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1、行政与人力资源管理论文集（1）1. 建立人力资源管理体系的步骤32. 管理原本很简单53. 管理者与员工的“适度距离”74. 规则与诚信95. 领导者的加法和减法 106. 用心管理新员工 127. 工作分析实用技术 一五8. 不提高薪酬激励员工的一五种方法209. 业务员应具备哪些条件？ 2310. 班组长如何担负起安全生产的第一道防线 2511. 职业经理人之“死” 2712. 人力资源工作心得 3613. 人力资源管理者应该做些什么？ 4114. 人力资源管理的3P模型4515. 应该如何进行薪酬设计 4716. 人力资源计划的编写步骤 4917. 职务分析面谈问题样本 5018. 人力
2、资源经理比副总经理更重要 5319. 做一名上下逢源的HR经理 5520. 规范性与创新性的企业管理制度 5621. 人力资源经理的四个阶层 5822. 如何对应聘者谈薪资?6123. 人才招聘中的笔迹分析技术 6324. 民营企业与企业文化 6525. 做一名一呼百应的“队长” 7626. 中小制造业的员工管理 7827. 职业经理人“职场八戒” 8128. 执行力的培养法则 8429. 职场经营一五大禁忌8730. 职业经理人的12项修练8831. 职场中无法避讳的一三条军规9232. 怎么样让员工体面离开 9433. 怎样与离职员工面谈 9634. 直接上司如何知道下属的真实心思 983
3、5. 怎样做下属“眼中”的好主管 9936. 怎样惩罚下属？100建立人力资源管理体系的步骤企业的人力资源管理就像财务、质量、生产等管理一样，必须形成一个体系，才能确保其功能有效完整地发挥。因此，正确的人力资源管理，必须是在人力资源管理体系框架内的分块管理，建立人力资源管理体系，是有效开展人力资源管理工作的前提。建立人力资源管理体系，要遵守前后关系原则，大体上可以分为以下十二个步骤。一、建立公司组织架构要充分了解公司三至五年的中短期规划，特别是公司的发展目标及实现此目标所采取的战略手段，只有公司的目标与战略明确了，才能设计足以实现公司目标并与之相配套的组织架构。建立公司组织架构是开展人力资源管
4、理工作的根本基础。二、建立职等表组织架构建立好之后，公司的管理模式就确定了，包括岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系等就界定清楚了。为了确保组织架构中所设定的各岗位任务能得以实现，就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别、责任、权利做出明确规定。因此，以公司组织架构为基础，就可以建立职等表，而有了职等表，又为制订资薪制度建立了基础。三、编写职务说明书和完成定岗定编根据组织架构图及职等表，根据各岗位在管理组织中所处的位置、所赋予的任务、所必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等，就可以对各岗位的工作进行定位，编写成为职务说明书。再对职务说明书中所描述的内容，首先
5、评估有无疏漏是否完整、纵向横向是否保持良好衔接、授予的责任是否与所处的岗位相对应等，以确定是否有必要对职务说明书的内容进行适当调整；再进行岗位分析，评估其工作量大小，以确定此岗位所需的人数，分析整个管理组织架构所需的人数，就完成定岗定编。四、建立权限划分表（工作流程）根据岗位职务说明书，就明白了各岗位的工作事务，为了顺利完成各项事务，就必须规定各种事务的经办人、审核人、复核人及批准人等，当然，不是所有事务都需要通过四个环节来完成，有些只要三个或二个环节即可，这样就形成了权限划分表。有了权限划分表，完成各种事务的工作流程也就建立了，同时，各岗位之间的工作接口也明确了，各岗位都按权限划分表的规定去
6、做工作，公司的流程规范化就实现了。五、制订考核管理办法根据职务说明书及权限表对各岗位职、责、权的规定，结合参照公司各阶段的目标及分解到各岗位的任务，并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分，就能制订出各岗位的考核管理办法。有了考核管理办法并予以实施，员工工作实绩的好坏就一目了然，公司根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣，公司的激励体系就建立了。六、制订人力资源规划根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和公司定岗定编的要求，将公司现有的人员与所设置的岗位一一对号入座，就很容易发现哪些岗位人员有富余，哪些岗位人员需要调整，哪些岗位的人员必须淘汰，哪些岗位人员需要补充，有哪些新岗位，在什么时候设立，在未来
7、需要储备、调整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力资源规划就清晰了。七、制订薪资制度通过了解本地区同行业的基本工资水平，了解公司创利能力及分配原则，评估公司利润增长率，根据劳动法要求、根据公司的定编要求，就可以编制公司薪资总预算及年度增长方案，再参照各岗位职等、责任、工作性质、强度、难度、环境、重要性等因素，就可以划定各岗位的工资水平及增长比例，再将各岗位的总薪资分解为底薪、津贴及绩效奖等项目，以保证工资具有公平合理性、上下浮动弹性及增长幅度空间，公司的薪资制度就建立了。八、建立制约机制在建立薪资制度的同时，制订试用转正管理办法，新进人员和晋升人员的考核机制就形成了；制订异动管理办
8、法，范围含降级、平调、升级及调薪等内容，内部人才流动的渠道就畅通了；制订离职管理办法和合同管理办法等，薪资制度的执行可靠性就建立了，有了这些，对人才的制约机制就形成了。九、建立保障机制根据公司的用人宗旨，作为薪资制度的延伸，对员工的就业、健康、充电、安居、子女就学等公司政策予以明确，制订出福利管理办法，从情感方面来吸引人才和留住人才，让员工能够安居乐业，对员工的保障机制就形成了。十、做好培训及人才储备为了确保员工能与企业同步发展，同时也为了员工能适应企业更高岗位的要求，员工自身水平必须不断提升，因此，必须对员工的教育投资做出年度预算，再根据预算和员工的成长需求，按不同职等、不同部门、不同时间等
9、因素制订出培训计划。有针对性地给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，实施培训后，将员工的受训结果与薪资、晋升等机会挂钩，人才培养储备的目的就可以达到了。十一、实行干部轮调制度有了针对性的培训做基础，有了稳定的员工对相关联岗位的工作长期接触，就可以更好地实施异动管理办法，其中一项重要内容就是实行干部轮调制度，这种轮调制度的好处在于激活管理体制、导入竞争机制、防止管理思维固化、防止管理小圈子产生、培养综合性人才等，在公司不断扩大或急于用人时，也不会处于被动了。十二、签订劳动合同与所有的员工签订劳动合同，企业和员工双方都有了保障，由此来构筑制约体系和诚信体系，既确保了企业在每个时期的用人可以
10、预测和提前准备，又让员工能够对自己的职业生涯分步骤分阶段进行规划，以达到企业和员工双赢的结果。以上十二个步骤也是人力资源管理的十二项重要工作内容，它们之间环环相扣，互为支撑、互为补充，我们必须充分了解和掌握这种关联性，只有遵守体系的规则，才能发挥体系的作用。管理原本很简单有这样一个有奖征答活动:：在一个充气不足的热气球上，载着三位关系着人类命运的科学家。第一位是环保专家，他可以拯救人类免于因环境污染而面临死亡的厄运。第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。第三位是粮食专家，他能在不毛之地种植粮食，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人
11、以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？因为奖金数额庞大，征答的回信如雪片飞来。每个人都竭尽所能地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的见解。最后，结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。他的答案是：将最胖的那位丢出去。 企业管理困境凸显从某种意义上讲，这是一个混乱的时代：全球竞争、环保危机、反垄断与贸易壁垒整个商业环境进入了混沌状态，并且有愈演愈烈之势。巨变的时代对企业的生产技术要求越来越复杂，各项活动之间的整合难度越来越大，准确度需求越来越高，而管理的难度和复杂性也越来越高。企业要生存，必须尝试理解这个混沌世界的现实，尝试在混乱现状下寻找到一种行之有效的管理方式。组织需要做那些管
12、理上的转变？企业应该将注意力集中在哪些关键因素上，才能保证在巨变时代里的竞争优势？事实上，在企业繁忙的日常运营中，高层管理人员往往无法从具体事务中脱身而出，考虑问题都是从自身出发，缺乏全局观点，需要解决的问题没有解决，却人为的将其复杂化，以至于到最后越搞越乱，谁也解决不了。应对巨变的方法其实很简单，伟大的领导者的高明之处在于使事情简单明朗。“简单管理”意味着效率，意味着节省时间，这就要求我们将管理的重心放在“如何更简单快捷的对环境的变化做出反应”。这就需要我们直指管理的本质，寻找化繁为简、以简驭繁的管理思想和技巧。 领导者的职责当企业运营逐渐形成规范，当应对变化像呼吸一样自然，当每个人都知道到
13、哪个环节应该做什么，这时组织的运行效率是最高的，效果也是最好的。所以，简单管理的核心就是在企业中形成一种自然秩序。要做到简单管理，首先要求不管是高级管理者，还是普通员工，都知道自己什么时候该做什么。而最重要的是，高级管理者尤其应该清楚自己该做什么。简单地讲，高管需要成为“领导者”，而不是以控制和等级为基础的官僚主义“管理者”。所以，“管理”观念上的变革，其意义远远大于纯粹的精简管理层次。具体而言，领导者的工作不外乎以下几个方面：把握方向未来是不确定的、未知的，所以具有潜在的危险。领导人必须将对于未知的恐惧转化为强大的精神动力，这才是有效领导力的前提。所以，作为企业领导者，最重要的工作是把握方向
14、。抓住机会对于领导者来说，发现和抓住机会远远要比解决问题更加重要。因为，即使一个组织的所有问题都得到了解决，也并不意味着这个组织抓住了它可以利用的机会。当然，把注意力放在机会上并不是说可以忽视存在的问题，重要的是将问题变成机会。建立愿景对于大部分成长中的企业来说，最需要的是愿景的引领：把企业存在的价值、目标以及如何存在这三大哲学命题进行详细而富有野心的思考，把到底应该带领企业团队走向哪里的基本问题定个调子。只要勾勒出基本的原则，搭建一定的框架，余下的问题都应该在流程中解决。否则，我们就陷入混乱和犹豫不决当中。创建团队“在我做过的所有事情当中，最重要的是把那些为我们工作的人的才能协调在一起，并引
15、导向某一个目标。”沃尔特迪斯尼明确表达了作为领导者的一项工作是创建团队。内部的相互依赖性是现代组织的特点，组织的发展不只是提拔一个具有领导魅力的领导者，还必须组建一支强大的团队，一支能够驱动变革的团队，在这一个团队中的所有人都是领导者。授权与沟通最好的管理是让员工们自我管理。因此，授权和沟通非常必要。有效激励在巨变的时代，人们的工作稳定性降低，知识型员工不断增加。这些变化都需要领导者采取新的有效的激励工具。因此，管理需要围绕人性展开，给予下属使命、成就感、学习和荣誉是这个时代最有价值的激励方式。执行力是简单管理的保障当然，空谈战略是毫无用处的，高高在上并不是简单管理。一定要将公司的战略目标进行
16、细化，如核心竞争力指标有哪些，财务指标有哪些，客户满意度指标有哪些等。这些目标在部门之间如何落实，每个部门怎么将指标体系落实到具体的个人，在操作时必须要明确如何将具体进行任务分解，时间怎么安排等等。执行力不能停留在口头上，必须有细化的制度保障。在营销管理中，依据战略规划分解的指标，必须层层分解到在部门，分解到岗位，分解到个人。甚至要求将销售额指标分解到每天。只有制度不断细化，才能保证规划的执行。管理的本质在于如何将简单和繁杂平衡，而平衡就是“度”。将复杂问题简单化，简单问题复杂化，看似自相矛盾，实际上是协调统一的。宏观问题简单化，微观问题体系化，这就是一个企业的成熟之美。信任是简单管理的灵魂信
17、任对获得经营成功至关重要，没有信任的世界不可想象。团队的运作若缺乏信任，就得依靠更多的规章制度与惩处办法来管控，耗费更多的成本。而且，往往事倍功半。信任是授权的前提。当组织中缺乏信任时，最主要的根源就在于领导者自身。为什么有人惯于推诿、不负责任？就是因为没有明确自己的定位，没有明确一个职业人应有的承诺。合同就是约定和承诺，如果每个人都按要求履行了自己在岗位上的承诺，管理就简单了。信任是双向的。信任员工，在很大程度上是指信任员工会尽力做事，也会正确地做事，而员工通常不会辜负领导者的期望。从某个角度讲，信任下属，是领导者对下属品质、能力的充分肯定，但这绝不意味着让那些不具备良好品质和能力的下属任意
18、所为。因此，信任是一种理解和依赖。作为领导者，应当记住：信任下属是必要的，但不要过分，以致走上另一个极端。清晰是简单管理的基础为了实现“简单管理”，企业需要一批有良好理解力和执行力的人，要有一批能找出方法、找到工具并具备教育能力和耐心的管理者担负使命。杰克-韦尔奇说：“做到组织简单绝非易事，人们往往害怕被认为是头脑简单。事实恰恰相反，惟有头脑清醒、意志坚定的人才是最简单的。”韦尔奇提到简单管理的两个必要条件：一是领导人要头脑清醒、意志坚定；二是组织中有非常明确的价值标杆，每一个人都能理解事业的目标，每一个环节都能恰当地发挥作用。由此可见，激情、魅力或者睿智并不是优秀领导人必需的。他们必 需的特
19、质只有一个清晰。清晰是一切领导力的基础，更是简单管理的基础。所谓“大道至简”，深意尽在于此。管理者与员工的“适度距离”现代企业管理已进入到一个以人为本的管理新时代，其重要内容不再是板着面孔式的条条框框的限制，而是一门融进了管理者对职工、对事业献身精神的独特的艺术。面对面管理，是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效管理，它洋溢着浓厚的人情味。其内容外延广阔，内涵丰富，富于应变性、创造性，以因人因地因时制宜取胜。实践证明，高技术企业竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职
20、工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力，于是他便给公司总裁斯通写信，“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使
21、一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的推动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的华尔街日报披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。事情虽小，却能反映出通用公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。人际关系上常常也有“马太效应”的影子。常人总是密者密上加亲，疏者疏而愈远。美国通用电气公司总裁斯通却主张“人际关系应保持适度的距离”。现实生活中，国与国、人与人
22、之间的关系演变例子一再证明“适度距离”理论不无道理。斯通对“适度距离”身体力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。斯通自知与公司高层管理人员工作上接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从不邀公司同僚到家作客，也从不接受客邀。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他有意亲近，微笑问候，甚至偶而“家访”。1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。这位真是“有眼不识泰山”，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志美国电
23、信月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种适度距离的管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。通用电气公司像美国其他一些公司一样，从经理到基层领导人员，已有不少采用“静默沉思”法使紧张心理宁静下来，消除神经紧张所造成的不安。经常“静默沉思”的人说，自从坚持定时沉思默想后，工作效率提高了，不容易激动，能较好地对付外界压力了。而以前通用公司也普遍采用节食和体育锻炼计划来消除工作人员
24、的情绪病，虽长期执行，但见效甚微。许多人因紧张心理造成的血压升高、压抑感很重和易怒等现象并未减轻。哈佛大学心理和体育治疗研究所推广沉思默想之后，通用公司便向雇员推荐此法，公司聘请了默思辅导员指导雇员苦练这种默思法，包括瑜珈、冥想、端坐不动等。雇员们反应，他们已初步收到效果。公司在推行此法后，使公司精神病治疗费用减少27；各分公司经理用此法后工作效率大为提高，为此该分公司已安排12名一天工作1214小时的经理人员参加静默活动，工作热情普遍高涨，精神也格外饱满。企业中的人事管理要比政府、学校等其他职能管理棘手得多，因为企业人事管理的对象、性别、年龄、学历、工种、品性等方面存有更大差异。通用公司在人
25、事管理上近几年采取重大改革，改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位）。现在，反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。专家们认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工的容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。外，通用公司还别用心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起每周星期三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”9点上班，先听取
26、各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在工作日记上。各部门、车间的主管得依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。通用电气公司的日本子公司左光兴产公司还实行一种特殊的“无章管理”，也是感情化管理，最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系，增强员工
27、之间的信任，上下级之间的信任及员工对企业的信任。该公司近几年实行“无章管理”以后，年销售额在通用电气的所有海外子公司中独占鳌头。评点：作为一个企业管理者，应在搞好与员工关系的基础上来实施其管理。通用电气公司的高层就是认真地贯彻了这一原则。他们创造出一种温馨的环境，使人们受到正确地对待，从而使员尽量大的努力去工作。当然，处人技巧并不是用来操纵和控制他人的诡计和阴谋，它是控制你如何去影响他人。当控制好自己对他人的影响力，你就会更有成果、更有效率，同周围的人更加融洽。难以想像，一个人在冷冰冰、毫无生气的工作环境中会有积极的工作乐趣。规则与诚信在中国文化背景下，诚信通常是指一个人的品质问题，如果说一个
28、人不讲诚信，通常是说这个人的人品有问题。但在西方文化背景下，诚信的理解通常是能够按照游戏规则做事情，与这个人是好人坏人没有直接关系。也就是说，诚信是和规则紧密联系在一起的，离开了规则，就很难鉴别诚信规则是一种契约关系，可分为成文规则和不成文规则，不成文规则是指心理契约。中国文化传统中更注重不成文规则，这就造成了更大的不确定性。很多企业发展过程中不注重成文规则的建立，过多地依赖心理契约，容易演变成人际矛盾。比如一个企业老板引入职业经理，老板说，我请你来就信得过你，完全授权给你，你就放开干吧。经理人说，你既然请我来，就要绝对信任我，就要完全放权给我。这两者都是有问题的。我们毫不怀疑两人的诚意，因为
29、，两人在人格上是完全信任的。但信任不能代替规则，如果企业不能建立起有效的治理结构和内控机制，完全依赖双方的道德品质，在运行中磕磕碰碰多了，就演变成不信任就如同看电影，如果前排的人站起来，后面的观众必须跟着站起来，直到整个电影院的人全部站起来。此时，最后一排的观众不能寄希望于前面一排人的道德和诚信，因为，坐着无法看到电影。可见，规则大于诚信，需要先建立规则，才能谈得上诚信。老板和经理人渡过了蜜月期，往往产生很多矛盾，最后不欢而散。老板抱怨经理人职业道德有问题，不讲诚信，经理人抱怨老板有问题，当初说好的不兑现，不讲诚信。双方相互抱怨，谁都不是赢家。是不是订立了一般规则就可以了，还不行，还必须订立保
30、证规则执行的规则，才能形成好的完整的规则。好的完整的规则给遵循规则的人以鼓励，给违背规则的不道德者应有的惩罚。否则，违背规则没有得到惩罚，违背规则的机会成本很低，潜在收益可能很大，大家就没有积极性执行规则，发而有积极性违背规则。规则一旦被破坏，哪怕一次，就失去了作用。民营企业中成文的规则少，但也有一些，但为什么执行不好，原因之一是往往是制定规则的人首先破坏了规则。老板多变，使很多规则形同虚设。不同的文化传统，对规则的理解和重视程度是非常不一样的。有这样一个故事：有一个中国小伙子，是名牌大学的高才生，仪表堂堂，很多女孩子都喜欢他，想和他叫朋友，他挑来挑去，快30岁了也没谈成合适的。后来他出国留学
31、，交了一个美国的女朋友。有一天晚上，骑着摩托车带女朋友兜风，深更半夜，路上每人也没有警察，路口是红灯，就一加油冲了过去。回去女朋友就和他分手了，原因是女朋友觉得他红灯都敢闯，还有什么事情不敢干，万一哪天做出什么违法的事，所以，和他在一起没有安全感，拜拜了。小伙子很郁闷地回国了，别人给他介绍了一个漂亮的女朋友。有一天晚上，骑着摩托车带女朋友兜风，深更半夜，路上每人也没有警察，路口是红灯，他乖乖地等着，直到变成绿灯才走。回去女朋友又和他分手了，原因是女朋友觉得他深更半夜没有人，连红灯都不敢闯，还能干什么事，窝囊废，所以，和他在一起没有安全感，拜拜了。可见，不同的文化对规则认真程度是不一样的，一种背
32、景下认为遵守规则是起码的条件，一种背景下则认为破坏规则是起码的条件，是一种荣耀。企业经营管理要建立规则，更重要的是身体力行执行规则。这样才能有规则，有诚信领导者的加法和减法教你“甩”活给下属怎样防止领导忙得团团转，下属却没事干？实话说，在不同企业从事了很久的管理工作，但就角色而言，无非两种：一种是部主仁下，另一种是领导所采用的方法制很多，实则也很简单，一个减法，一个加法。就领导而言，应该是做减法的角色；被领导的部下，理应是做加法的。一加一减，自然地形成落差，恰似山涧瀑布流露的美感，无意之中弹奏出组织运行的美妙韵律。领导越善做“减法”，下属的空间越大思考，越来越直。做领导的一个好的思维方式，是由
33、表及里，有面及点，不断聚焦于一个坚定的方向，切入到目标的最核心部位，进行最直接地思考、判断和结论。就像剥春笋，一层一层地往里剥，直至显现出最鲜嫩的笋尖。同样，思考的开始过程可以很宽广，兼顾方方面面，但是，随着思考的度加强，一点点往里钻，越来越直接地揪到问题的节骨眼的时候，给人以茅塞顿开，豁然开朗之感。相反，如果把思考路线变得复杂的话，就容易陷入湿手沾面粉的窘地，难于自拔。说话，越说越少领导的管理魅力和艺术的焕发，关键靠脑袋上面那张嘴。在国内IT业中有颇有名气的金蝶公司，员工这样评价他们的老板徐少春，“近几年来，他的脾气越来越温和，话说得越来越少了。”徐少春本人在回答记者提起的这件事时说：“确实
34、，我说话越来越少了。比如开会时，开头说两句，结束时再说两句。大部分时间里，让大家在说。”领导说话少了，至少可以说明两层意思：一是领导自己超脱了，开始在做更重要的事情，让出了更多空间给员工，使组织自如运行；另一方面说明员工能够自由地思考，自由地表达想法了。若使组织有效运行，最忌讳的就是领导在大会小会不分场合地滔滔不绝地说话。事情，越做越简。领导应该善于穿过复杂的沼泽地，走向简单驾驭事物规律的彼岸。当身临其境于办公桌上文件如山、电话铃接连不断、访客络绎不绝、忙得不可开交的时候，其原因无非有二：一、做的内容不对，本不该自己做的，却在自己用心地做；二、做的方式不对，该是那样做的，却是这样来做了。不管怎
35、样，领导永远做最重要的事，决定正确的事，尽可能不断地分出自己不该做的，别人一定会做得更好的事。始终使自己的嘴、手、脚处在一个空闲的状态，惟一不能空闲的就是自己的脑子。下属越善做“加法”，就越会被领导赏识话要说回来，一个好领导一定是始于一个善于做加法的部下。处在被领导的地位的部下，认认真真做好加法，善于把一个想法、一点建议、一件事务，淋漓尽致地做到极致，这是一种机会、磨练和升华。遇到问题，起码要考虑好三个方案。做部下的在向上级报告情况的时侯，一定要在之前周密思考，兼顾各方，切实可行地提出三个方案，让领导定夺。同时在这三个方案中，一定要有自己的首选方案。这样，既可给领导多方面的选择，又能在领导面前
36、表现自己的才华。日积月累，作为部下自己的独立工作能力就会逐步提高，也为今后职业生涯打好基础。尽管有时会被领导否定自己提出的所有方案，也不要灰心，反应该从另外一个角度去体会学习领导所决定的方案。面对困难，学会散发柔性思维。遇到难解的问题才是有趣过程的开始。管理乐趣的真谛就是源于难题的破解。遇到难题能把自己的思维空间打开，尽可能把一个问题的各方面想得复杂一点，然后归纳、筛选出自己的多维权衡选择。这样，既能够培养出自己的工作能力和乐趣，又能获得领导的赏识。日常小事，尽可能追求周密精细。人与人之间的距离往往在于不经意小事上精妙得体的处理过程之中，拉开了成长的距离。在一个组织里，一般情况下，惊天动地的事
37、几乎不会发生，日复一日的事总在发生，当你能够最简单的ABC做好，而且能够持久地丝丝入扣，步步到位，时间长了就会积累出属于自己的生存价值来。说到这里，似乎可以得出这样一个定理：当组织内部出现了当家人在忙个不停地做加法时，周围的员工一定在忙中偷闲拉家常，争先恐后做减法。反之，领导“气定神闲”在做减法的时候，部下一定是全神贯注，忙得不亦乐乎地做加法。这样的话，这个组织一定在有效规则的基础上畅通运行。用心管理新员工在人的生命周期中，孩童时期的我们对于这个世界属于新来者，那时我们受到的教育或经历，是后来人生发展的基础，会对之后的人生产生重要的影响。与此非常类似，新员工刚入组织的这一时期也是一个很特殊的时
38、期。他在这一时期受到的待遇和影响，对于他今后的工作方式和绩效也有很大的影响。有效的新员工管理，对整个人力资源管理来说具有重要的意义。对员工开始阶段做的努力会在之后得到加倍的回报。尽管有越来越多的公司已经开始重视新员工的导入工作，但对于新员工，在他们进公司的初级阶段就打下一个良好的员工管理的基础，我们所必须做的还有很多。 案例：刚刚招进来的员工没过多久就不辞而别了，这是让很多HR主管们头痛的事情。事实上，员工初到企业的阶段正是离职发生概率最高的阶段。当然，这其中有很多的原因：如在应聘时，对公司是“雾里看花”，来了以后发觉不合适的；还有本来就是抱着“骑驴找马”的心态，随时准备换“码头”的。我们重点
39、来看一看那些我们组织需要的，却因“对组织失望”而离去的新员工们。为什么他们会对组织失望，进而做出离职的决定呢？我们先看看新员工的普遍遭遇。第一天到XX公司上班的大学毕业生小李就感到特别失望，部门经理不在,办公桌堆满了前任留下的办公用品。午餐时,小李从同事那里了解到一些公司的情况。第二天,部门经理把小李叫到自己的办公室开始分派任务。第三天,小李被部门经理“教训”了几句。原来,经理让小李送一份材料到楼上的财务部,小李送去之后,又继续自己的工作了。过了一会儿,经理走了过来,问他:“交给财务了吗?是谁接过去的?”小李回答:“交去了,是一位女士接的,她告诉我放那儿好了。”经理一脸不悦:“交给你工作,你一
40、定要向我汇报结果,知道吗?”小李虽然嘴上说“知道了”,但不满的情绪已写在了脸上。小李就这样开始了他的新工作，很难想像组织能够获得他足够程度的工作投入。新员工有怎样的需求和心理特点对于一个陌生的环境，新员工一方面想尽快地了解企业概况、价值观念、规章制度、工作任务等。另一方面在心理上又有着重重的顾虑和压力，担心自己能否被其他的员工接受，上级、同事是否给自己很好的帮助等等。很多公司都有很正规的上岗培训，这对于解决第一方面的需求是很必要的。但对于员工去留影响最大的却是第二方面，也是很多公司忽视的方面。因而，消除新员工的心理压力对于降低新员工的离职率是很重要的。心理学家的研究表明，如果新员工感受到新的工
41、作岗位既友好又专业，他的自信心和对工作的投入程度都会大大增强。消除新员工的心理压力往往体现在上岗培训之外的细微之处。正如人际交往中第一印象的重要性，给新员工留下良好的第一印象是很必要的。有一些公司的做法很值得推荐。如西门子公司的人事部会提前通知公司前台，在某个时间某新员工来公司报到，公司会及时安排员工到前台迎接新员工。新员工被带到各个部门，新员工的办公桌、电脑、电话、名片、移动电话、网络、电子信箱、文具等所有的办公用品早已准备妥当，桌上摆着美丽的鲜花欢迎新员工的到来，并有一张欢迎辞，上面详细地列有第一天的日程安排。员工就餐等都有人带领，周到、人性化的措施马上给新员工“家”的感觉，让他们感觉到西
42、门子的细致、人性管理风格。当然，并不是只有这样“铺张”地迎接新员工，才能起到良好的效果。只有亲切的话语、整洁的办公桌也可能同样有效，最主要的是要让新员工体会到组织的细心周到和真诚。对公司的感情就从这良好的“第一印象”开始了。对于新员工造成心理压力的又一个重要的方面就是不良的人际关系氛围及老员工的态度，它甚至可能使你之前的鲜花、欢迎卡片等等所有的努力付之东流。毕竟要和新员工朝夕相处的是这些老员工们，他们的态度直接影响着新员工的心理。因而对于老员工采取适当的管理措施也是非常必要的。对于新员工的到来，应该给老员工适时明确的通知，并告之新员工即将担当的角色，并要求他们为新员工提供帮助。新员工到来时，要
43、将他们一一引荐；另外，新员工的主管还不应忘记向新员工了解其前雇主的一些情况。主要是为了了解新员工有什么旧的观念或习惯与这里的文化不相配合，以便通知新员工及时地调整。只有消除了新员工的心理顾虑，尽快融入到新的环境中，新员工才能安心投入到工作中。新员工管理与心理契约心理契约是指雇员与组织之间对于双方的权利和义务的主观信念。不同于有形的、书面明确写出的契约：如劳动合同、组织制度、规章守则等等，心理契约是根据这些有形契约以及其他因素所形成的，主观上对组织与自己各自应当担负什么样的责任，及享有什么权利的一种的信念。显然，书面契约约定了双方的权利义务，但如何感知、理解它们则是决定员工的行为及判断的决定因素
44、。而且正式的协议不可能涉及雇佣关系的方方面面，对于正式协议未尽的工作及事宜，正是由心理契约发挥作用。心理契约的履行与否对于员工的行为有重要的影响。对于心理契约的违背，心理学家指出：“心理契约的违背是一种主观性的体验，它是指一方认为另一方没有充分实现心理契约，而不管这种契约的违反是否真的存在。”当员工感知组织违背了心理契约，他会重新考虑与组织之间的交换关系，并可能会表现在行为上。如表现出对组织失望，降低对工作的投入程度，甚至选择离职等等。正如Schein指出：尽管心理契约是内隐的，但它却是组织行为的一个重要决定因素。而契约违背的大部分原因是由于雇佣双方对契约的内容没有一致的认同。也就是说雇佣双方
45、对于一个承诺是否存在，或对承诺的内容理解不一致。因为心理契约是内隐的，是双方对权利义务的主观信念，因此内容的统一并不像有形契约那样容易达成。因此，在员工和组织之间建立内容一致的心理契约对组织具有重大的影响。研究表明，员工心理契约的产生和维持主要受三个因素的影响：雇佣前的谈判。工作过程中对心理契约的再定义。保持契约的公平和动态平衡。由此可见，新员工在即将进入组织之前，就已经建立了某种程度的心理契约，而契约的内容主要来自于招聘人员。如招聘人员在招聘时声称：“这个部门的员工一般在2年内会有外派的机会。”也许他的原意只是一种描述，但在雇员眼里则是一种隐含的承诺。但不幸的是，影响员工今后承诺是否能实现的往往并不是招聘者，而是员工的直接主管，而他们的主管往往不清楚其同事在招聘中都许下了什么样的承诺。这样，当员工发现当初的承诺根本无法实现时，就会产生失落感。解决的办法主要有在招聘时要提供工作的真实情况，并有主管的积极参与。以便使新员工在进入组织之前，尽可能地对组织的义务（主要是能提供的回报）及自己的义务（需要做哪些工作）建立正确的认识。经过雇佣前的谈判，新员工已经建立了与组织的心理契约。但不可避免的是，这种心理契约往往是不太正确或不太全面的。这就需要在新员工进
