人力资源管理实践报告[1].docx

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1、人力资源管理课程实践报告部 系： 管理系 年 级： 11 专 业： 公共事业管理 班 级： 1班 指导教师： 张硕 学生姓名： 2014.2目 录1.部门组织结构设计与责权要求：1.模拟一个公司，名称、机构健全。并对其进行SWOT分析。2.完成公司下设部门组织结构设计与责权编写，要求3个以上不同类别部门。2.工作分析与职位说明书要求：1.每位同学选定一个岗位，完成所选岗位的职位说明书。2.运用胜任素质模型，小组共同完成某一职位的素质分级定义表。3.人力资源规划要求：1.完成公司人力资源规划方案。2.完成公司人力资源规划总结。3.进行需求预测时掌握人员替换、水池模型、马尔科夫模型等方法。4.招聘

2、管理要求： 1.完成公司招聘工作计划。2.完成公司招聘评估报告。3.完成公司校园招聘方案（或企业内部招聘方案）。4.运用结构化面试、无领导小组讨论等方法组织一次有效的面试。5.培训管理要求： 1.根据员工要求，组织一次企业内部培训。 2.每一小组组织一次培训游戏。6.绩效管理要求： 1.小组成员为各自岗位设计绩效考核量表。 2.选取企业的某一部门制定部门绩效考核方案。7.薪酬福利管理要求： 1.完成薪酬调研工作报告2.以关键部门为例，制定薪酬调整工作计划3.制定企业弹性福利计划。附录：员工手册医药公司员工手册范例1.部门组织结构设计与责权要求：1.模拟一个公司，名称、机构健全。并对其进行SWO

3、T分析。2.完成公司下设部门组织结构设计与责权编写，要求3个以上不同类别部门。例：市场部组织结构与责权部门市场部部门负责人市场部经理直属领导营销总监部门组织结构图部门编制市场部经理经理级1人市场公关主管市场策划主管促销主管市场拓展主管广告主管产品主管市场调研主管主管级7人促销专员市场策划专员市场公关专员市场拓展专员广告专员市场调研专员产品专员视情况而定职责1根据市场调研结果，开展现有市场分析和未来市场预测2负责市场策划、公关与市场开拓工作3负责制定营销、产品、促销、形象等策划方案，并协助相关部门共同实施4负责产品、产品线的规划与管理工作5负责企业广告战略的制定与实施工作权力1有制定市场战略的参

4、与权2有对各类市场策划方案的审核权3有对市场开发计划的执行权4有对部门内部员工的考核权5有对部门内部员工聘任、解聘的建议权相关说明编制人数审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期例：招聘部组织结构与责权部门招聘部部门负责人招聘部经理直属领导人力资源总监部门组织结构图部门编制招聘部经理经理级1人招聘主管招聘专员测评主管经理助理主管级3人测评专员视情况而定职责1负责编制人力资源需求计划、招聘计划2负责招聘渠道的拓展与维护工作3负责招聘过程中的人才测评与甄选工作4负责人员招聘的具体实施工作5负责建立后备人才选拔方案和人才储备机制权力1有对人力资源需求计划、招聘计划的审核权2依据任职资格，有人才甄选的

5、权力3有开展部门内部工作的自主权4有对部门内部员工的考核权5有对部门内部员工聘任、解聘的建议权相关说明编制人数审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期第一类 高层管理类部门组织结构与责权 董事会组织结构与责权 总经理办公室组织结构与责权第二类 战略管理类部门组织结构与责权 战略管理部组织结构与责权 企业管理部组织结构与责权第三类 行政后勤类部门组织结构与责权 行政部组织结构与责权 后勤部组织结构与责权 物业部组织结构与责权第四类 生产技术类部门组织结构与责权 生产部组织结构与责权 技术部组织结构与责权 研发部组织结构与责权 产品部组织结构与责权 设备部组织结构与责权 设计部组织结构与责权 装配

6、部组织结构与责权 质量管理部组织结构与责权第五类 工程项目类部门组织结构与责权 工程部组织结构与责权 项目部组织结构与责权 材料部组织结构与责权 造价部组织结构与责权第六类 物流采购类部门组织结构与责权 采购部组织结构与责权 仓储部组织结构与责权 配送部组织结构与责权 运输部组织结构与责权 船运部组织结构与责权第七类 营销企划类部门组织结构与责权 市场部组织结构与责权 企划部组织结构与责权 广告部组织结构与责权 公关部组织结构与责权 市场调研部组织结构与责权第八类 销售促销类部门组织结构与责权 销售部组织结构与责权 直销部组织结构与责权 零售部组织结构与责权 促销部组织结构与责权 接单部组织结

7、构与责权 单证部组织结构与责权 进口部组织结构与责权 出口部组织结构与责权 电子商务部组织结构与责权第九类 财务证券类部门组织结构与责权 财务部组织结构与责权 结算部组织结构与责权 资产部组织结构与责权 审计部组织结构与责权 投资部组织结构与责权 证券部组织结构与责权第十类 服务信息类部门组织结构与责权 客服部组织结构与责权 法律部组织结构与责权 电脑部组织结构与责权 网络部组织结构与责权第十一类 人力资源类部门组织结构与责权 招聘部组织结构与责权 培训部组织结构与责权 绩效薪酬部组织结构与责权 劳动关系部组织结构与责权 人力资源部组织结构与责权2.工作分析与职位说明书要求：1.每位同学选定一

8、个岗位，完成所选岗位的职位说明书。2.运用胜任素质模型，小组共同完成某一职位的素质分级定义表。例：企划部经理职位说明书编号：职位名称企划部经理所属部门企划部直接上级总经理直接下级企划主管任职资格1学历、专业知识大学本科以上，具有企业管理、市场营销、广告宣传、公关、策划等相关专业知识2工作经验五年以上相关职位工作经验职责一职责表述：市场调研管理工作任务1根据企业发展的需要制订市场调研计划并组织实施2通过对行业动态、竞争对手等情况的调研活动，分析调研数据，撰写调研报告并上报总经理，为企业的经营决策提供依据3根据市场发展变化情况，适时提出企业发展方案或经营调整方案考核重点：市场调研计划及时实施，数据

9、的准确、科学程度职责二职责表述：组织实施企业形象设计工作任务1编制企业形象设计纲要、方案，报领导审核 2分阶段进行企业形象设计工作，并对企业形象设计的费用进行控制考核重点：领导对企业形象设计工作的满意度职责三职责表述：公关管理工作任务1统一组织、协调企业和各子公司的公关业务及市场策划活动并监督实施2直接策划、组织企业重大的公关活动3定期总结、评估，撰写公关活动效果评估报告，提出改进措施考核重点：企业公关、市场活动的有效性职责四职责表述：对外宣传管理工作任务1安排部门员工收集、整理并编制企业对外宣传的资料，及时印刷分发 2与新闻媒体建立联系及合作关系，对企业对外的信息传播及媒体信息的发布进行统一

10、管理3选择正确的宣传方式、渠道，做好企业宣传工作考核重点：企业品牌的知名度，市场份额的提升程度职责五职责表述：费用控制工作任务1审查和控制企业及各子公司（工厂）的公关业务及市场策划活动的费用预算2监督、审核各项公关、宣传费用的支出，尽量降低企业经营成本考核重点：成本控制的有效性职责六职责表述：企业文化建设工作任务1编制企业文化建设发展纲要，报领导审核2与人力资源部共同组织实施企业文化建设的各项活动3指导编辑企业内部刊物4对企业文化建设的费用进行控制考核重点：企业文化的实施效果职责七职责表述：部门内部管理工作任务1负责本部门各项规章制度的建立、修订完善2对本部门员工工作进行安排、考核和业务指导3

11、管理部门内部各项事务考核重点：本部门各项工作的顺利开展程度例：管理人员素质测评管理人员素质测评要素构成测评维度一级指标测评要素二级指标三级指标个人内在能力个性品质诚信正直自信心成就动机适应能力应变能力逻辑思维能力改革创新能力人际沟通能力个人影响力沟通技能客户服务导向组织管理能力业务组织能力目标管理能力团队建设能力果断决策能力危机应变及处理能力管理人员素质测评方案范例有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评一、前期调查准备工作1.测评背景调查有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因

12、此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。2.成立测评小组测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。3.销售经理的工作分析测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。二、构建销售经理胜任素质模型1.初步确定胜任素质要素首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测

13、评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。最终得出初步的24项胜任素质要素（如下表所示）。销售经理胜任素质要素初步列表胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素销售专业知识积极主动性团队建设和协作能力创新能力医药广告专业知识灵活性和适应性果断决策能力人际关系营造能力成本收益意识行为的结果导向领导指挥能力说服沟通能力销售技能自我成就动机管理绩效个人影响力信息调查与收集能力思维分析能力组织计划能力客户服务倾向职业兴趣取向书面交流能力时间管理能力承受压力能力2.将胜任素质要素归类首先，将上述24项素质按个人内在素

14、质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。下表即是分类后的素质构成情况及重要程度调查表。初步胜任素质分类及重要程度调查表填表说明：按各个要素对销售经理胜任工作的重要性进行打分，采用10分制，“16分”表示“一般重要”，“6（含）8分”表示“比较重要”，“8（含）10分”表示“非常重要”。测评维度胜任素质要素重要程度调查评分16分6（含）8分8（含）10分个人内在素质专业知识销售专业知识医药广告专业知识成本收益意识个人内在素质心理素质职业兴趣取向积极主动性灵活性和适应性自我成就动机思维分析能力承受压力能力创新能力个人内在素质专业技能信息调查与

15、收集能力销售技能时间管理能力人际关系能力书面交流能力人际关系营造能力说服沟通能力个人影响力客户服务倾向组织管理能力团队建设和协作能力果断决策能力领导指挥能力管理绩效组织计划能力行为的结果导向其次，由测评专家统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的8项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此8项素质的行为进行分级定义（如下表所示）。销售经理胜任素质要素的分级定义表重要程度得分胜任素质要素级别测评得分各级别的行为定义8组织计划能力较弱1能够调动组织成员的积极性，相互启发补充，懂得运用工作进度表中等2善于发挥团队作用，能够发现并运用他人的优点善于运用工作进度表、考核表等工具安排工作计划熟练3有目标、

16、系统化地协调工作，能够为自己和下属拟订必要的工作计划，有计划地运用材料和资源；擅长于组织和安排各种活动，协调活动中的人际关系出色45根据工作要求和现有资源制订出合理的工作计划，对工作的优先顺序做出准确判断和安排；考虑各种可能出现的危险和问题，制定工作考察表、工作进度表，并严格执行7.5说服沟通能力较弱1观点鲜明，能明确表达自己的立场，阐述的内容有一定的针对性中等2论证严密，通过有力的辩驳维护自己的观点，并能把握适度让步和坚持己见之间的分寸熟练3能够以理服人，并接受合理的建议，善于理解他人的建议与意见出色45能够坚定不移地维护自己正确的观点，能够处理一对多的辩驳7人际关系营造能力较弱1维持正式的

17、工作关系，偶尔在工作中开始非正式的关系中等2在工作中与同事、客户进行非正式地接触，刻意建立融洽关系熟练3在工作之外的俱乐部、餐厅等地与同事、客户进行接触，与同事、客户进行相互的家庭拜访出色45与同事、客户变成亲密的私人朋友，并能对人际资源进行归类管理、开发运作，能利用私人友谊扩展业务6.5团队建设和协作能力较弱1运用复杂的策略提升团队的士气和绩效，以公正的态度运用职权中等2保护组织的声誉；取得组织所需的人员、资源和资讯；确保组织的实际需要得到满足熟练3将自己定位为领导者；确保他人接受自己提出的任务、目标、计划、趋势、政策；树立榜样，确保完成组织任务出色45拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，

18、激发下属对团队使命的兴奋感6思维分析能力较弱1能够进行因果关系分析，发现问题的基本关系，确定需要执行的活动的先后顺序中等2能把复杂的问题、过程或项目进行系统分析，化繁为简；能够把资料中大量的信息进行归类，为决策提供参考熟练3考虑讨论问题中各个方面之间的联系；能识别出问题产生的若干原因，并分析相应的对策及可能的结果出色45在两难问题的讨论中，将正反两方的优缺点分析得很透彻，能抓住问题的实质；能预见性地分析各种可能出现的问题，并寻找出最佳的解决策略5.8果断决策能力较弱1对存在的问题有一定的理解，能够分析正反两个方面的结果；在他人的帮助下能对情况做进一步的分析中等2能较全面地分析问题，能够分析决策

19、的各种结果，能够提出一些建议供他人参考熟练3能够运用决策，客观地分析存在的问题，采取措施；积极与他人探讨，提出合理化建议，为组织提供有力的支持出色45善于根据具体情况进行正确判断和果断决策，为组织在关键问题上的发展方向提出有导向性的建议5.5客户服务倾向较弱1为客户设想，使事情变得更加完美，表达对客户的正面期待中等2收集有关客户的真正需求，找出符合其需求的产品或服务，并让客户随时能找到自己熟练3重视组织的长期效益，以长远的战略眼光解决客户问题；站在客户的角度思考并做出短期内对组织不利但在长期实则有利的决策出色45成为客户信赖的顾问，依照客户的需要和问题，提出独特见解的意见，深入参与客户的决策过

20、程，指导客户如何解决艰难的问题5.2成本收益意识一般12有一定的成本意识，但未采取措施控制成本中等34掌握一定的财务知识，有控制成本的意识，并运用于管理过程中熟练45熟练运用自己掌握的财务知识，采取措施控制成本，从投入、产出的角度来处理销售业务和管理等各个业务部门最后根据调查得来的最终分数，运用加权平均法计算各个要素的权重，结果如下表所示。销售经理8项胜任素质权重表胜任素质要素重要程度调查得分权重组织计划能力88/51.5=15.53%说服沟通能力7.57.5/51.5=14.56%人际关系营造能力77/51.5=13.59%团队建设和协作能力6.56.5/51.5=12.62%思维分析能力6

21、6/51.5=11.65%果断决策能力5.85.8/51.5=11.26%客户服务倾向5.55.5/51.5=10.68%成本收益意识5.25.2/51.5=10.10%总分51.5100%三、选择测评方法、编制测评工具根据上述八项测评要素的特点，测评小组决定首先以专业知识测试和心理测试从八名候选人中选四人进入第二轮，再组织四人开展无领导小组讨论、角色扮演、公文筐测验，最终决定胜出者。若遇到平分秋色的两位候选人，可运用结构化面谈来甄选。四、实施测评1.培训测评小组成员的操作规范培训内容包括标准实施测评规程（主要测试应做的事和不宜做的事）、标准指导语（主要测试要说的话）以及施测过程中的时间控制、

22、现场情况应急处理等。2.准备好所需要的场地、设备和材料测评场地要求采光好、无噪音，空间上能合理布置桌椅。测评设备包括白板、音像放映设备和摄像装置等。被测人员所需材料包括测试编号、题本、答题纸、草稿纸、铅笔和橡皮等；测评人员所需材料包括测评手册、记录纸和计时器等。3.具体实施方案测评实施的具体过程如下图所示。专业知识测试时间：2小时关于营销知识、管理知识和财务知识测试试卷心理测试时间：3小时霍兰德职业兴趣与价值观测评量表、卡特尔16PF测评量表和艾森克人格问卷评价中心技术时间：6小时公布素质测评结果无领导小组讨论、公文筐测验、角色扮演和结构化面试应有的沟通、培训方案初选甄选测评实施方案简图五、处

23、理测评数据1.初选阶段数据处理专业知识测试和心理测试的结果可用下表来反映，并按八位被测者的测试总得分排名。被测人员专业知识测试、心理测试得分汇总表被测人员专业知识测试心理测试总分名次16PF测评量表霍兰德职业兴趣测评量表艾森克人格测试问卷被测D1被测B2被测F3被测A4被测E5被测C6被测H7被测G82.甄选阶段数据处理首先，分别汇总测评人员对被测A、B、D、F在无领导小组讨论、公文筐测验、角色扮演及结构化面试中的表现评分，填入评分表中。例如，被测A在无领导小组讨论中的表现由其中四位评委评分，下表即是他们的评分统计表（以5分制为例）。评委对被测A在无领导小组讨论中的评分统计表测评项目：无领导小

24、组讨论 被测人员姓名：被测A 测评日期： 年 月 日 评委测评要素（权重）评委1评委2评委3评委4平均分组织计划能力（15.53%）54454.5说服沟通能力（14.56%）55555.0人际关系营造能力（13.59%）45454.5团队建设和协作能力（12.62%）44534.0思维分析能力（11.65%）54344.0果断决策能力（11.26%）55555.0客户服务倾向（10.68%）55444.5成本收益意识（10.10%）54544.58项胜任素质加权得分(平均分权重)4.507与此同时，为了提高报告的直观性和可读性，可将统计表中的数据转换成统计图，如下图所示。评委对被测A在无领导小

25、组讨论中的评分统计图3.汇总结果比较总结四个项目的测评结果，如下表所示。被测A、B、D、F在评价中心项目中的得分汇总表被测人员无领导小组讨论公文筐测验角色扮演结构化面试总分名次被测F4.6114.5505.0004.60018.7611被测A4.5074.5624.5004.55118.1202被测D4.4504.5404.4504.53317.9733被测B4.4104.5004.4304.51117.8514最后，经过所有测评人员及测评专家商议，确定被测F为销售经理。六、撰写测评报告综合分析上述数据和图表，将本次素质测评实施的具体情况形成书面报告，提交人力资源部经理和企业最高决策者，作为他

26、们做出人事决策的参考。七、跟踪评估结果跟踪考核销售经理上任后的工作表现，评估本次素质测评的实际成效，以便改进素质测评的流程和方法。3.人力资源规划要求：1.完成公司人力资源规划方案。2.完成公司人力资源规划总结。3.进行需求预测时掌握人员替换、水池模型、马尔科夫模型等方法。人力资源规划工作方案、一、目标二、工作任务三、人力资源规划前的工作（一）企业人力资源规划环境分析（二）人力资源需求预测（三）人力资源供给预测（四）人力资源供需平衡决策四、人力资源规划五、人力资源规划工作评估（一）评估标准（二）评估方法人力资源规划工作总结一、人力资源规划工作情况概述（一）上一阶段企业人力资源情况（二）人力资源

27、规划目标（三）人力资源规划原则二、人力资源环境分析（一）人力资源环境优势（二）人力资源环境劣势三、工作实施（一）人员招聘规划（二）人员配备规划（三）人员使用规划（四）薪酬福利以及绩效考核规划（五）人员培训规划四、人力资源规划工作总结（一）工作成绩（二）需要改进的地方人力需求预测表1职位类人员需求预测表填表日期： 年 月 日人员类别现有人数计划人数空缺预测人员流失年度预计人员需求总数调动晋升辞职退休辞退其他合计总监经理主管一般员工合计填表人： 审核人：填表说明：本表格用于人力资源部经理进行职位类人员需求预测，最终由总经理审核。2各部门人员需求预测汇总表填表日期： 年 月 日部门职务人员要求需求人

28、数备注专业学历经验市场部部门经理部门主管销售代表合计人事部部门经理部门专员合计生产技术部部门经理部门主管一般员工合计总计填表人： 审核人：填表说明：本表格用于各部门员工需求预测申请，由人力资源部经理审批。人力供给预测表预测范围预测情况人员类别合计总监技术人员工程师内部供给预测现有人员拥有量未来人员变动量规划期内人员拥有量第1季度第2季度第3季度第4季度合计外部供给预测第1季度第2季度第3季度第4季度合计填表说明：本表格用于企业员工供给预测，由人力资源部经理填写。人员编制增减表1年度人员编制增减表人员类别2008年2009年现有人数计划人数增加(减少)人数现有人数计划人数增加(减少)人数高层管理

29、者中层管理者基层管理者普通员工合计统计人： 审核人： 填表日期： 年 月 日填表说明：本表格用于企业年度各级员工编制，由人力资源部经理填写，由总经理审核。2部门人员编制增减明细表人员编制情况部门人员基本情况备注合计姓名所在职位入职日期聘用人员市场部生产部合计人离职/辞退人员人力资源部企划部合计人填表人： 审核人：填表说明：本表格由人力资源部汇总填写后交由总经理审核。人力资源规划表1年度人力资源规划表（范本一）规划类别年份备注各类别职位人员计划高层管理人员中层管理人员基层管理人员技术人员普通员工各部门人员计划财务部人力资源部生产部工程部市场营销部公关推广部合计填表人： 审核人： 填表时间： 年

30、月 日填表说明：本表格由人力资源部经理填写，由总经理审批。2年度人力资源规划表（范本二）级别部门人数规划人员学历要求2010年2011年2012年博士硕士本科大专高层人员总监财务部生产部市场部人事部中层人员经理财务部生产部市场部人事部基层人员主管财务部生产部市场部人事部合计技术人员软件技术人员生产技术人员合计一般员工人事专员市场销售专员合计总计人数填表人： 审核人：填表说明：本表格用于各部门人员规划，由人力资源部经理填写，由总经理审核。4.招聘管理要求： 1.完成公司招聘工作计划。2.完成公司招聘评估报告。3.完成公司校园招聘方案（或企业内部招聘方案）。4.运用结构化面试、无领导小组讨论等方法

31、组织一次有效的面试。招聘工作计划一、招聘目的二、工作目标三、人员需求四、招聘渠道选择五、人员选拨时间安排六、招聘预算七、招聘工作安排招聘评估报告一、招聘评估目的二、招聘简介三、招聘成本评估四、招聘效果评估五、招聘工作总结校园招聘方案一、校园招聘的目的及意义二、招聘要求（一）专业要求（二）招聘人数（三）具体要求三、招聘流程（一）收集简历网络招聘、参加校园宣讲会（二）简历筛选（三）笔试（四）面试（五）发放录用通知四、校园招聘评估招聘计划表1招聘计划表（一）企业名称：填表日期：招聘职位招聘人数专业及学历要求招聘时间招聘经费预算备注审核人总经理签字2招聘计划表（二）编号： 日期： 年 月 日招聘职位岗

32、位职责招聘人数专业及学历任职资格招聘时间到岗时间备注合计招聘成本预算备注人力资源部经理总经理填表说明：本表格由人力资源部用于编制人员招聘需求计划。招聘成本表填表人填表日期年 月 日人力成本负责人所花费时间（分）成本（元）资料费用办公费用行政管理费用广告费用差旅费用参展费用员工推荐奖金其他费用合计备注人力资源部经理财务部经理总经理填表说明：本表格用于核算招聘成本。招聘报告表编号： 日期： 年 月 日应聘人数_人初试合格_人面试合格_人复试合格_人合格率_%招聘计划完成率_%费用预算_元实际支出_元节约/超支率_%预定时间_天实际时间_天提前/滞后率_%计划招聘方式实际采用方式各职位应聘情况报告序

33、号招聘职位应聘人数初试合格复试合格甄选人数到岗试用说明：本表格由人力资源部负责填写，上报相关领导审批。面试登记表姓 名性别男女民族贴照片处籍 贯婚否政治面貌出生日期年 月 日户籍地址身份证号码家庭住址邮政编码职称外语水平毕业院校专业辅修专业学 历硕士及以上 本科 大专 高中及以下 应聘岗位期望薪酬联系方式固定电话手机E-mail受教育情况起止时间学校担任职务主修专业/课程获得学位/证书工作经历起止时间单位名称职务薪酬水平证明人联系方式主要家庭成员姓名关系工作单位职务住址联系电话自我评价签名：注：请上信息均为必填内容，请如实填写。如有虚假，本企业概不录用。说明：本表格由应聘者填写，由人力资源部妥善管理。面试评估表1面试评估表（一）编号： 日期： 年 月 日应聘者姓名应聘职位应聘部门 第一次面试 第二次面试 第三次面试应聘者素质评估考核项目考核内容面试者评分1差 2一般 3好 4良 5