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1、人力资源管理案例集郭巧云 主编湖南商学院工商管理学院目 录1“闹”过之后12人事经理的困惑 13福特汽车公司的人员管理 34约翰亚力山大的辞职 65戴维舒斯特的奖励 66草原兴发专题探索“思筹”之路造物先造人 87高智力人群的管理138陈峰该怎么办？169龙总经理该做什么1810“三塔”管理系统让你更上一层楼1911工作职责分歧2012乔利民是不是个好科长2113通用电气挑选接班人的独特方式 2114微软严格选聘聪明人2715招聘中层管理者的困难 2816某机器制造厂关于销售科长招聘渠道的分歧2817IBM成功培养人才2818赛马不相马3019赛特购物中心的绩效考核3320柳工集团公司考核管理
2、办法3421红仁食品公司的绩效管理体系3522对贺彬的考绩3623C处长的薪酬分配难题3824南方公司薪酬制度该怎么改？3925某IT企业的薪酬制度改革4026退休人员返聘后因工死亡待遇的争议4127一起人才流动的“官司” 42案例一 “闹”过之后某公司近来事情接连不断，使人们对公司的前景不表乐观。首先是，公司决定对技术人员和中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人员。制订的标准为：一定级别的管理干部享受一定的津贴，技术人员按照百分之二十的比例享受一定的津贴。此政策宣布后，立刻在公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满矛头直指公司领导，并表示若不能享受，就让获得津贴的人干活。经过一段时
3、间后，公司又宣布调整对技术人员的津贴政策，按助工、工程师和高级工程师三个档次进行津贴。公司的激励津贴制度变成了人人有份的大锅饭制度，钱花了，却收到了负效果，加大了技术人员对公司的不信任感。该公司的一线生产为连续性生产运行，有大量倒班工人，他们知道此事后，都商量：既然干部和工程师都涨工资了，那为什么我们的工资不涨? 立即有人电话打到公司某领导处，要求增加津贴，某领导表示此事要研究。倒班工人们流传着不满言论，他们决定在不上班的时候集体找公司领导理论。于是，连续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。一段时间后，公司宣布增加倒班工人津贴。此事才平，又起一事。公司经过政府有关部门批准，决
4、定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工。此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。数千户工龄较长，职务较高的雇员获得了高值商品房。这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房。又是采用和前一次相同的手段，同样的如愿以偿。一系列的事件使人们形成了印象：不管有理无理，只要找公司闹，终会得到满足。思考题：1、为什么会有最后一句话这样的结论？2、该公司怎样才能改变现状？案例二 人事经理的困惑 A公司是一家六十年代建厂，年产120万吨钢材，拥有3万名职工的老国营大型企业。在市场经济的冲击下A公司也进行了公司化制
5、度改革，初步建立了现代企业制度，公司生产、经营业绩显著提高，职工收入明显增加。但随着中国即将加入WTO的临近，公司面临着降低成本的巨大压力，公司高层根据分析论证认为：产品成本太高的主要原因在于公司闲杂人员太多，人末尽其事。因此，公司给人事处下达了2001年的工作任务：在引进高层次人才的同时将企业总职工人数降至25万人。面对5千人的减员计划，公司人事处制定了一系列的考核政策，采取下岗分流、内退、工龄买断、提前退休等措施。 经过第一季度的政策实施，在季度工作总结中发现公司减员成绩显著，仅钢铁生产部就减少员工300人，加上其他部门，第一季度总共减员1500人，人事处上下对这一成绩感到振奋，认为5千人
6、的裁员目标指日可待。但是在季度生产工作总结会上，人事处长却受到了各生产部门经理的责难。会上公司总经理认为第一季度钢材产量和质量都不如从前，要求各部门经理找出原因。 生产部经理说：第一季度从我部门离职的员工有300人，其中有150人是刚毕业不久的大学生以及有5至10年以上工作经验的工程师，刚毕业不久的大学生都是主动要求下岗离去，而有工作经验的工程师大多是通过买断工龄或提前退休离去。年轻大学生申请离职时都反映：从大学里出来，本来以为可以有一个很好的环境去发挥自己所学知识，没想到自己卖力工作拿的工资与成天闲聊的技校生没区别，真没劲。离职的工程师说：都为企业工作了十几年了，小孩都快上小学了一家人还挤在
7、一间屋子里。高素质的技术人员都走光了，产品质量能上得去吗?该走的没有走，不该走的全走了。我手里现在还有几个大学生的辞职报告，你说我批还是不批。 技术部经理也反映说自己部里大学生流失严重，高级技术人员抱怨得不到再学习的机会，对前途没有信心，成天对工作不投入，技术革新缓慢，更谈不上开发适应市场需求的新产品，要求人事部对此负责。市场部经理抱怨：市场部业务员无论业绩多好工资也得不到提升，仍然拿固定工资，奖金微薄，市场部业务员工作没有积极性。对此，公司经理要求人事部门经理作出书面解释，并制定出有效的措施。思考问题：1 如果你是人事部经理，你会作出何种书面解释？采取哪些措施呢？案例三 福特汽车公司的人员管
8、理亨利福特二世对于员工问题十分重视。他曾经在大会上发表了有关此项内容的演讲: “我们应当像过去重视机械要素取得成功那样，重视人的要素，这样才能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。”亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司员工消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度来与员工建立联系，使他们消除了怕被“炒铣鱼”的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取了工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在着的问题。贝克还和工会主席一道制定了一项雇员参与计划，在各车间成
9、立了由工人组成的“解决问题”小组。工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。例如，在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿着沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说:“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地面上就能拧螺母呢？”这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。另一位工人建议，在把车身放到底盘上时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。此建议采纳后达到了预期效果。为了把雇员参与计划辐射开来，
10、福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问井传经送宝。这充分体现了员工参与决策的重要性。目前，福特公司内部已形成了“员工参与过程”的气氛。员工投入感、合作性不断提高，福特公司现在一辆车的生产成本减少了195美元。从福特二世和今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于员工管理的启示。一、尊重每一位员工这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想。这个基本信念对于其他任何企业领导来说都是不能忘记的，而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。生产效率的提高，不在于什么奥秘，而纯粹是在于人们的思诚，在于他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神和对公
11、司成就的认同感。我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可以发现一些适合于所有企业的一般性原则:1.要使员工真正地感觉到自己是重要的贝克经理在谈到自己对于员工的态度时说:“当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。”所以，他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。这样，员工们就会以更加高昂的士气去进行工作。2.要认真倾听员工意见工作在装配线上的工人们由于天天与生产线接触，因而往往比领导更熟悉生产的情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高生产率。此时，领导是否能够倾听工人意见是至关重要的。如
12、果当员工找你来谈关于公司生产经营方面的建议，而被你拒绝的话，则会使他们的自尊心受到伤害，最终会影响企业劳动生产率的提高。3.对每一位员工都要真诚相侍，信而不疑人与人之间最宝贵的是真诚。只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才能经得起考验。管理人员要是真正尊重员工，就必须与员工建立起这种经得起考验的友谊。这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属间兄弟般相处。二、全员参与生产与决策这一点是福特公司在员工管理方法中最突出的一点，公司赋予了员工参与决策的权力，缩小了员工与管理者的距离。员工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨“全员参与制度”的实施激发了员工潜力，
13、为企业带来了巨大效益。实践证明:一旦员工参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。“参与制”的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理权限全部下放。对员工报以信任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到员工的广泛支持。同时，这种员工参与规管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶层泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。90年代，是企业分权、授权与自由的时代，我们应该紧握时代的脉搏，给职工权力，赋予义务，获得更多的支持与帮助。 三、造就新一代汽车工人 人才是成就事业的支柱，没有人才就是空谈。在当今新技术革命中，世界各国
14、之间，或一个国家各企业竞争的焦点已经集中在人才上。这里的人才不仅仅指高水平的专业人才，而且也有一大批作为生产基础的高素质职工队伍。所以福特公司期望在今后10年内更换50%的工人，这些工作将由受过高等教育而又干劲十足的人担任。 当福特公司决定招聘工人时，应聘者趋之若鹜，远高于计划招聘人数，面对众多应聘者，福特公司采取了雇员筛选法，应聘者参加了3个小时的考试。这些考试包括数字、阅读技术材料并回答问题，在各种手艺测验中选择一项。随后在分数较高而且有扎实工作经验的1000名应聘者是进行初选 。至少由两名公司雇员对候选人进行面试，选择最有前途的求职者。最后，候选人还必须通过吸毒检查和体检，由医生确定，他
15、们是否能胜任工作。 由于福特公司注意网罗受到过高教育的人员，因此其新工人的整体情况呈现受过高等教育人的比例上升的趋势。上过大学的约占1/3，有4年本科学位的约占4%，持中学毕业证书的人约占97%。都高出原有工人的比例。 制造业现在也不像过去那样被人瞧不起，不少受过高等教育的人也乐意在组装线上拧螺丝。例如，威廉沃德是一个获得历史学位的大学毕业生，却进入了福特公司的一个装配厂，虽然现在福特公司不指望雇佣的新工人都是大学毕业生，但他们在工厂不断发展之际无疑想招聘到一些可以节省培训和再培训费用的工人。 同时福特公司正大幅度裁减管理人员，让工人自己负起某种责任，好保证质量，重新改进生产程序和改进产品。无
16、疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定优势。受过更高教育的人进入福特公司显示着新一代美国汽车制造工人正在出现。对于造就新一代工人队伍这一方面公开招聘、严格筛选是应该令我们注意的。公开招聘制度是对人事管理上的权力主义、官僚主义的一种冲击和抑制，也是对个人主动精神的激励。 从以上对福特公司人事管理的分析中，我们可以看到能否采用正确的用人之道是一个企业成败的关键所在，管理不善是最大的浪费，即使拥有最先进的科学技术，也不能发挥作用，所以我们必须从人力资本的观点看问题，组织和管理好人才，只有这样，才能保证我们的事业欣欣向荣。 【思考题】 1、 福特公司人员管理的具体步骤是什么？依据是什么？ 2、 雇员
17、参与计划的指导思想是什么？为了达到什么目的？ 3、 你认为福特公司这样的管理方式会不会造成大家各执己见，思想不统一的局面？ 案例四 约翰亚力山大的辞职约翰亚力山大是一个能干而有进取心的人。在大学里他学的专业是企业管理，而且积极参加学校的多种组织活动。大学四年成绩全是优秀，并且以优等生的荣誉毕业。 毕业后，几家全国性的大公司积极争取他去工作。约翰与他父亲商量了这一些公司给他的条件：他父亲是一家很大的生产(制造)公司的总经理。最后，约翰决定去一家著名但比较小的炼油加工厂接受一个培训职务。他认为这家公司正在发展很有潜力；对他来说这很重要，因为可以提高，而且有机会升职。他想如果他努力工作，并且干出成绩
18、来，他完全有机会在35岁时担任公司副总裁。 在到公司的前五年，约翰工作非常努力，每个星期差不多要花80个小时在办公室工作。公司对他的报酬也很合理。他很快被提升为低层主管经理，他的工资比刚进公司时增加了3倍。正在这时他恋爱了。他的恋爱对象是公司总经理的女秘书吉尔麦克唐纳，在短期热恋之后，他们结婚了。 因为家庭的新的责任，约翰不可能像以前那样每个星期工作80个小时，当他看到许多经理都比他有能力，而且起码都是企管硕士毕业生时，感到再往上升中层经理的职务要比他升最近一次的低层主管经理难得多。而且许多低层经理比他工作要更加努力，但在他们这些低层经理中离婚率都比较高。当然，他们都有自己的办法对付总经理的压
19、力。一些人婚姻生活很美满，但就某些方面来说，他们必须牺牲一些自己的工作机会。 虽然吉尔从来没有埋怨他的加班加点的工作，而且吉尔告诉过他，她结婚时就知道他工作努力，有雄心壮志。但是，约翰还是感觉到工作与婚姻家庭之间的矛盾冲突。从此，他不再像从前那样加班加点了，他也不指望再升为中层经理了。他似乎感觉到巳失去竞争力。结婚正好一年的这一天，他用他所有的积蓄现付购买了一艘中型旅游客船。当他向公司老板提交他的辞职书时解释到：“我对我的职位不太满意，我想试试做其他事。我知道这很难，但我想我对旅游事业有兴趣，我会成功的。我可以肯定这次改行会给我带来幸福。”思考讨论题： 1. 为什么约翰亚力山大突然改变他的动机
20、? 2. 是不是大多数成功的经理都有像约翰这样的行为? 3为了使公司有前途的年轻经理们不要像约翰那样辞职，组织应如何对付这种情况? 案例五 戴维舒斯特的奖励戴维舒斯特大学生业后，在一家银行找到一份工作。经过短期培训后，他被银行分到第一贷款办公室担任贷款员。这家银行设有三个贷款办。第一贷款办(包括戴维舒斯特)有8人，7名男的，1名女的。除戴维是刚进银行的外，其余7位贷款员都是10年前建行时第一批招聘来的。这7位贷款员对戴维的到来都很欢迎，很快接纳他为他们群体的一员，帮助熟悉银行的情况和贷款业务。中午休息时，大家一起吃午饭，便经常与戴维谈论银行总裁亚当斯先生的雄心壮志、银行的工资、奖励制度，以及他
21、们小群体的规范准则等问题。戴维对银行的工资制度以及群体的规范很感兴趣。雪亨特好像是第一贷款办的头。他很关心戴维，并跟戴维讲了银行总裁亚当斯给第一贷款办的任务“贷款目标”的情况。每一位贷款员每月要贷出6万美元，第一贷款办贷款的目标是70万美元。每位贷款员每月如果贷出款额超过6万，就可得150美元的奖励；如果整个办公室月贷款超过70万美元，集体奖是800美元，大家还可以再分。对奖金的事，亨特不告诉他，他真不知道。根据亨特所说的，每一位贷款员首先要完成6万美元的贷款计划。在这期间，群体是建立在“友谊竞争”的基础上，大家互相帮助、相互协作。如果一个人完成了自己的6万美元贷款任务，接下来的贷款就写其他人
22、的名字，直到其他贷款员都满6万美元为止，亨特解释说：“也就是说，我们互相帮忙。因为这种协作精神，我们第一贷款办几乎每月都可以拿到800美元的集体奖，每人也可拿到150美元的个人奖。”虽然戴维第一个月实际只贷出4万美元，但由于其他贷款员在贷出6万美元后，把继续贷出的款写在戴维的名下，因此他也拿到了150美元的奖金。整个群体也拿到800美元的集体奖。戴维整整花了4个月时间才开始超过6万美元的贷款额，并且把超额部分写在别人的名下。大家对戴维自始至终很耐心，很帮忙。 戴维从来没有想过银行总裁每月发给他150美元奖金的事。在圣诞节前一星期，总裁亚当斯先生通知戴维到他办公室，戴维不知怎么回事，心里很紧张。
23、来到总裁办公室，亚当斯请戴维坐下，并说：“舒斯特先生，自从你被聘请来银行工作后，我还一直没有与你谈过话。你喜欢这份工作吗?”戴维回答道：“很喜欢，比我预料的还要好。”“很好。亨特告诉我，你工作表现不错。我发现你来到我们银行六个月中，每个月都能完成你的定额。我猜想你前几个月也超额完成了定额，这对一名新的贷款员来说确实不简单，我为你高兴。下个月评定你的工资，我估计不会有什么问题。好了，你走时，到我秘书那儿拿一样东西。” 当亚当斯先生说到“我猜想你前几个月也超额完成了定额”这句话时，戴维几乎感到透不过气来。他当时想，也许老板要批评他了。可是亚当斯先生对他态度非常友好。秘书给他一只信封时，戴维心里还是
24、感到有点慌。 在交给他那只信封时，秘书说：“请你等到晚上再拆这封信。”一整天，戴维看到一个人接着一个人地走进总裁办公室。每个人出来时都从秘书那儿取一封信。但不是银行的所有人都到总裁办公室，不过第一贷款办的人都通知去过。那天晚上，戴维急切地打开信封。使他吃惊的是，他发现信封内是一张500美元的支票，并附有一张亚当斯先生亲笔写的便条，再次感谢他努力工作，并祝他圣诞愉快! 第二天，戴维对亚当斯所讲的6万美元定额与这500美元奖金感到有点矛盾。他上班时，与亨持谈了他的想法。 亨特边笑边解释道，“戴维，亚当斯先生对整个银行的事了如指掌。他知道，你来银行的开头几个月不可能完成6万美元的贷款定额，但他知道我
25、们第一贷款办是银行中最好的群体，其他两个贷款办都没有我们向外贷款那么多。我们大家都指望你拿到这份奖金，我想总裁也会这么想。此外，经过我们的培训，你已成为我们的第八位优秀的贷款员了。总裁也知道这一点。因此，他想圣诞节的奖金对促进你为银行多作贡献有很大帮助。你应该拿这笔奖金。”思考讨论题： 1. 你怎么看亨特对戴维的圣诞节奖金的解释? 2. 你怎样评价第一贷款办这个群体? 3. 这个群体的规范是否为银行的目标服务?4如果你是亚当斯先生；你采取什么样的战略对待第一贷款办?案例六 草原兴发专题探索“思筹”之路造物先造人改革开放20年，我国经济发展已达到了一个前所未有的历史阶段。但人们发现在企业的发展过
26、程中却常常存在着大量的“瓶颈制约”。什么是“瓶颈制约”?是能源、交通等基础设施的匮乏?还是产品、市场缺乏合理的定位?勿庸置疑，无论是交通、能源带来的外部制约，还是产品、市场引发的内部萎缩，都是企业发展中不可逾越的“瓶颈制约”。但实际上真正的“瓶颈制约”恐怕还不在于此，而是人才的匮乏、知识的老化以及管理的粗放等一系列由人造成的根本原因，这些才是更深层次的“瓶颈制约”。一、人才智力资本的载体擅长积累智力资本并对其有效利用，从而创造出特有资产的公司最有可能在市场上取得商业成功。新古典主义经济理论认为，工业上能够获得的三种一般类型的资源是土地、劳动力和资本。现在，现代版本的经济理论则将这些资源的智力成
27、份与物质成份区分开来。智力成份常常被称为智力资本。而智力资本是人类智慧的产物，它通常包括科学技术知识以及创造、存储、转让、检索和使用这些知识的各种设施。对此，草原兴发董事长张振武则有着更为实际的一套理论:人才是智力资本的载体，或曰是智慧的载体，智力资本需要积累储备，应该储备到员工的脑袋里去，企业要不断地培养专家队伍，如营销专家、法律专家、饲料专家、质量管理专家、品牌设计专家等等，以最大限度地发挥智力资本的作用。国际经济专家指出，企业可以使用智力资本在市场上创建独一无二的或特有的优势，这些特有优势正是吸引潜在客户购买一个特定公司产品的直接原因。也就是说，在将一家公司与其竞争对手的产品进行区分时，
28、从实际的和潜在的买主而言，公司特有的智力资本能够为该公司带来突出的商业优势。草原兴发在十年的创业历程中，特别注重智力资本的积累，把培养人才作为公司发展的百年大计，从肉鸡产业到肉羊产业、从畜禽饲养到产品加工销售，草原兴发始终把培养自己的人才队伍放在首位，始终把人力资源作为企业最重要的资源来开发，他们突出强调团队的整体作战能力，即通过合理的组织架构，把最适合草原兴发事业各条战线发展的人才聘任选拔到最需要、最适合的岗位上去，并通过系统的培训措施，使之成为该领域的行家里手，成为企业的专有人才。目前，草原兴发已经在畜禽养殖、产品研发、生产管理、质量监督、营销管理、形象设计、战略管理等方面积累了一大批专家
29、型人才，形成了各类专业人才横向组合、取长补短、共同推动事业发展的格局。与此同时，为了提高工作效率，草原兴发极为重视人才梯队的培养，并本着“最适合”原则将内部人才分为三个层次，形成了纵向组合的阶梯式人才队伍，具体来说:一是头脑型人才-这些人知识广博，视野开阔，决策果断，处在公司领导层或各部门负责人的重要位置，他们必须根据瞬息万变的外部环境，把握方向，调整部署，并克服过去通常提倡的必须身先士卒的误区，努力完成从个人英雄型向合格教练型的转变，引领团队的整体成功。二是手臂型人才-这些人通常是各层面的副职，主要配合头脑型人才开展工作，贯彻上级意图，避免由于执行不力而造成决策与执行断层的危险。手臂型人才的
30、关键是积极的、有效的执行既定战略，强化“克服一切困难，把事情做成”的能力，从而形成一个强大的执行层面，并由此产生上下贯通的整体合力。三是手指型人才-这些人虽然学历不高，但其单兵作业与岗位技能均需非常突出。如羔羊肉生产线上的某个员工，懂电脑会外语也许并不重要，但其刀法的娴熟程度不仅影响流水作业的生产效率，而且直接影响生产链条的产品质量。经过各类专业培训，草原兴发已经积累了几千名合格的手指型人才，这一巨大的层面无疑是执行者执行决策者战略的的重要兵团。由此可见，草原兴发已经建成了一座坚实的“人才塔”。塔基是业务熟练的一线员工，塔身是功夫过硬的技术骨干，塔顶是懂技术、善管理的决策层。与此同时，草原兴发
31、还搭建了一个由国内相关一流专家组成的外部专家团，重点在禽病防治、动物营养、连锁经营、国际贸易、生物工程等方面取得专家的权威支持，以使“内部专家”与“外部专家”两大系统充分嫁接，形成共同支持事业发展的坚固格局。二、量才事业大厦的脊梁在我们生活的时代里，历史几乎没有什么指标的作用，以往的管理原理及管理方式正在逐渐地被淘汰，以往根深蒂固的组织原则也正在逐渐地被抛弃，而代之而起的是那些真正对人、对企业、对社会起作用的新型的管理模式和管理手段。正象彼德杜拉克所指出的:“经营管理所需的不是更多更好的工具，因为我们已经拥有的要比我们能够使用的多得多，我们需要的仅仅是管理概念。”由此不难得出结论，建立一种新的
32、、实用的、有效的管理方式乃是一个企业在当今时代快速发展的重要步骤，而对于人的培育、管理乃至量才使用，更是支撑起事业大厦脊梁的核心手段。创造未来首先要拥有具有创造意识和创造能力的人，而拥有创造意识和创造能力的人必须靠创造未来的机制培养和挖掘。为了充分调动员工的主动性，根据事业发展需要量身度制培育人才，从1998年起，草原兴发在企业内部推行“员工职业生涯规划”模式。他们将职业生涯规划分为两个层面，一个面对团队，一个面对个人。面对团体的又包括大团队和小团队两方面:大团队主要规划草原兴发今后十年的发展战略，正如张振武董事长所说，草原兴发前十年主要是以勇取胜、靠着敢拼敢打的创业精神、得以在中国企业界高速
33、崛起，随着知识经济的到来，必须依靠理性和科技，完成由“以勇取胜”向“以智取胜”的过渡；小团队的主要目标是专业化和规范化，各职能部室都要在各自领域内成为专家型机构，以保证大团队长远规划的实现。三、面对个人的主要包括四个方面一是起步阶段:通常指员工进入企业的3-5年间。近年来，草原兴发主要招收应届毕业生，目的是使他们一步入社会就接受优秀的企业文化。通常刚毕业的学生期望值很高，积极性也很高，因而及时地予以引导，帮助他们搞好规划非常重要。在入厂教育中，草原兴发主要安排职业生涯规划教育，聘请外部专家讲课，对人生规划的重要性及规划要点给予具体指导，使新员工一踏进草原兴发就明确努力方向。同时安排新员工下厂锻
34、炼，与车间工人同吃同住同劳动，目的是使新员工了解工人，熟悉生产流程，尽早完成由毕业生到合格员工的转变，并在今后制定政策时充分考虑基层的各个层面，避免官僚化。此外，草原兴发坚持内部人才流动无壁垒，尽可能让每一个毕业生去从事他们所喜爱的工作，以使他们的聪明才智得到最大发挥。二是成长期:一般指员工进入企业的7-10年间。这一阶段，很多员工都建立起比较稳定的家庭，社会网络开始成熟，非工作时间分心较多，一些人在事业上已小有成就，可能会出现懈怠现象，因而草原兴发制定的职业生涯规划主要突出的是培养危机意识，消灭自满情绪，使其平稳过渡，继续向更高目标发展。例如，积极开展中国加入WTO后，草原兴发怎么办?你怎么
35、办?你失去草原兴发怎么办?等专题培训和座谈，调动这批骨干人员继续创业的积极性，对有发展的人才则直接送到国内重点院校进行MBA培训，培养其综合管理能力和组织指挥能力。三是成熟期:通常指员工进入企业10-15年内。这一阶段不单单是指年龄的成熟，更重要的是工作心态和工作风格的成熟，处于这一阶段的员工往往失去了年轻人的活力，而且惯于墨守成规，因而草原兴发注重培养他们的创新意识，通过不断引进新信息，激发他们的创新欲望，焕发他们继续为企业创造更优业绩的自信心。四是衰老期:在这一个年龄段往往包含了两大部分，一部分是处于事业的顶峰时期，另一部分是下滑的失意者。草原兴发以各种方式充分肯定创业元老的自身价值，帮助
36、各位元老二次定位，使他们在充分发挥余热的同时带出更多的新人来，同时安排一些非决策性工作，目的是为年青员工树立榜样。草原兴发决策层认为，每个员工都可能在其所在的领域成为专家，每个人都有可能实现自己的理想，但要想使这些可能变成现实，就需要帮助他们搞好人生规划，为每一位员工创造条件，使他们充分扮演好自己的角色，把自己的特长淋漓尽致地发挥出来，实现自我价值，实现定位目标，而当每一个员工真正把自己的人生目标与企业发展目标紧密结合起来的时候，草原兴发也就拥有了快速发展最牢固的基石。知识专有资产的源泉有专家指出，企业必须具有不断学习和进化的能力，这种能力就是企业的核心能力，即对外保持高度敏感、对内形成向心力
37、与凝聚力，处于变革时代不断成长的中国各类企业，要想成为长寿公司，唯一的途径就是使企业成为学习型组织，在动态经营活动中不断塑造和增强自身的学习能力，永不停息地创造和更新知识。理论界认为，作为企业管理人才资源开发的主要方式，管理培训固然能够加快企业自身的市场化和产业化进程，但继续教育和终身教育也将成为当代中国广泛的社会实践。正如有些专家呼吁的那样:21世纪是知识经济时代，信息和知识是绝大多数企业前进的推动力量，而培训则常常是提供信息、知识及相关技能的重要途径，有时甚至是唯一的途径，再没有比培训更大的市场需求，再没有比教育更有回报的投资，学习能力将是企业非常关键的竞争能力。在当今强者如林的市场上，立
38、于不败之地的企业必定是那些帮助其员工充分发挥自己全部潜能的企业。在董事长张振武的影响下，草原兴发的管理层都把学习看得十分重要，从总部事业部到各部门的经理级领导几乎都参加了投资、外贸、金融、人事、管理、营销等门类的专业学习，他们把学习与实践结合起来，把最新的理论知识运用到管理实践中去，不仅为全公司展开在岗学习与专业学习营造了一种浓厚的氛围，而且提出了一系列科学规范、行之有效的专业管理方案。总经理方武介绍说，做企业必须抓住一个关键:即建设学习型组织，因而草原兴发把独具特色的组合培训方式作为构建学习型组织的重要途径之一，并通过四个渠道踏上了这一途径。第一，经常邀请国内一流专家学者到公司讲学。几年来，
39、草原兴发相继邀请了人民大学、北京大学、清华大学、中国农业大学、中科院生物所等几十所著名高校、科研院所的100多位专家，到公司做了关于“企业发展战略”、“行业发展机遇”、“宏观政策走向”、“国际市场动态”、“消费心理分析”、“市场网络建设”、“跨国营销管理”、“企业资本运营”等专题讲座，运用最前沿的理论知识、研究成果、最新信息及思维方式为全体员工特别是中高层领导干部“洗脑”，使他们能够跟得上专家的发展思路，把握住行业的最新动态，引领企业始终走在同行的最前列。据统计，这期间草原兴发先后组织了1120人次高层管理人员、16500人次大中专毕业生、1700人次的业务人员参加了专家现场讲座培训。第二，选
40、派中高层领导干部和有培养潜力的优秀员工到人民大学、北京大学等高校在职攻读研究生，用系统的专业理论知识为其充电。这其中，草原兴发与中国跨世纪企业家培训中心及中国人民大学工商行政管理学院合作培训的19名工商管理硕士，已于1999年4月全部修完学业。2000年，他们又选派了30多名员工分赴中国人民大学、北京大学、中国农业大学、对外经济贸易大学等高等院校进行在职研究生的课程培训，攻读硕士学位。目前，草原兴发正在执行一个新的百名硕士培养方案，计划对所在销售大区经理、营销分公司经理、生产工厂厂长就近安排在职研究生课程培训，同时安排一批外贸人才进行跨国研修，进一步提高中层骨干队伍的基本素质。第三，建立内部管
41、理干部学院，对新上岗人员进行统一培训，包括下厂锻炼、魔鬼训练、规章制度学习、产品知识学习及专业技能培训等。对于营销员的培训更是延伸到工作岗位上，要求分公司在业务上要以老带新，每个业务主管以上人员必须与销售大区总经理签订培养新业务员的责任状，使新人尽快进入状态。同时，草原兴发管理干部学院还有针对性地组织内部专家对某一员工群体进行师傅带徒弟式的专业培训，如2001年先后组织了王牌营销员集训营、金牌导购队培训班、涮园业务代表培训班、烤店业务代表培训班、HACCP质量体系培训班、羔羊当年育成出栏专项推进工程培训班、绿食店建设培训班、入世专项知识培训班等等。这些培训使草原兴发在基地建设、质量管理、肉用羔
42、羊产业化、超市店中店建设、涮园加盟发展、烤店和绿食店推广等方面的成功经验得以在全公司迅速推广，开展了一种大企业中的小企业学习方式，保证了企业内部创造性的克隆速度，大力加快了公司整体前进步伐。第四，多次组团到美国、日本、欧洲、中东、东南亚、俄罗斯等国家及地区进行考察，并多次联系到国内优秀的上市公司或企业集团参观学习，直接吸收借鉴国内外各行业佼佼者的成功经验，同时结合企业自身实际创造性地推广运用，如在企业内部推行OEC管理、推行员工职业生涯规划等，都是学习考察成功经验得来的推广结果。此外，草原兴发大力倡导自我教育和人生自助的最高培训模式，通过向有关人员发放谁动了我的奶酪、杰克韦尔奇自传等必读书目及
43、几乎每天必发的管理人员应如何授权、如何做主管、怎样做好主管等各类剪报信息，创造浓郁的全员学习并不断进步的企业氛围。机制创新意识的钥匙。四、机制创新意识的钥匙随着知识经济的到来，新的游戏规则正在改变着我们的工作和生活。各个方面的信息如浪潮一般涌来，知识的更新换代在某些方面的表现几乎是“一觉醒来再也找不到过去熟悉的东西”。因此，突破传统的约束，全面的创新求实，才能增强竞争力。同样，对企业来说，创新会带来更多的东西，如大量新产品的问世、大量销售形式的出现、甚至企业之间的合并、并购以及资产重组等。但这些创新都必须要有一个好的机制来保证，有了好的机制才能出现有利于创新的众多人才。正如一些专家所言，创新并
44、不意味着没有稳定和没有过程。创新需要制度和机制的保障，需要一个稳定、健康的环境激励创新的意识、保障创新的成果、实现创新的目标。如果不是这样，创新要么胎死腹中，要么成为一个闹剧。因此，管理的制度化、规范化、科学化、程序化是我们创新求实原则的基础保证。在人力资源管理上，草原兴发创造出了一整套适合企业特色的人才机制，他们认为“好的机制”甚至比“好的人才”更为重要，因为它能够使每一个员工把自己的潜能充分发挥出来。这些机制主要体现在:用人进退机制，即“员工能进能出，工资能升能降，机构能建能撤”。在用人方面，积极创造一个公平、合理、竞争的良好环境，保证“能者上，平者让，庸者下”。而保证这一目标的实现，首先
45、就要彻底打破传统的资历界限，一切看能力，看水平，看业绩，强调用数字说话，营造靠能力生存，靠勤奋发展，靠敬业实干成就事业的工作氛围。草原兴发由人事部牵头组织，每半年都要对大中专毕业生和中层以上管理干部进行一次综合考核，实行竞争上岗制，每年岗位都对内公开，只要能力强就可竞争上岗。在此基础上，实行目标激励制度，对表现好、成绩突出的予以奖励和重用；对表现差、平庸误事的予以惩罚和淘汰，特别是每年执行一定比例的硬性淘汰指标，对于考核中居于末位的各层次员工实行末位淘汰，真正实现了优秀人才脱颖而出，平庸落后自动离岗的用人目标，从而大大增强了员工钻研业务知识、提高自身素质的紧迫感。职称评定机制，即坚持每年对技术
46、人员进行职称评定。为了充分调动技术人员的工作积极性，针对技术人员与行政管理人员在工作环境、工作要求、工作心态等方面的区别，草原兴发每年对各类专业技术人员进行一次职称评定。对所有参评员工一律厂龄、学历、参加工作时间等客观条件的限制，评定结果与岗位技能工资直接挂钩，保证了职称的真实性和可靠性，使技能、效益、待遇三者紧密地联系在一起，并最大程度地留住了各项专业人才，使其安心于业务岗位，潜力钻研，埋头苦干，为草原兴发建立了一支阵容强大的过硬队伍。全程培育机制，即培养人才、重用人才、激励人才和爱护人才。不拘一格、全方位地选拔和培养人才，是草原兴发人力资源开发的工作准则。在草原兴发，以人为本不是一句空洞的口号，而是有着实际的丰富内涵，它来自草原兴发的每一位员工，从他们踏进草原兴发大门的那一天起，每个人都处于一种动态的过程中，随时面临着选择与被选择的可能性。这种选择与被选择又来自于每一个单位的主管领导，为了有意识地培养、锻炼员工，他们在各自的岗位上不断地发现、使用并培育着新人，同时自身也不时地接受着来自公司更高层次的有意培训。总之，打破地域和文化界限、打破年限和经验界限，在具体工作中大胆地提拔、超前地培养、果断地放权、严格地淘汰，已经是草原兴发加快新陈代谢并焕发旺盛活力的重
