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1、目 录1. EC&DP - 职业发展规划案例（朱莹）12. 怎样留住核心员工（王爱华）43. 人力资源管理案例分析（冯晓）54. 人力资源在招聘中的解决方案（陈舸）65. 人力资源管理案例分析（叶健）76. 关于收入,跳槽及人生规划等的个人意见及其他（徐恒杰）.87. 一个事业单位绩效考核之误（袁东琴）.108. 个人职业发展经历（钱奇）.129. 物流企业人事（彭爱明）1310. 关于本公司人员流动过于频繁问题（吴治平）1511. 是谁扼杀了员工的敬业度（刘毅刚）1612. 当承诺奖金成为泡影（杨均）.1813. 个人职业规划管理案例分析（范祥）.2014. 人力资源管理案例分析（费越）.2
2、215. 人力资源管理案例分析（陆磊）.2416. 对薪酬体系设计点公平性原则的一些感受（谢旭峰）.2617. 人力资源管理-绩效考评（周瑾娴）.2718. 浅谈目标管理在绩效考核中的负作用（孙可斐）3119. 结合本公司的情况谈谈职业规划（万莉）3420. 职业生涯规划案例（相元勇）.3521. 用目标管理法进行绩效评估（虞海凤）3722. 上海汇众公司平衡计分卡的使用（樊琼）.3923. 为什么员工总有理由推脱责任（李燕）4224. 公司薪酬现状及几点建议（王万琴）4425. A女的职业之路谈职业生涯发展规划（李燕蕾）.4626. 企业人才战略规划（许根勇）.4827. 人力资源管理案例分
3、析绩效考核（顾琴）5028. 跳还是蹲？（刘龙雄）.5229. 新员工的教育问题（谢雪琼）.5430. 频繁跳槽带来的思考（沈江）.5631. 薪酬，保密还是公开？（沈飞）.5832. 上海通用北盛物流部支持一周年回忆（耿纬）6033. 人力资源管理案例分析（江洁）6234. 人力资源管理案例分析（吴立顶）6435. 评分细则.6636. 物流企业人力资源课主题讨论的主题补充.67Employee Contribution & Development Plan - “职业发展规划”案例3M（中国）有限公司是美国3M公司在中国地区的分公司。3M公司从创办至今已有100多年的历史，于1984年在上
4、海成立中国第一家分公司，也是中国改革开放以后，进入上海市的第一家外商独资企业。我很有幸能加入这家“百年老店”的企业。在公司工作的期间，也被公司的企业文化氛围所感染，逐渐了解到这家企业能够像常青藤一样长盛不衰的一些原因。在此也希望跟大家交流、分享。并非像大多数人想象的那样，外资企业都是最大限度地剥削中国劳动者的劳动力。虽然在3M公司工作的确也十分辛苦，工作量大，工作节奏快。但是在这里工作，会让人感觉到自身的成长是非常明显的。对于专业水平的锻炼提高，对于大公司团队合作的深刻体会，对于如何正确处理竞争与合作的关系等等，都是让人受益匪浅的。更何况，3M公司是目前中国难得的会跟员工签订终身合同的非国有企
5、业。也就是说，通过试用并被3M公司正式录用的员工，跟公司签订的是终身合同。根据法律规定，员工如果自愿放弃3M的工作机会，可以提前一个月向公司提出离职；但是公司如果要跟员工解除；劳动合同，是要按照法律进行赔偿的。3M公司的这种做法，正如她的企业文化所反映的一样，鼓励员工长期为公司服务，公司也会在政策上保障老员工的利益，提供员工长期的职业发展规划和渠道，以此留住人才，给员工以“家”的感觉，从而让员工能够安心的工作，成就公司及其个人的“事业”。3M公司有个很值得推荐的，为员工设立的职业发展规划流程。公司有全球性的单独的数据库来管理这些资料，流程都是全球统一的，并且向上级各级管理人员共享。公司也会对于
6、每个员工的发展情况进行跟踪。这就是以下所具体介绍的Employee Contribution & Development Plan。（图1）此计划从员工进入公司的那年开始执行，每年至少和上级主管直接沟通两次，一般在年中和年底。首先由员工在与主管沟通前填写好自己的职责、目标、贡献（结果）等。然后直接主管安排时间与员工面谈，了解员工的工作进展情况，工作中的问题，以及个人短期或者长期的发展规划。这些也都会在员工自己填写的数据库文件中保留。面谈结束，主管登陆数据库文件进行书面点评。之后再由员工填写对于主管的点评的意见或者看法。每年年底，这些记录都会汇总到更上一级的领导处进行评估。因此此数据库中的文件也
7、成为年底员工绩效考核的一项重要资料来源，直接影响到员工的晋升和发展。由于此数据库是向上级共享的，员工自己也可以随时登陆察看领导的评估，并且发表自己的看法。领导对于员工的评估同时也受到上级领导的监督。因此透明性和公正性也得以保障。 图一：EC&DP Summary特别值得关注的是，员工在此可以填写自己希望工作的地点，希望的下一个工作岗位，以及自身长远的发展方向。并且也有地方可以填写员工自身的竞争力所在之处。这些重要的信息，也会被上级领导们所关注。当公司有相关的岗位空缺时，会优先考虑提拔公司内部有此发展意愿，并且具备相应能力的员工。当然，员工在具有某项能力之前，也可以利用工作之余申请参加相关的培训
8、，或者有机会在实际工作中得以锻炼。以我个人为例，刚进入公司的时候，我的工作岗位是supply planner。根据个人的意愿，公司在肯定了我前一阶段的工作成绩后，将我转到demand planner这样更具专业要求和挑战的岗位工作。而我也在不断的培养自身的竞争力，提高个人优势。我相信，在具有这样的企业文化氛围的公司，我会有希望实现自己更长远的职业规划和梦想。以此案例推荐给大家，希望也能为我们中国自己的企业在人力资源管理方法上提供一定的借鉴和参考。谢谢！ 学号：1060252003 姓名：朱 莹第 70 页 共67页怎样留住核心员工公司名称：伯灵顿（中国）货运有限公司部门：IT人物：工程师A，工
9、程师B，IT经理，人事经理背景：随着欧美市场日益饱和,亚洲市场在世界经济中扮演着日益重要的角色, 抢占更多的市场份额意味着更多的利润, 并购浪潮也席卷到物流行业. 德国铁路收购中国伯灵顿,外资逐鹿中国市场。伯灵顿（中国）货运有限公司原为一家美国独资公司在中国的分公司, SCHENKER为德国铁路下的一个物流子公司, 随着两家公司的合并，人事变更成为一个不可避免的重要议题.通常来说,两家公司合并后,对于重复职能部门的人事来说常采取这些合并措施:1. 瘦身或者撤销,如果重复的职能部门完全相同或者有些职能部门不能有效支撑新公司的业务需求,这是通常解决方法,例如, 明基收购西门子中国手机部门属于前者.
10、2. 转换工作职能. 公司在合并后,如果有些部门需要撤销或者裁员,公司会考虑这些人转换工作职能是否仍然能给公司带来利益.毕竟培养新的员工需要更大的成本,对于这些员工,公司可能会考虑让他们转换工作职能.SCHENKER是一家和伯灵顿非常类似的公司, 当合并发生后, 对于伯灵顿的员工来说,他们最担心的可能就是自己是否会被裁员了.IT部门几乎是每个公司都必须成立的一个部门,只要你的公司需要使用电脑或者电话,因此在公司正式宣布被收购以后，大家都人心惶惶. 这个时候, 有一些人被动的被“瘦身”了，也有一些人主动的离职了。每个人似乎都不清楚自己留在这家公司的命运. 在这个不太稳定的时期，IT部门经理仍然提
11、出给工程师A和B分别加1000元的工资。我们公司一般情况是每年年底根据绩效考核涨一次工资。另外年中，对于表现好的员工有升职，相应的也有工资的调整。但是这个提议被人事经理否决了.几个星期之后，IT部门经理收到了工程师A的辞职信。IT经理非常希望这个工程师能留下来, 再和人事经理商量后，决定给他加3000元左右的工资. 可是也许他们并不知道, 此时的A工程师找到的一份新工作, 比现在的工资要多6000元左右。他最后还是选择了离开，一个月的交接工作期。在最后这个一个月的交接工作期中，他一如既往发挥着作用,兢兢业业的做着本职工作。对于A, IT经理此时非常遗憾。因为他知道A不仅做事认真，更重要的是他的
12、业务能力的确很强。IT经理又想到了B, B也是一个他非常器重的员工, 他不能让遗憾再次发生了. 于是他马上采取积极的行动，再次与人事商量，给工程师B加工资。人事经理这次同意了IT经理的申请，给B加了1000元左右的薪水。到目前为止，B还在公司。学号：1060252004 姓名：王爱华人力资源管理案例分析案例（薪酬）小孙是化工专业的高材生，毕业后来到一家知名外资公司，作了一名工艺工程师。他很珍惜自己这份工作，工作勤勤恳恳，出色的完成了很多项目，得到了同事的夸奖和领导的认同。两年后，质量部经理离开了公司，小孙顺理成章的被提升到了质量部经理的职位，薪水也相应增加了30%，但由于小孙进公司时薪水起点低
13、，所以他的薪水水平比市场上同类质量经理的水平还低不少，并且与本公司制定的该岗位的薪酬也有一定的差距。然而小孙也知道公司在内部调整薪水时的政策是：一次性增加的幅度绝不能大于30%,给他增加的幅度已经是最大的了。因此他把薪水的事放到了一边，在本职岗位上又干了两年半，恰巧此时公司又有一个生产总监的职位空缺，他又幸运的升到这个职位，薪水又在他现有水平上增加了30%，但同样的，小孙加薪后的薪水水平比市场同类水平低50%-100%，他同老板也沟通过，老板也表示无能为力，小孙心里很郁闷，过了一段时间后，他得到了一个机会，于是离开了公司。评价：对于这个案例，我的看法是，公司在晋升自己的有能力的员工是值得肯定的
14、，但还应把岗位与相应的薪酬相挂钩。解决办法： 公司领导应与升职的员工作良好的沟通，让员工知道，在新岗位试用期内，如果员工能胜任该工作，公司会给予与该岗位相匹配的薪酬，以提高员工的积极性，防止优秀人才流失。学号：1060252005姓名：冯晓人力资源在招聘中的解决方案案例背景：我公司是一个专业的汽车海运进出口的作业单位，由于公司新成立，需要招聘一批现场生产管理人员，这些人员的标准是本科以上学历，有港区现场管理作业经验，吃苦耐劳，适应三班作业。我公司人力资源部在网上登出招聘启事以后，三个月后没有招聘到合适的人员。解决方案：1）重新评估岗位要求，采用过渡的方法招聘人员，有侧重点。先招聘有港区作业经验
15、的退休同志，采用中介劳务的形式，先上岗作业，保证生产的正常运作。 2）另外招聘一些应届大学生进行实习锻炼，与老同志进行跟班作业，要求大学生在实践中进行工作创新，一年以后这些大学生就满足了上述条件。老同志也与事无争，根据身体原因，选择退进。学号：1060252009姓名：陈舸人力资源管理案例分析案例：某独资企业物流部组织机构如下：订单控制主管（总部）物流运作经理（A地）物流总监（总部）物流主管（B地）物流主管（A地）物流计划经理（总部）以上各位在该公司的工作年限和能力水平如下：职务工作年限能力水平物流总监（总部）10高物流计划经理（总部）3高物流运作经理（A地）5高物流主管 赵某（A地）2高物流
16、主管 钱某（B地）5一般订单控制主管（总部）5高在06年前，物流运作经理和主管都设在A、B两地。但06年初，公司决定将A、B两地的现场人员全部集中到总部。06年中期，物流计划经理离职，该职位空缺。物流总监安排物流运作经理担任，而运作经理的职位又出现空缺，此时物流总监有三种人事方案：1 对外招聘物流运作经理；2 在物流主管赵某和钱某中提拔一人；3 合并计划与运作经理职位。你如果是物流总监，会如何？请说明理由。事后，物流总监选择第二种发案。但是，又面临以下选择：是提拔赵某还是钱某，或是订单控制主管。如果你是物流总监，你会选择谁，说明理由。结果是钱某被提拔。如果你是赵某，你将如何。如果你是钱某或订单
17、控制主管，又会怎么样。以上请说明理由。学号：1060252010姓名：叶健关于收入,跳槽及人生规划等的个人意见及其他关于报酬的补充报酬的定义从投资者角度来说,一个公司报酬的水平及组成,可以很好地说明该公司的治理有效程度.一方面,一个公司为支付其管理层的报酬需要花费数百万的财产;另一方面也提供了一个用优厚的刺激措施激励管理层率领团队走向成功的机会.报酬按以下名称分类:1. 年薪具体包括工资.指相应财政年度中无论业绩如何都应该获得的一笔钱.奖金.公司通常根据一纸设定了业绩标准与目标计划来支付奖金.其他收入.包括给定财政年度中获得的所有年度的和一次性的额外收入.2. 长期奖励性报酬期权奖励潜在价值.
18、指期权奖励在未来可实现的潜在价值,按该期权对应的优先股升值相应百分比计算,并考虑行使期权价格,奖励期权当日优先股市值中间价,属于该优先股的股份数以及期权的年限等因素.限制性股票奖励. 限制性股票奖励在财政年度末的价值.LTIP.经理根据一份长期激励计划获得的收入价值,可以是现金或股票.3. 股票相关持有及收益既得期权.管理层累计持有的既得(指可随时行使)期权价值,按已发行的期权的行使格和财政年度末当日公司股票收盘价之间的差额计.非既得期权.管理层累计持有的非得(指目前不可行使)期权价值,按已发行的期权的行使格和财政年度末当日公司股票收盘价之间的差额计.限制性股票,财政年度当日末当日管理层仍持有
19、的限制性股票总量价值,按当日股价计算.已实现期权收益.在上一财政年度总裁通过行使期权获得的收益. 大学生A某,于2000年毕业于一普通高校,当时找到的第一份工作的月薪为2000元,因为对薪金的不满,同时由于专业不对口,半年后离职去做传销,半年后凭借着家族的关系,谋到一证券公司的职位,但是仍然觉得薪水仍然不高.一年后转行去做保险推销,由于当时房地产业的火爆,不久,2004年就自己开设了小型中介去年随着房地产业的萎缩,A某的中介也未能幸免 而当初各个单位的同期同事,现在已慢慢进入了所在单位或行业的管理层,不仅收入较为丰厚而且在所在行业具有了一定的知名度与权威性,而A君在付出与其他人相当甚至更大的努
20、力的前提下,目前的生活处境就比较艰难,而且由于没有什么特长及较稳定的工作经历,所以在求职方面面临着较大的压力,目前仍失业在家A某的人生奋斗史是略微辛酸了一点,但是它同样告诉我们,对自己的人生规划一定要有一个明确的规划,对既得收入的过分看重并不可取.A某的目的很明确,是为了获得更好的收入,但是由于缺少良好的人生规划,过分拘泥于一时的钱财得失上,在数年的职场生涯中,频频跳槽,并且转战于区别很大几乎没有任何联系的不同行业,使得A君对各个方面都不是相当的熟悉,在目前专业化的社会环境下,A君就面临着巨大的挑战.文章刚开始的薪资组成结构摘录于美国华普指数前100位企业的报酬分析报告.随着工作地位的提高,报
21、酬就会随着1-2-3的等级逐步增加,目前上述不少企业的总裁级别已经取消了工资待遇,只靠股票相关持有及收益就能获得较高的回报,时代华纳总裁一年的股票收入高达一亿美元(1999年价).可见,A君频繁跳槽的动机仍然局限于报酬等级的最低的第一层的水平,而收入想要有一个质的飞跃,就必须提升自己的能力以期能达到更上层报酬阶级所需的能力及水平.所以A君尽管频繁跳槽,但仍然从事于较低的第一等级基础工作上.尽管收入会有相应的提高,但是为此付出的却是时间的代价.所以个人并不反对把金钱放在第一位进行考虑,跳槽也是扩大自己能力的一种相当有效的手段.但是自己首先需要明确自己到底适合什么样的工作,盲目转职并不是一件非常好
22、的事情.学号：1060252012姓名：徐恒杰 一个事业单位绩效考核之误案例：A单位，成立于五十年代初。在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前单位有员工三百人左右。单位本身没有业务部门，只设一些职能部门，分别从事不同的工作。现代社会的商业竞争日趋激烈，商业环境的复杂性和不确定性也不断增加，在这样的条件下，企业越来越认识到通过改善管理来应对挑战。管理中的核心问题是对人的管理，这就使得人力资源管理在现代管理者心目中的地位更加重要。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较
23、大的精力。但目前许多国有企业及事业单位的绩效考核工作仍然存在一些误区。我们来看A单位的教训：A单位，成立于五十年代初。在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前单位有员工三百人左右。单位本身没有业务部门，只设一些职能部门，分别从事不同的工作。在同行业内的事业单位中，该单位无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该单位面临着众多民营企业的挑战。为此该单位从前几年开始，一方面参加各种现代化制度改革的试点；另一方面着手从管理上进行突破。绩效考核工作是单位重点投入的一项工作。单位的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度
24、基础上制定出了中层干部考核办法。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。A公司的做法通常是由单位的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求高层领导的意见后再上报。考核的内部主要包含三个方面：被考核系统的管理情况，包括该系统的财务情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于各项指标的完成、政治
25、思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门都在年初与高层领导对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。对中层干部的考核完成后，高层领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。各部门的领导对于下属人员的考核通常是从各项指标的完成情况（该单位中所有系统的成员均有各项指标的任务）来进行的。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。单位在
26、第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，
27、失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。从一开始的轰轰烈烈到后来的形同虚设，这中间的问题不由得不引人深思。 学号：1060252013姓名：袁冬琴个人职业发展的经历转眼间，从离开学校到现在已经度过了四年时间，在这短短四年的工作学习过程中，经历了迷茫，低落，振奋，稳定与发展时期，感觉随着年龄的增长，自己的知识与阅历也在一点点积累，个人对于今后职业发展的方向也逐步清晰起来，当然，受限自身能力所限，不敢奢望找到最好的职业规划，但求适合自己的那种，下文尝试结合个人的工作经历说明：一、迷茫时期（2002-2004）2002年，作为一个初出茅庐的大学毕业生，带着一点新奇与一点激动，通过社会招聘，我
28、步入了这家航空运输类企业。根据部门领导的安排，我的工作岗位侧重于宏观经济分析，从而为公司的长期发展规划提供决策数据，同时，还有一部分的内容就是参与公司年度生产经营计划的制定，而该计划是公司全年收入与预算编制的依据。刚开始，需要独立进行分析、计算，查找大量统计数据等貌似枯燥的工作，使原先习惯于学校填鸭式教育的我颇感不适应。所幸，在周围同事与老师的帮助下，我逐渐掌握了工作的要领。然而，在工作了约一年后，渐渐觉得每日重复的工作形式，缺乏挑战性与创造性，这是一段比较低迷的时期，一方面为今后是否会长期从事这样的工作感到担忧，一方面担心自身知识积累跟不上社会需求。这时对自己今后打算从事的职业还没有概念，处
29、于随波逐流阶段。二、振奋时期（20042005）2004年，经过与科室领导的交流，经过部门内的人员岗位调整，我得以在原先的工作职责内，新增了一部分企业管理内容。此时，恰逢公司从外部引入了颇具新意的“见习项目经理”计划，即在公司内部选拔各部门的优秀青年，以集中专业培训，部门间轮岗交流的形式，加速青年人才的成长速度。经过部门推荐与自身努力，我顺利完成了参训任务并成为部门的业务经理。其中，值得一提的是，我参与制定的作为公司年度重要考核指标之一的年度生产经营计划完成度连年保持在99以上，获得领导的肯定。在这期间，在业务能力不断提高的同时，对个人的职业规划有了一个朦胧的概念，处于知其然不知所以然的阶段。
30、三、发展时期（2005至今）随着国内航空运输业的快速发展，公司也加快了组建大物流集团的步伐，相继成立了国际货运公司、酒店公司、旅游公司并加大了对原有的第三方物流公司的支持力度，规划在今后五年机队规模翻番的基础上，成为上海地区商务出行、旅游、货物运输的主要服务商。随之而来的就是，母公司的优秀人才纷纷外派，支援各个子公司。如何快速提升个人能力，争取在集团公司更广泛的天地里实现自己的价值，是一个富有挑战性的个人职业规划的话题。为了更加全面的锻炼自己，在企业需求与自身发展间寻找到一个平衡点，我步入了交大的殿堂，期待能在其中找到对于自己今后职业发展规划的一个合适的答案，也希望自己的职业发展规划在这段学习
31、期间能够变得更加清晰明了，具有可操作性。学号：1060252014姓名：钱奇 物流企业人事案例就本人的经历谈谈对人事任命的看法这是我在第一个公司里面的经历，虽然是两年以前的事情，但是印象深刻，并且对我的影响也很大。当时我在一家规模不大的，以药物中间体研发和销售为主要业务的私营公司里面担任研发工程师的职务。公司的两个研发实验室分别在浦东和浦西，公司总部在浦东。需要说明的是公司总经理是技术背景，专业方面对员工要求严格，业务拓展能力也很好，但对企业管理比较欠缺。公司员工大多是大学毕业未满五年的年轻人，包括两个实验室的主任。由于公司经营管理由总经理一手包揽，而且经理本人勤于外面奔波争取订单，再加上浦西
32、实验室主任工作环境较差。造成了那里工作效率地下，实验室成员消极怠工的现象，而且多次勒令整改，没有明显效果。另一方面，本人在浦东工作，由于说涉及项目和本人兴趣相投，工作热情较高，成绩也较突出。当总经理察觉到这一现象，于是产生了把我调至浦西实验室担任主任，起到管理和带动积极性的作用，其实当时，大家对困难都有认识不足。总经理和我谈过两次后，我就同意了。在一个公司邮件做通知以后，我到浦西正式上班。然而。苦难开始了，一来，我当时抱着以自己行动来感染其他人的天真想法，不仅没有得到他人的支持和理解，反而闹了很多矛盾。我试着跟他们拉近关系，和他们沟通，但是很显然他们都是在防着我，各行其是。一个月下来，自己很累
33、，也没有好的效果，所以很自然，受到上层的压力也越来越大。到后来，已经到了互不信任的地步，自然这主任也没办法干下去了。故事到此为止。我现在来分析当时各方的问题所在：1. 公司的人事管理体制问题。在人事管理上，任命、沟通、支持，没有一个规矩，老板在人事管理上随意性强。人员的任命是以老板的个人感觉决定的，对任用人员的要求依然停留在对工作勤勤恳恳、踏实肯干、有事业心和有才干简单条件上，而没有从概念技能、技术技能、人际技能三个方面筛选、考核、任用人员。2. 公司的人事安排标准不科学。既然任命我为实验室主任，未明确其职权，造成无法正常地开展工作，内部组织内严重缺乏有效的沟通、协调。3. 我本人缺乏领导能力
34、，缺乏调动大家的积极性，没有和下属进行主动和有技巧的沟通。且过于看重自我表现，而忽略了团队价值，缺乏与组员的沟通与合作。其实一个主任作用是引导、控制和激励整个团队高效、高质量、低成本完成团队整体目标，通过组织协调，使其发挥出的绩效水平远大于个体绩效的总和。在一个团队中，个人的价值是从团队价值的实现来完成的。如果现在让我当这个实验室主任，我将做好以下四件工作： 合理设立实验室的组织结构，明确岗位权、责、利,做到职权分明。 掌握每个人的专业能力、组织沟通能力及管理能力，给他们以科学合理的定位，要量材而任。 要建立公平、公正、公开的竞争和激励机制，建立科学的绩效考核标准。加强管理的多元化、人性化，激
35、励成员的创新和奉献精神。 根据综合因素来配置人员、组建团队。提高团队创造性，树立团队合作意识。对科技人员定期培训和沟通，进行公正绩效评估。鼓励创新和突破，树立榜样。建立一种选拔激励机制，选拔既有管理又有技术的综合人才。当然，这些要经过老板的认可和职权上的支持。学号：1060252015姓名：彭爱明关于本公司人员流动过于频繁问题1. 情况介绍我们公司一家中等规模的贸易公司，老板是德国人每三个月才会来公司一次。基本也是和中层领导和业务骨干谈一下公司的业务发展情况和未来几年公司发展方向。从公司建立以来的三年中业务一直是稳步提高的,但是公司人员流动却非常频繁，老板曾经想过很多办法总是不奏效，也找不出原
36、因。对有些有实力基础比较好的员工，公司也是给了比较好的待遇，但是也是留不住。一些一般的岗位就更加留不住人。公司业务做到一定规模以后就急切的需要人员的稳定这样子才能使公司有稳定的客户有稳定的订单。所以这个问题老板希望能马上解决。2.解决方案A 公司提出了工资收入与业绩挂钩，实行基本工资加提成的方式发工资。这就解决了吃大锅饭的问题。以前有能力，没能力的业务员拿的工资差不多或者干了一两年以后他们的差距也不大。大家做事都没动力也没目标。通过改革每个业务员，心理有底了。做了多少业绩就知道自己该拿多少。进而明确了自己的努力方向和目标，做事也比以前有条理高效了很多。B 公司助理也按照业务员的形式发放工资，而
37、且助理有选择主管的权力。在贸易公司往往是一个业务主管手下会有几个助理配合他工作，但是有些助理的工作能力相当强，业务主管业绩一般，这样子就影响到助理的工资收入。所以公司让助理和主管自由组合，达到最佳的平衡。C 补偿措施，公司难免有一些业务员业绩会不佳。但是公司从长远角度来看，需要给一些时间给刚起步的业务员时间去学习锻炼，也许一年以后他们所做的行业一下有冷门变成热门行业，可能现阶段这个行业还在成长。这时候公司会适当分配一些现成的订单给这些业务员做，一方面学习操作经验，一方面能够保证他们的基本收入。公司这样做是降低营运风险。如果公司在业务发展过于单一会增加风险，贸易公司有他的特殊性，一旦行业不热了，
38、业务员转行需要2年左右的时间。所以公司不希望大家都去做热的行业，而是两者兼顾。D 对工作态度不端正影响公司业绩的员工公司是坚决不雇佣的，这给努力工作的员工在精神上有很大激励。也鼓励大家能够向上发展而不是持混日子的态度。公司对员工的工资每个岗位不封顶，所以这也给有理想有目标的人提供了一个广阔的舞台。老板一般不干涉业务员的工作完全自由发展，锻炼业务员的能力。让每个业务员都有做老板的感觉，一方面提供自信度，一方面能够缩短处理问题的周期和时间学号1060252016 姓名：吴治平 是谁扼杀了员工的敬业度？桃子是某报社的记者，入行三年就凭借着自己出众的工做作能力和勤奋的工作态度在单位颇得领导和同事的赞赏
39、。可最近她却有些郁闷，原因是由于报社内部晋升首席记者，呼声、人气极高的桃子意外落选了。原本争强好胜的桃子满心欢喜的作好了迎接新挑战的准备，这下可蔫了。桃子落选的原由很简单，因为报社领导觉得桃子虽然完全具备了做首记的能力，但在记者队伍里面她是最年轻的，选她做首席恐怕难服众心，所以就“照顾”了一下老记者。尽管领导说了很多诸如“你还年轻，机会多的是！”的话，可桃子越琢磨越不是个味儿。一想到前面还排着一大堆“资深”的记者，不知道自己什么时候才能冒出个头，桃子就心灰意懒，做什么都觉得没劲头了，完全失去了往日冲锋陷阵的精气神。 时下，有很多雇主都抱怨员工职业素养差，不够敬业，挖来的优秀人才没过多长时间就流
40、于平庸，而象上面的现象，在员工中也存在着普遍性。这些看似简单细微的问题却表明了现今中国企业在人力资源开发、培养体系上的一些缺陷。那么是什么影响着员工的敬业度？是什么决定着员工敬业度的高低？要如何才能调动起员工的工作热情和创造力呢？下面的这个调查分析也许能为我们揭示答案。敬业度即员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入，影响这种承诺和投入的因素主要集中在：工作的挑战性、领导管理水平的高低、公司福利待遇的好坏、个人的职业发展机会和空间、公司对员工能力的认可程度、个人职业化程度这六个方面。某网站近期针对影响员工敬业度的这六个主要因素展开了一次专项在线调查。“员工职业发展机会少”和“直接上级管理水平
41、低”是祸首调查结果显示，“员工职业发展机会”和“直接上级管理水平”成为影响员工敬业程度的关键词，在参加调查投票的1382人中，有半数以上人的选择集中在了这两个因素上。在调查结果的评论中，网友水莲居的留言有着一定的代表性：“职业发展机会应该是最重要的，年轻人毕竟都会图个未来！”；网友T-L更强调了“职业发展机会”的重要性，他认为：“只有具备职业发展机会，个人与企业才会双赢。否则，不是员工主动走，就是员工不得不走。”在参与调查的人中，有很多人是直接从事HR工作的，一位人力资源主管说：“在我所了解的情况中，直接领导的胸怀，管理方式、方法将直接影响个人和团队的成长，影响敬业程度。”专家分析：职业发展机
42、会是员工长期的物质与精神的需求，直接上级的管理水平决定着员工工作的人文环境，甚至决定了员工的生活质量，这两个因素是最能概括员工需求的。“公司的认可度”比“福利待遇”更重要从调查结果可以看出，福利待遇并非是影响员工敬业度乃至决定跳槽的最主要原因，与之相比，公司对员工的认可程度更能激发企业对于员工的向心吸引。18.16%的参与调查者认为如果公司对员工的工作能力、态度、成绩等能正确评估并给予充分的认可，则会大大调动起员工积极的工作态度。对于待遇福利，大多数人认为，这个因素虽然能从一定程度上保障员工的敬业程度，但却并非是决定性因素。一位叫:我本善良的网友留言评论说：“如果员工在公司的工作无法得到认可，
43、那么他将无法对他的工作在感兴趣了，怎么谈得上敬业呢？”敬业是“个人职业化程度”的基本要求在中人网的调查及评论中，关于“个人的职业化程度”的讨论也非常热烈。六个因素中，其他因素都是从业者对企业客观环境的要求，惟有这个因素是员工对自身主体的要求。网友hedgehog认为个人的职业化程度是其他因素产生影响的前提，他说：“敬业的工作态度是个人职业化的基本要求之一，也是实现自身价值的主观条件，是员工以后各种选择(包括职业的选择、对已供职企业的客观认知及对自己的职业生涯规划等)的根本性因素！”专家分析：公司的认可程度、公司的待遇福利和工作挑战性都是通过职业发展机会的出现而得到满足，这些问题又需要一个良好的人文环境来支撑，也就是说上级的管理水平又决定着前面这些因素。学号：1060252017姓名：刘毅刚以下的案例是发生在一个做人事经理朋友身上的真实故事。当承诺奖金成为泡影朋友曾小姐在上海一家润滑油公司任人事部经理，某天CEO把她叫进了办公室交给她一项非常棘手的问题。2004年7月，人事部到全国的知名大学招聘了一批大学生，“这些学生都是名校里非常优秀的人才，当时，公司开出了年薪8万元以上的承诺，这其中有将近三分之一是服务满一年后，公司根据运
