们潜质的职业当中。l 早在周代，选拔官员要进行“诗、书、礼、乐、骑、射“六个方面的测试，这就是在对职位进行分析的基础上得出来的。（二）近代的工作分析思想l 现代工作分析思想起源于美国。l 泰罗的“动作与时间研究”，第一次有系统地对各项工作进行了科学分析，将工作分解，对必要动作加以标准化、规范化。泰罗对工作分析研究的主要贡献是：寻找最佳的工作方法 采用物质刺激来维持工人的积极性。l 第一次世界大战期间，美国设立了“军队人事分类委员会”来实施工作分析，从此，工作

16、分析一词便开始使用。二、基本概念 （单选题或多选题）工作分析的基本概念，分两大部分，第一部分即个人层面的相关概念：要素、任务、职责、职位、职务、职业、职业生涯等；第二部分即组织层面的相关概念：职组、职系、职等、职级等。（一）个人层面的相关概念1、要素：要素是指一项操作或是动作，是工作活动中不可再分的最小单位。2、任务：任务是指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。3、职责：职责是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。4、职位：有时也称岗位，指某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。5、职务：职务是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。6、职业：职业

17、是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。7、职业生涯：职业生涯指的是个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担任过的职务和所从事过后职业的系列的总和。（二）组织层面的相关概念1、职级：职级是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。职级立足于工作的深度2、职等：职等是指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有 职位的集合。职级立足于工作的深度三、工作分析定义 （简答题 重点把握）l 工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产

18、出表现为职位说明书。（单选题）l 职位说明书对应包括两大部分：工作描述和工作规范。l 理解工作分析的定义可以从三个方面进行：（简答题）（1）第一，工作分析是一个过程。（2）第二，这里的信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的描述（工作说明书），包括职位名称、直属上级、工作职责、工作联系等方面的内容；二是关于任职资格方面的内容（工作规范），包括承担该项工作需要的学历、经验、知识、技能等方面的内容。（单选题）（3）第三，工作分析是最终产出为职位说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。l 工作分析需从八个要素着手，掌握八个方面信息，具体表述如下：（8个要素，单选题）1、who：谁

19、从事此项工作，对人员的资格要求。2、what：工作内容是什么，需要承担哪些责任。3、whom：为谁做，即客户是谁。这里的客户包括外部客户和内部客户。内部客户指组织内与从事该工作的人有直接关系的人员上级、下属、同事、客户等。4、why：为什么做，即从事该项工作的目的是什么。5、when：该项工作的时间要求。6、where：该项工作的地点、环境要求等。7、how：如何从事该项工作，也就是工作的程序、规范以及为需要的权力和支持等方面的内容。8、how much：为该项工作所需支付的费用、报酬等。四、工作分析功用（一）工作分析的意义 （简答或论述） 主要体现在以下五个方面：（1）为人力资源管理各项功能

20、决策提供基础。（2）通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。避免“大小小用、小材大用”的现象。（3）通过对工作职责、工作流程的分析、达到“才尽其职”的效果。（4）通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。（5）科学评估员工的绩效，有效地激励员工。（二）工作分析的作用l 工作分析对人力资源其他环节的具体作用：（经常出题）1、人力资源规划（在市场和社会环境不断变化的情况下，一个组织究竟需要多少职位，这些职位人员配备是否达到工作的要求，今后几年内将发生哪些变化。）2、招聘与甄选 （能够明确地规定工作职务的近期和长期目标，掌握工作任务静态和动态特点，明确职位承担者所

21、需的知识、能力等任职资格要求，确定选人用人的标准。）3、员工的任用与配置 （把最合适的人安排到适当的职位上）4、培训 （可以明确从事的工作所应具务的技能、知识和各种心理条件。）5、绩效评估 （可以制定各项工作职责的客观标准和考核依据，使得绩效评估工作有章可依）6、薪酬设计 （发挥激励工资的作用，使薪酬体系更加客观合理）7、职业生涯设计 （帮助员工从事各种他们能够获得成功，得到满足的工作）五、工作分析原则 （应用题 选择题）l 在组织实施工作分析的过程中，应遵循这样一些原则：（一）目的原则 （在工作分析中，要明确工作分析的目的）（二）职位原则 （工作分析应以职位为出发点，分析职位本身的内容、性质

22、、关系、环境及人员胜任特征，而不应是分析承担该职位的人员如何）（三）参与原则（工作分析需要各级管理人员与员工的积极参与，尤其是需要高层管理者重视，其他相关部门大力配合才能得以成功。）（四）经济原则（根据进行工作分析的目的，本着经济性原则选择工作分析的方法。）（五）系统原则（注意该岗位与其他岗位的关系，从总体上把握该岗位特征及对人员的要求）（六）动态原则（要根据企业战略意图、环境的变化、业务的调整，经常性地对工作分析的结果进行调整）第二节工作分析的方法与流程一、工作分析方法l 工作分析的方法主要是指工作信息的收集方法。l 收集工作信息的基本方法包括观察法、问卷法、写实法、访谈法、参与法。（多选题

23、）（一）观察法（这是工作分析中最简单的一种方法。单选题）l 观察法是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来，以收集工作信息的方法。l 观察法主要适用于工作过程和工作结果容易观察的工作。l 观察法不适用于以智力活动为主的工作；不适用于周期长、非标准化的工作；不适用于各种户外工作；也不适用于高、中级管理人员的工作。l 应用观察法需要注意一个现象，即“霍桑效应”。这个理论阐述了这样一个道理：一旦观察对象得知他们正处于被观察地位的时候，他们的工作表现会比平常好。l 一般来说，在运用观察法时需要注意以下几个原则：（记住标题）

24、（1）稳定原则； （2）信任原则； （3）隐蔽原则；（4）详尽原则； （5）代表性原则； （6）沟通原则；（二）访谈法l 访谈法是通过分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息的方法，可以采用一对一的访谈形式，也可以采用集体访谈的形式。l 运用访谈法时，我们也需要把握几个原则：（选择题）（1）尊重原则 （2）互动原则 （3）倾听原则l 访谈的优点在于可以直接从员工那里获得较为详细的信息，可以与任职者进行双向交流，对任职者的了解较为深入，用以判断提供信息的可信程度。l 运用访谈法的最主要问题是员工在回答问题时有可能会扭曲信息，这可能是被访谈者在无意中造成的，另外，访谈法耗时较多，成本较高。访谈

25、法对分析人员的要求较高，需要有一定经验和能力的人才能担当，分析人员素质的高低将对访谈结果将产生重大影响。（三）问卷法l 问卷法是指组织相关人员以书面形式回答有关职位问题的调查方法。l 在进行问卷设计时，应注意如下问题：第一，明确要搜集哪些信息；第二，每个问题的目的要明确；第三，问卷的问题应根据工作分析的目的加以调整。l 问卷法的优点在于可以面面俱到，在短时间内收集尽可能多的工作信息；比较规范化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计分析；成本低，工作人员比较容易接受，可以随时安排调查。l 问卷法的不足之处在于问题事先已经设定，调查难以深入；设计质量难以保证，以任职人员的知识水平要求较高；不能面对

26、面地交流信息，从而了解不到被调查对象的态度和动机等较深层次的信息。（四）写实法l 写实分析法，是主要通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法。l 最常见的写实分析方法：1、工作日志法 2、主管人员分析法（五）参与法l 参与法是指由工作分析人员亲自参加工作活动，了解工作的方方面面，从中获得工作分析资料的过程。二、工作分析l 准备阶段收集信息分析阶段描述阶段运用阶段反馈调整（一）准备阶段：这一阶段主要解决以下几个问题：1、获得管理层的核准2、取得员工的认同3、建立工作分析小组4、明确工作分析的总目标和总任务5、明确工作分析的目的6、明确分析对象7、建立良好的工作关系（二）收集

27、信息阶段：这一阶段包括以下几项内容：1、选择信息来源 选择信息来源时应该注意：不同层次的信息提供者所提供的信息存在不同程度的差异；分析人员应站在公正的角度听取不同的信息，不要存有偏见；使用各种职业信息文件时，要结合实际，不可照搬照抄。2、选择收集信息的方法和系统3、确定收集信息的原则4、确定信息收集的内容（1）工作活动信息 （2）工作中人的行为信息 （3）工作中所使用的机器、工具、设备以及其他辅助工具信息（4）工作的绩效标准信息（5）工作背景信息（6）对工作人员的要求信息（三）分析阶段 （工作分析阶段是收集、分析、综合与组织某项工作有关的信息的过程，是整个工作分析过程的核心部分）l 工作分析阶

28、段包括四个方面的分析：1、工作名称分析 （包括工作特征的分析与概括、名称的选择与表达，该名称必须明确，使人一看到工作名称，就可以大致了解工作内容。）2、工作规范分析 （工作规范分析指对工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析）3、工作环境分析 （工作环境分析包括对物理环境、安全环境与社会环境的分析）4、从事工作条件分析：（包括：工作知识、智力要求、熟练及精确度、经验、教育与训练、身体要求、工作胜任能力）（四）描述阶段（五）运用阶段 此阶段的工作主要有两部分：（1）第一，培训运用工作分析结果的人员。（2）第二，根据工作分析的结果制定各种具体的应用文件。三、结构化工作分析方法 （选择题）1、职

29、位分析问卷法（PAQ） 2、美国劳工部工作分析程序3、功能性工作分析法l 这些结构化工作分析方法一般是采用问卷的形式。l 结构化工作分析方法最大的特点就是可以利用计算对工作的信息进行定量分析。（一）职位分析问卷法（PAQ）（简答题 论述题）l 职业分析问卷是由麦考密克、珍纳尔与米查姆设计的。它围绕任职者进行信息收集，以对任职者从事工作需要进行的活动进行统计分析为基础。1、职位分析问卷由194个项目或者职位要素构成，这些项目可以分为六大方面：（1）信息输入：员工在何处以及怎样得到某一特定职务所需要的信息。（2）心理过程：完成职务所需要的推理、计划、策划等。（3）工作输出：员工操作所需要付出的体力

30、活动以及他们所使用的工具和设备。（4）人际活动：人际信息交流、人际关系、个人联系、管理和相互协调，等等。（5）工作情景与职务关系：工作条件、物资和社会环境。（6）其他方面：工作时间安排、报酬方法、职务要求、具体职责。2、职位分析问卷的评分标准：（经常出题）l 每一个项目既要求评定其是否成为一个职位的要素，还要在一个评定量表上评定其重要程度。PAQ给出了6个评分标准：（1）信息使用度（U）（2）耗费时间 （T）（3）适用性 （A）（4）对工作的重要程度 （I）（5）发生的可能性 （P）（6）特殊计分 （S）3、职位分析问卷的优缺点：l 职位分析问卷的优点在于：它按照五个基本领域将工作进行了排序，

31、并且提供了一种量化的分数顺序。这五个基本领域是：（1）是否负有决策/沟通/社会方面的责任.（2）是否执行熟练的技能性活动.（3）是否伴随有相应的身体活动.（4）是否操纵汔车/设备.（5）是否需要对信息进行加工.l 职位分析问卷的真正优势就在于，问卷的实施者可以根据这五个基本维度对工作进行等级划分，按照这五个方面对于每项工作分配一个量化的分数。l 职位分析问卷的不足之处主要表现在以下两个方面。第一，由于职位分析问卷没有对职位的特定工作活动进行描述，职位行为的共同属性就使得任务之间的差异比较模糊。第二，职位分析问卷的可读性不闲磕牙，只有具备大学文化水平的人才能够理解其中的项目，。（二）美国劳工部工

32、作分析程序l 它的核心是对于每一项工作都按照任职者和信息、人、物这三者之间的关系来进行等级划分。第三节 工作分析的产出l 工作分析结果主要体现为职位说明书，一个完整的职位说明通常包含两大部分内容：工作说明书和工作规范。（单选题）一、工作说明书（一）工作说明书的主要内容：l 工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。（多选题）l 工作说明书包含内容 （重点把握）工作的基本资料：名称、副名称、代码、工资等级、地点、报告关系1、工作任务概要：对任务、工作目的、产品或服务的简练而完整的陈述2、工具：机器、工具、设备、工作求助3、材料：原材料

33、、货物、物质、数据以及工作中的其他材料4、技术和方法：将投入转化为产出的典型5、指导和控制：有关产出数量和质量，运用的方式方法，员工行为及结果的模式6、任务/行为：对所做工作的描述，包括员工与数据、其他人与事以及那些对他完成工作有指导作用的规定之间的关系。7、环境：工作中的物理、心理和情感因素，雇用条件和状况，与其他工作之间的联系8、补充信息：未包含在以上各项，但对于实现操作目标、既定工作条件来说是必不可少的细节（二）工作说明书的编制l 在编制工作说明书的时候，需要应注意以下问题：（简答题）、获得最高管理层的支持、明确工作说明书对管理的重要性、工作说明书应该清楚明确、具体且简单、工作说明书必须

34、随组织机构的变化而不断更新二、工作规范（选择题）l 工作规范是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。（简称KSAOs）三、职位说明书一份典型的职位说明书应该包含的内容：、职位基本信息：说明工作的基本信息，如职位名称、代码、直接主管、所属部门、工资等级。、职位设置目的：职位对组织目标的贡献描述、在组织中的位置：工作承担者在组织中的位置、工作职责：将工作分解为若干职责，对每一职责进行清晰、明确的描述，这是工作说明书中最主要的内容、衡量指标：评价每一项工作职责结果的指、工作环境与条件：工作承担者工作的时间、环境等特征。、任职资格标准：工作承担者完成工作需

35、要具备的最低的资格标准，包括学历、专业、经验等第四节工作设计l 根据组织的发展状况和任务要求，把工作任务进行重新组合，设计成符合员工特点的职位，这样工作分析就进一步深化为工作设计，工作轮换、工作扩大化和工作丰富化。l 工作设计是20世纪80年代出现的新的人力资源管理思想，在西方国家非常盛行。l 关于工作设计，我们主要介绍几种常用的技术：1、工作轮换 2、工作扩大化 3、工作丰富化一、工作轮换l 工作轮换也称交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。l 简答题或论述题：工作轮换的优缺点：（一）优点1、工作轮换的优点在于通过

36、丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力。2、它可以为员工提供了一个个体行为适应总体工作的适宜环境，增加员工对自己的最终成果的认识。3、它也能够给企业带来很大的益处。因为这种方法能够扩大员工的技能范围，管理人员在安排工作、填补职位空缺时，就具有了很大的灵活性。（二）工作轮换也存在一些不足之处：1、首先，工作轮换会使培训费用上升。2、其次，当员工在原先的岗位上工作效率已经很高时，这时将其轮换到中一个工作岗位，势必会影响到组织的现在生产力。3、再次，当员工的工作环境改变以后，他就需要重新适应，这需要管理人员付出很多精力来处理这些来自人际关系方面的问题。二、工

37、作扩大化l 工作扩大化，即我们所说的横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。工作扩大化可以使员工有更多的工作可以做。通常这种新工作同员工原先的做的工作非常相似。l 工作扩大化导致高效率，是因为不必要把产品从一个人手中付给另一个人而节约时间。l 该方法是通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作效率。l 尽管工作扩大化在克服专业化过强、工作多样性不足方面效果显著，但在激发员工工作积极性和培养挑战意识方面却没有太大意义。而工作丰富化的引入恰恰弥补了这方面的不足。三、工作丰富化l 工作丰富化与工作扩大

38、化相反，是对工作内容的纵向扩展。工作丰富是对工作内容和责任层次的根本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。它是对工作责任的垂直深化。它通过对员工工作动作和时间的研究，将工作分解为若干小范围的单一化的、标准化的及专业化的操作内容与操作程序，并对员工进行培训和适当的激励，以达到提高生产效率的目的。l 工作丰富化的措施： （简答题或论述题）曾考简答题（一）任务组合。任务组合即尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体。（二）建构自然的工作单元。尽可能让集体工作构成一个完整和有意义的整体。（三）建立员工客户关系。这样可以提高员工技能多样性、自主性以及反馈程度。（四）纵向的工作负荷。这样可以弥合工作中“执

39、行”与“控制”之间的鸿沟，增强员工的工作自主性。（五）开通信息反馈渠道。员工了解自己的工作进度、绩效情况，进而提高工作质量和提高工作效率。l 曾考简答题：简述工作分析方法中观察法的优缺点：（1）优点：深入工作现场，能比较全面地了解工作情况。（2）缺点：干扰正常工作行为或给工作者带来心理压力。无法感受或观察到特殊事件。如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限。无法全面收集任职资格方面的信息。l 曾考简答题：简述工作分析的意义：（1）为人力资源管理各项功能决策提供基础。（2）通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。（3）通过对工作职责、工作流程的分析，达到“人尽其职”的效果。（4）

40、通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。（5）科学评估员工的绩效，有效地激励员工。第三章 人力资源规划第一节 人力资源规划概述l 在整个人力资源管理活动中，人力资源规划起着基础性和指导性的作用。（选择题）一、人力资源规划的概念l 人力资源规划从产生到现在已经有几十年的历史了。l 20世纪初，人力资源规划的关注点主要集中在生产工人，如何提高工人的生产效率是当时的热点问题。l 20世纪60年代伴随着科技的高速发展以及组织的快速成长，人力资源规划的重点放在了人才的供求平衡上，尤其是管理人员、专业技术人员的供求平衡。l 进入20世纪80年代，制定人力资源规划的方法更加注重实效，将人

41、力资源规划与组织战略结合起来的方法也开始开发并投入使用。（一）人力资源规划的定义l 从广义上讲，人力资源规划就是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动。”l 从狭义上讲，人力资源规划是指根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合地地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。l 人力资源规划的狭义定义包含了三个含义：1、人力资源规划的制定依据是组织的战略目标和外部环境。（选择题）2、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。3、人力资源规划在实现

42、组织目标的同时，也满足个人利益。（二）人力资源规划的目标l 人力资源规划的总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。具体表现在：（1）获取并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员。（2）充分利用现有人力资源，为人力资源管理的其他各项工作提供良好的基础。（3）能够预测组织中潜在的人员过剩或人力不足，并且在供求失衡之前，调整组织人力资源需求，从而减少人力资源管理方面的支出。（4）与组织中的业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化业务规划提供支持。（5）建设一支训练有素、动作灵活的劳动力队伍，增强组织适应未知环境的能力，为实现组织的战略目标提供保障。（6）减少组织在关键

43、技术环节对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识。（三）人力资源规划应解决的基本问题l 人力资源规划主要解决以下基本问题：1、组织的人力资源现状、数量、质量、结构2、组织为实现战略目标对人力资源的要求3、如何进行人力资源的预测4、如何弥补组织人力资源理想与现状之间的差距二、人力资源规划的作用l 人力资源规划的作用主要表现在：（简答题）（曾考简答题）（一）人力资源规划是组织战略规划的核心部分。（选择题）（二）人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件。（三）人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据（四）人力资源规划有助于控制人工成本。（人工成本中最大的支出是

44、工资选择题）（五）人力资源规划有助于调动员工的积极性。第二节 人力资源规划的内容与程序一、人力资源规划的内容l 人力资源规划分长期、中期和短期规划。（选择题）l 长期规划是510年或更长的战略性计划，比较抽象；l 短期规划是13年的，任务清晰、目标明确；l 中期规划介于长期和短期之间。l 短期规划是执行计划，是中长期规划的贯彻和落实，中长期规划对组织人力资源规划具有方向性的指导作用。l 人力资源规划一般从两方面入手：一方面对组织的发展态势、工作内容、任职要求以及内部人力资源现状进行分析；另一方面，对组织未来的人力资源需求和劳动力市场相关人力资源的供求趋进行科学的预测，以便为人员的培养补充做出全

45、面而周到的安排。l 组织的人力资源规划分两个层次：总体规划和具体规划。l 具体规划主要包括以下方面（内容）：（选择题）（一）岗位职务规划（二）人员配置规划 （具体由以下内容组成）1、人力分配规划 2、晋升规划 3、调配规划 4、招聘规划 5、退休解聘规划（三）人员补充规划（四）教育培训规划 （教育培训计划包括两方面：对内挑选现有员工，加强对员工进行专业知识及工作技能培训，对外应积极猎取组织示来急需的人才。）（五）薪酬激励规划（六）职业生涯规划 （在实际中有两个层次的职业规划：个人层次和组织层次的职业规划）二、制定人力资源规划需遵循的原则 （选择题或简答题）（一）兼顾性原则 （二）合法性原则（三

46、）实效性原则 （四）发展性原则三、人力资源规划的流程 （简答题）l 人力资源规划流程的三个阶段：人力资源规划的分析阶段、制定阶段和评估阶段。（一）人力资源规划的分析阶段。主要包括以下程序：1、对组织的内外部环境进行分析（人力资源规划的第一步就是分析组织的内外部环境。）2、分析组织现在人力资源状况 （第二步就是确定组织现有的人力资源状况）（二）人力资源规划的制定阶段。主要包括以下程序：1、预测人力资源需求2、预测人力资源供给3、制定人力资源供求平衡政策4、制定人力资源的各项规划（三）人力资源规划评估阶段l 这一阶段，主要是对整个人力资源规划的有效性进行评估。（选择题）第三节 人力资源规划的预测技术一、人力资源需求预测（选择题 简答题 论述题）l 人力资源需求预测，是指人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。（一）影响组织人力资源需求的因素：（需要考虑以下影响因素）1、组织外部环境因素。（经济因素包括组织未来的发展趋势、社会经济发展状况等）2、组织内部因素。（组织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的因素选择题）3、人力资源自身因素（二）确定人力资源需求的