人力资源管理报告.docx

《人力资源管理报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理报告.docx（19页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、XX有限公司人力资源管理诊断报告本人力资源管理诊断报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬、文件资料管理等五个方面进行诊断，第七部分是针对问题给出解决方案。第一节 综述一思路综述中首先分析本公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。二主要内容本公司是一家集制造和销售为一体的专业化塑胶制品生产销售企业，工厂部分管理人员来自于国有企业，所以公司部分的管理模式仍然沿用国

2、有企业的管理模式。多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步，部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上，已经不能满足本公司迅速发展的需要。本人在对人员现状分析发现，公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的10.71%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（93.33%）是技术出身，缺乏规范化的管理技能和现代化的管理技术手段；公司没有研究生以上学历的人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职

3、称，销售队伍的年龄结构不合理，其中高年龄段人员占总销售人员的（73.33%），并且真正是销售专业毕业接受过正规的销售专业化培训的人员比例占26.67%，其他的专业人员占73.33%。工人队伍年龄结构不合理，18-30岁之间的人数比例占全工人的40%，而30-60岁之间工人占全部工人的60%，并且但教育层次，有近73%的工人是初中以下文化水平。各层级人员比例分析统计图 中层管理年龄结构需要进行调整；大部分人员为技术出生，而真正是管理专业或者接受过规范化管理训练的人只占4%左右。销售队伍主要是青壮年，但人数太少，部分学历偏低主要是其他的专业毕业的，真正销售专业毕业的占27%。 中层管理人员年龄、学

4、历及专业分析图销售队伍年龄、学历及专业分析图工人队伍主要是青壮年，但学历偏低初中以下学历占73.00% 工人队伍年龄、学历及专业分析图公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。工厂多年来执行国有企业人事管理制度,靠原有制度的惯性保持其完整体系

5、原有管理体系比较完整伴随着相应的计划管理体制，在市场经济体制下显得陈旧、僵化经济体制下显得陈旧、僵化已贯彻实行多年，形成人们的心理定势各级人员熟悉操作国有企业人事管理制度相当一部分人仍认同这一体系拥有现代人力资源管理技能的专门人才缺乏在市场人才观念下，受到很大冲击，人才流失较大人才流失较大在改革中面临阻力本公司人力资源管理在观念上迈进了一大步，但总体未能摆脱原有模式 管理体系不完善在执法中，新思想与老方法不相协调人们的观念仍受到国有观念影响熟练的管理人才缺乏大部分人渴望改革尤其现代人力资源管理技能缺乏对市场人才观念认识不足，难以吸引外来人才成为改革中的动力，但也因此产生高期望值人力资源管理的功

6、能薄弱，现在主要以人事资料的保管为主职能现在的做法应该加强的范围吸引提供简单的工作职责工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相建立完整的工作分析和岗位价值分析进行人力资源计划并实施招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合用人部门意见人事部门收集的资料，做出最终录用的决定服从法律极其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查等保持对员工的资料进行管理，并处理简单的异常，进行工资的结算公平对待员工，疏通关系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖，规范酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展进行简单的入职培训进行系统的入职培训，积极开展在职

7、培训，工作丰富化，师带徒活动，不定期开展技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，咨询等评价现在就看见员工满意调查，但其调查结果的处理如何没有进行系统的工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与考核调整人员的调整没有系统化的可操作的流程和方法建立系统化的调整方法，规范临时性解聘，退休咨询及其解聘前代谋新职的方针人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展 本公司由于技术全系统领先，业务增长迅速，长期形成人事管理体制人员管理方式已不能适应市场化要求，人力资源的管理严重滞后公司的工作氛围好，协作精神强，有大家庭的温暖，人情味较重 缺乏竞争意识，缺乏工作压力，缺乏绩效评估，没有有效的

8、奖励，干好干差不多，磨灭了进取心，降低了竞争力和危机感优点缺点众所周知，企业间的竞争，归根到底，是企业人力资源优劣之间的竞争，是人才的竞争企业发展到今天需要人治到法治的转变人 治人为因素太多不利于企业的进一步发展易形成集权，随意性揣摩领导意图，看上级脸色行事扼杀积极性，创造性人才流失法 制市场经济发展的必然利于授权、利于企业的近一步发展有章可循，有法可依，目标明确，有利于竞争易形成积极进取的良好的工作氛围人力资源管理模式的运用外部环境劳动法宏观经济环境同行业国内的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素企业发展的战略企业目标组织文化领导者的风格和经验人力资源管理过程以人

9、为本，注重结果规划和招聘人力资源规划工作分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯培训计划绩效考评和激励绩效考评激励薪资福利工资奖金福利社会认可；提高竞争意识；提高服务意识第二节 规划与招聘诊断一思路本人从行为、结果两个方面去寻找本公司在人力资源规划和招聘上存在的问题。二主要结论人力资源规划必须和本公司的发展战略紧密结合，本公司目前的人力资源管理与本公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段。具体表现为本公司的人力资源管理只限于一些日常的招聘、薪资计算发放等事务，人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系都不明显。工厂的人力资源规划沿袭过去计划性特点，岗位规划是从安排人的角度出发

10、来制定人员编制，存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象，而且缺乏人力资源补充等自主权，无法形成适合公司发展的人才梯队，对于规划和招聘的所需要的基础工作工作分析，本公司做得非常不好，没有明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确，存在大量的岗位重叠，工作职责无人具体承担，许多工作不安排就没有人员去做，关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象。工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力。本公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来，而且对外招聘人员缺乏安全感。人员内部调配缺乏合适的程序，员工没有主动权。 人力规划是人力资源管理内容中最重要的一个环节岗位职务规划：解决公司定员定编的

11、问题人员补充规划：在中期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员人力分配规划：依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需要的人员人力规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等与没有本公司的人力规划比较灵活，但在长远发展上考虑不足 岗位编制严格，工作紧凑 某些业务的人力需求只能在内部矮子里面提拔将军 人力素质满足现阶段业务的需要，不能满足发展的需求 工作岗位职责不清晰，不确定 岗位规划：严格限制编制 人员补充：根据业务需要严格标准进入 教育培训：实践中的学习为主 根据人员能力考虑工作安排人力规划

12、不足，源于整体规划性不足，不能满足经营需要经营计划人员需要计划人员供给计划 公司总体经营计划缺乏长期规划 人力资源部对经营状况不了解 没有预先对人员需求进行详细分析 业务需要用人时向领导临时提出 领导临时拍板决定人员供给 人力资源部对人才市场了解不足 缺乏后备人员 大量的临时调用或临时招聘未做工作分析，无正确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不分明工作分析是人力资源开发与管理的前提，其主要内容是了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点没有进行具体的工作分析缺乏清晰的职责描述与任务描述缺乏具体的职位要求 工作职责不清，有的工作上级不布置就没有人管 沟通渠道不明，员工抱怨经常有事不知道该找

13、谁负责 大量工作重叠 不能有效地进行人员评价 职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力 社会招聘其他同业单位毕业分配内部提拔人员来源的单一，使企业内部近亲繁殖，以观念、技能、知识层次上没有提高的动力，企业也因此缺乏活力。缺乏“鲶鱼”效应。本公司的招聘已向市场化努力，但缺乏科学测评工作和操作方法试题内容偏重知识性，不能有效地反映应聘者的真实水平面 试面试问卷的设计和面试考官培训非常重要，决定着面试的成败性格测评知识测评现在没有建立相关的性格测评系统或者方法招聘测评是一项专业工作，如果操作不当将达不到预期的效果人员调配缺乏内部招聘程序 现行做法内部招聘的优势

14、 合理利用现有人力资源 充分发掘内部人才潜力 提供员工内部发展机会 引导员工自我提高 促进形成内部竞争机制 内部岗位空缺由领导安排调剂或外部招聘 内部晋升由领导考虑任命 员工处于被动接受安排地位，无主动性第三节 培训与发展诊断一思路 本报告主要通过大量的访谈总结和调公司的相关的培训记录所反映出的有关培训需求和员工发展方面的信息来直接揭示出培训和员工发展工作中面临的问题。二主要结论本公司缺乏培训规划，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，培训效果欠佳，针对培训的结果没有进行结果的评估和改进操作。不能够满足要求。员工靠自学来提高自己。本公司

15、各类人员参加过的培训都很少，调查显示，50%的员工除了进厂所参与的入职培训和安全培训外，没有参加过任何培训，一年参加两次以上培训的员工只有6%，并且都是参加安全和行业标准的培训；另外在公司的培训记录中看不到管理人员参加的管理技能的相关的培训，销售人员没有参加过专业的产品知识和销售技术知识培训。本公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。多数员工处于不满和茫然状态，人员流失隐患大。员工普遍希望在本公司成长的同时，看到个人职业发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。培训作为人力资源管理的重要功

16、能在本公司未得到发挥满足员工的自我发展需求满足企业当前的业务需求满足企业未来的发展需求高技能的员工队伍培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及内聚力的作用新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化研发人员不能赶上发展趋势，技术优势减弱企业文化培训管理人员难以有效行使管理职能，缺少现代的管理技能的培训市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争差技术知识培训管理知识培训培训营销技能培训沟通技能培训人际关系不够融洽潜能开发培训新员工培训基本未开展开发个人潜能少，难于满足个人发展需要已初步开展新员工熟悉环境慢，不利于迅速适应员工的培训与本公司的发展未能结合起来，

17、主要是自主学习欠缺发掘潜力，培养长期竞争力的培训专业知识和技能不满足业务对人员的需要在职业无规划、无引导 基本培训不完全，缺乏对公司文化，经营哲学等的主动引导 表示T没有长期的培训计划与方向专业知识技能培训配合个人发展的短期培训员工入职培训企业文化培训本公司培训体系,缺乏层次,缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代的要求组织分析、工作分析、个人分析l 公司的发展目标是什么？l 各目标特点是什么？l 各目标人员的条件怎样？ l 人员的个人发展道路怎样？l 公司目前的培训只为传授基本知识和技能，未能与企业发展和人员个人发展相结合l 公司的培训安排随意性大，无详细的计划l 培训

18、缺乏与人员的充分沟通l 缺乏针对不同层次的不同安排l 培训活动简单，主要是课堂讲授l 缺乏现代意识的引导l 无培训的总结和评估在细致的需要分析基础上,建立完善的培训体系,加强与各级人员共同制订培训计划是T培训的主要工作培训需要确定目标设置培养技能、传授知识、塑造态度拟订培训计划进行培训活动培训的总结和评估公司各类人员参加过的培训都很少,管理人员基本上没有参加过管理技能培训,销售人员没有参加过技术知识培训，也没有进行人员的外派学习。过半的员工没有参加任何的培训，参加一年多次培训的人只占3%；而参加一年一次培训的人只占6%。公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令人员无归属感和目标，工作动力仅来

19、源自身的发展目标和责任感录用时无明确的在T内发展方向的指导人员凭感觉摸索提高自己，公司的培训不满足需求上级与人员的沟通不足，缺乏人员发展的支持和引导未帮助人员很好地分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈简单的激励不足以鼓励人员积极进取聘用培训考核使用激励人员感受不到T对个人发展的关心和指导人员的工作动力低理想状态失落可能的退变靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久？低高个人内在驱动（个人发展+责任）晋升：晋升无标准，主观因素大，既未起到激励作用，对公司和个人发展也不利晋升目的晋升标准晋升决定常常出于挽留人的目的，随机晋升以资历为依据多于以能力为依据主要由总经理或厂长决定，主观印象起主要作

20、用，缺乏持续的绩效考察缺乏对个人特殊性与组织要求的匹配，被晋升者未必能发挥真正的价值第四节 考核诊断一思路依据对象和指标对考核进行分类，细致分析每一类考核的执行过程，归纳和总结考核方面存在的问题。二主要结论目前工厂考评情况是对工人采取记件考核，科室人员和技术人员无考核。记件考核：记件考核导致员工只注重产能，而忽视质量及自身的发展等方面的能力。科室人员/技术人员：无评价，无法监督，多数工人认为科室人员服务意识不强。目前公司没有建立考核制度，导致管理人员工作中出现较多的问题，如没有目标/没有计划，工作成绩及工作能力，态度等等均没有建立很好的评价机制；从而出现管理人员竞争意识不强，危机意识不强，更没

21、有创新意识和动力。工厂目前的考评情况考评方法工人根据记件考核员工科室人员无考核技术人员无考核中层干部无考核副厂级干部无考核厂级干部无考核记件考核有利于准确评价工人工作效果，但执行中的问题影响了这一方法比如设备的维修不及时等因素设备维修不及时，材料的不良作特采处理等质量的控制成为难题，尤其是非规范性质量要求，如美观等科研开发的小量生产工时，成为员工不爱干的活工人创新导致节约工时，为了避免引起工人不满立刻调整工时，造成工时标准的不准确质量与数量的关系小批量与大批量工人创新影响工时因为公司没有建立考核体系，所以达不到考核的目的；一个成功的考核体系应该达成下列目标：通过合理的考核体系，应该通过以下方式

22、对人员进行激励并提高公司的竞争力能力主要工作职责业绩晋升加薪奖励上级的鼓励和表扬肯定业绩的直接表现鼓励引导人员某些优秀能力和潜质发挥肯定业绩和能力的直接和长期表现给人员以更高的成绩的责任感满足人员的自我发展的需要主要方法第五节薪酬诊断一思路本报告通过大量的统计数据反映了员工对于薪酬体制的意见，从此折射出本公司薪管理方面的问题。二主要结论工厂薪酬福利体系构成为：管理人员为：基本工资+考核工资+工龄工资；员工工资为：考核工资（记件工资）+全勤工资+工龄工资+误工工资。基本工资的定义应该考虑并体现岗位价值的不同来定，而不能只要是级别相同，基本工资就相同；考核工资实际是记件工资，管理人员按记件工资的相

23、关数据乘以系数发放；而不是根据相关的制度进行全方位的考核。在实际查看工资条时，发现部分人员还有书报费等补贴。本公司的薪酬体制是典型的“拍脑袋”决定和“大锅饭”体制。工厂现行薪酬福利体系构成 = + + +工资基本工资 考核工资 员工考核工资相应的补贴l 就是员工的记件工资，而没有体现出考核的形式，只是在数量上进行考核l 主要是根据岗位的职级来定，没有表现出实际工作中真实“技能”和工作环境及难度的差异。l 实际上是按照记件工资乘以相应的系数来的，而不是真正的考核工资l 相关的补贴的确定是否有方案，还是领导说了算。本公司人力资源中存在的问题总结规划招聘培训发展考评酬薪激励人力资源管理无系统性l 激

24、励手段单一l 激励不足l 缺乏规范考评，经验居多l 考核结果无用途l 薪酬制度造成内外不公平感l 薪酬激励效果不佳l 无人力规划l 不能满足公司长期发展目标要求l 无制度化，内外部人力资源未得到合理使用和配置l 培训投入不足l 培训引导不足l 培训无制度l 员工发展与企业发展目标未有效结合第六节 文件资料管理一思路根据人力资源管理过程中出现的文件资料，诊断其文件资料管理存在的问题。并提出改进的方向和建议。二主要结论根据查看相关的资料，公司的人力资源资料的管理比较欠缺，主要体现在以下方面： 公司的“人事档案资料”在同一文件夹中出现多种形式的表格； 公司的“人事档案资料”在设计上不完整，不能完全体

25、现出人员的基本情况； 在公司的“人事档案资料”中，需要相关人员进行考核确认的地方均没有按照规定进行； 在公司的“人事档案资料”中，很大一部分的人员的资料填写不规范/不完整，但是我们没有及时进行纠正和拒绝接收； 公司的“培训记录表“填写不完整和规范，如：培训教材/教员姓名及资格等均未进行说明和规范填写； 公司的“培训记录表“填写及不完整和规范，如：教学内容/参加人员/负责人签定等均无人进行确认； 公司在进行培训后均未对培训的效果进行评估及改进。 在“人事资料档案“夹中，部分人员没有提供身份证/学历证书等必须的资料；态度决定一切；细节决定成败，细节性的问题，我们必须做好！第七节 人力资源管理建议一

26、思路依据呈现的问题，针对性地给出具体改进办法。二主要结论初步提出如下人力资源管理的建议：（1） 加强人力资源规划，从公司长远发展角度建设员工队伍，根据公司的经营目标，制定相应的人力资源措施。（2） 规范招聘制度，建立公司“优良雇主”形象，采用严格的招聘程序。（3） 建立员工发展制度，完善培训体系，引导人力资源开发。（4） 对人员的主动引导，协调人员的个人能力发展与公司需要。在公司制定职能人员发展途径、技术人员发展途径、营销人员发展途径以及工人的发展途径，引导各类人员按照公司要求不断提高自身能力。（5） 建立一套完善的绩效考评体系，综合考评各类人员的能力、业绩和主要工作职责等方面，作为各类人员奖

27、金、晋级等的依据；对总经理的考核应采取董事会年度直接考核的方法，除了财务指标应增加管理改进指标，并将考核结果用于年底奖金的核算；对中高层管理者（总经理除外）的评价应采取季度360度的考评方法，考核主体的考核纬度及权重各有不同；对工人、一般职员评价应采取按月直接上级考评方法，一般职员考核业绩、态度和能力，工人考核完成工作数量、质量和纪律遵守情况；对营销人员的评价应采取季度直接上级考评方法，考核内容为业绩、态度和能力三个方面，每一个方面都有具体的指标。（6） 在满足公司发展的前提下实现公平、合理，通过岗位评价实现内部公平，通过外部薪酬调查实现外部公平，通过业绩考核实现自我公平；采取保守的薪酬政策，

28、平稳过渡，然后，逐步拉开差距，提高工资水平、提高浮动工资比例。薪酬包括工资和奖金，工资包括基本工资和浮动工资，基本工资包括岗位工资和年功工资；奖金包括年终红包和特殊贡献奖。年终红包分配考虑三个主要方面：公司目标完成情况，部门目标完成情况和个人年度业绩评估结果，特殊贡献奖由总经理办公会确定。原则五：以培训发展为宗旨，致力于建立优秀员工队伍原则四：以薪酬考核制度为核心，立足于绩效体系原则三：立足于本公司整体考虑其可行性原则二：完善人力资源管理的各个环节的制度，从人治转向法治原则一：人力资源管理的目标从公司整体经营目标出发进行考虑本公司人力资源体系建立的原则：以人为本，强化制度建设和执行加强人力资源

29、规划，从公司长远发展角度建设公司员工队伍经营设计原则l 扩大规模l 强化营销l 提高质量l 有效制约和激励人力规划建议l 加大人员培训发展力度l 强化以质量为主的管理指标l 加大营销队伍和技术队伍建设l 建立完善的考核机制规范招聘制度，建立公司“优良雇主”新形象确定招聘政策规范招聘程序试用人员引导针对营销、研发人员、专业职能人员每年确定招聘比例、招聘对象来源比例、待遇政策；按岗位说明、职能要求筛选人员，严格按编制制定、招聘计划、人力资源部独立核算审查、用人部门考查、总经理批、试用、正式聘用程序进行建立完善的试用人员引导的相关制度，并完成员工手册的编写与发放。建立员工发展制度，完善培训体系，引导

30、人力资源开发培训人员培训内容培训方式培训目标中高层管理者领导艺术，财务管理，沟通能力，现场管理。教育专项培训讲座同业交流经理人及部门负责人职能管理人员管理思想和专业知识培训教育，自我学习和管理培训班职业化管理水平营销人员产品知识、销售技能和服务规范的培训专项讲座、交流、案例讨论高超的销售技能和服务水平研发人员项目管理能力，专业技术能力和综合技术能力脱产学习、定期技术交流、轮岗成为研发骨干，技术带头人工人各项技术能力技术比武、轮岗达到综合专业技能要求建立一套完善的绩效考评体系，综合考评各类人员的能力、业绩和主要工作职责等方面，作为各类人员奖金、晋升等的依据 + + + +人员的业绩要求主要工作要

31、求人员的能力要求l 硬性业绩指标l 任务完成情况l 软性指标l 安全l 质量l 领导l 绩效管理l 财务管理和盈利性l 团队协作l 培训和发展l 实施l 创新l 过程控制l 技术能力l 人际交往能力l 影响力l 员工发展l 沟通l 判断和决策l 计划和执行l 工作态度l 客户服务对各类人员的绩效考评和薪酬体系必须体现出特点工作特点考核要点报偿组合管理人员工作效果难以单个评价，难以量化履职情况技能提高固定工资加浮动工资营销人员工作效果可阶段性量化收入费用控制基本工资加佣金技术人员工作成效难以阶段性量化和评价，只有在最终结果中体现技术规范，技术成果较高的基本工资加开发奖金工人工作成果可具体量化，工

32、作价值直接评估工作量工作质量计件工资加相应的考核工资对营销人员的评价应采取直接上级考评方法被考评人员上级业务领导考评l 销售人员主要考核维度：业绩（任务完成率），权重：100%l 建议考核周期：每季度考核一次l 营销服务人员主要考核维度：业绩（任务完成率、客户投诉率、销售额）、态度（敬业精神、纪律性、责任心）、能力（学习能力、创新能力等）l 权重：70%、20%、10%l 建议考核周期：每季度一次考核结果应用：销售人员与提成挂钩；服务人员与每月绩效工资挂钩对工人、一般职员的评价应采取自评，同事评，直接上级考评方法被考评人员上级业务领导考评l 一般职员主要考核维度：业绩（任务完成率），态度（积极

33、性、协作性、合作性、纪律性），能力（知识学习力、理解判断力、开拓创新力）l 权重：100%l 建议考核周期：每月一次l 工人考核主要维度：完成工作数量、质量、纪律性l 权重：100%l 建议考核周期：月考核，月体现考核结果应用：工人考核与每个月奖金挂钩，一般职员整体考核与每月绩效工资挂钩在绩效评估的基础上采用多种激励方式，从各方面提高人员的积极性能力业绩工作职责晋升加薪奖励上级的鼓励和表扬奖金不以管理职务为唯一标准根据业绩、能力在岗位范围内提级设立特别奖项，奖励特殊贡献树立典型行为和典型人物榜样肯定业绩的直接表现重新构架的薪酬福利体系薪酬福利体系薪酬福利工资奖金内部福利社会保障基本工资浮动工资

34、岗位工资年功工资特殊贡献奖年终红包由岗位评估定出，促进横向公平和纵向公平特殊贡献奖l 设立此奖的目的是鼓励有突出贡献的人员，也可以是团队，或是特殊事件处理有功人员等l 此奖由各部经理上报公司，总经理办公室决定l 最终得奖者及得金额由公司最高层确定本诊断报告到此为止，报告主要是根据公司现有的人力资源的管理的现状进行问题点的分析和描述，同时并对每一问题点均提出了改进的建议和方向，但是，相关的改进的建议毕竟还是建议，只是层面上的东西，只是为改进指明了发展的方向，具体的细节制度和操作方法等还有待于在工作中逐渐的规范和完善。非常荣幸同时也非常感谢各位领导能够给本人这次机会，通过近段时间对公司的了解和实习，虽然在本次人力资源的诊断中看到了公司人力资源管理的所存在的问题点，但是同时也让我看到了公司的发展的机会。因为我们现在没有做到规范化我们都能够发展到今天的战绩，我相信我们进行规范化管理后公司的发展将会更上一个新的台阶。 报告人：XXX 2007年7月26日