人力资源规划过程与方法.doc

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1、人力资源管理第一节 人力资源的基本概述一、人力资源的基本概念（一）人力资源的概念人力资源管理是指在从事经济活动的实体中的一切从业人员，包括普通工人、职员及专业技术人员、管理人员、高层领导等。企业的人力资源主要指企业内、外具有劳动能力的人的总和。二、人力资源的特征人力资源是进行社会生产最基本、最重要的资源，与其他资源相比较，它具有如下特点：（一）人力资源具有能动性这是人力资源区别于其他资源的最根本所在。许多资源在其被开发过程中完全处于被动的地位，人力资源则不同，它在被开发的过程中，具有能动性。这种能动性主要表现在：一是人的自我强化，即人通过学习能提高自知的素质和能力；二是选择职业，人力资源通过市

2、场来调节，选择职业是人力资源主动与物质资源结合的过程；三是积极劳动，这是人力资源能动性的主要方面，也是人力资源发挥潜能的决定性因素。（二）人力资源具有两重性人力资源既是投资的结果又能创造财富，它具有既是生产者又是消费者的两重性。（三）人力资源具有时效性人力资源存在于人的生命之中，它是一种具有生命的资源，其形式、开发和利用都要受到时间的限制。（四）人力资源开发具有持续性一般来说，物质资源的开发只有一次、二次开发，形成产品使用之后，就不存在继续开发问题了。但人力资源则不同，使用后还能继续开发，使用的过程也是开发过程，而且这种开发具有持续性。（五）人力资源具有智力性人不仅具有能动性，而且拥有丰富知识

3、与智力内容。人力资源的这种知识智力性表明人力资源具有巨大潜力。另一方面，人的智力具有继承性，这使得人力资源所具有的劳动能力随着时间的推移，还能得到积累、延续和增强。（六）人力资源具有再生性经济资源分为可再生性资源与非再生性资源两大类。非再生性资源是不能依靠自身机制恢复的资源，其特点是在其使用中可耗竭，如矿藏；可再生资源是在开发和使用过后，只要保持必要的条件，可以再生的资源。人力资源是基于人口的再生产和社会的再生产过程中，通过人类总体内各个个体的不断替换更新和劳动力消费生产再消耗再生产的过程实现的。人的再生性除受生物规律支配外，还受到人类自身意识、意志的支配，受到人类文明发展活动的影响，受到新科

4、技革命的制约。（七）人力资源具有时代性人是构成人类社会活动的基本前提，一个国家的人力资源，在其形成过程中受到时代条件的制约。即使在同一国家、同一个省区，社会经济发展水平不同，人力资源的质量也会不同。（八）人力资源具有社会性由于每一个民族（团体）都有其自身的文化特征，每一种文化都是一个民族（团体）的共同的价值取向，但是这种文化特征是通过人这个载体而表现出来的，由于每个人受自身民族文化和社会环境影响的不同，其具人的价值观也不相同，他们在生产经营活动以及与人交往等社会性活动中，其行为可能与民族（团体）文化所倡导的准则发生矛盾，可能与他人的行为准则发生矛盾，这就要求人力资源管理者注重团队的建设，注重人

5、与人以及人与群体、人与社会的关系及利益的协调与整合，倡导团队精神和民族精神。三、人力资源在现代管理中的作用人力资源管理的性质或特点决定了人力资源管理在企业中的作用和地位。人是一切社会活动的主体，是最宝贵的资源，对人力资源的管理始终是管理的重要组成部分。现代管理大师彼得.德鲁克（P.Drucker）曾经说过：“企业只有一项真正的资源：人。”其作用表现在如下方面：（一）人力资源是企业最重要的资源 人对社会的价值主要表现在他的劳动能力上。劳动能力不能脱离人的健康肌体而独立存在，因此，一个具有企业所需求职业能力、身体健康、有主动工作精神和创新意识、能够与企业的组织环境和企业相互适应的人，就成为企业最重

6、要的资源之一。（二）人力资源是创造利润的主要来源我们知道，商品的价值是由两个性质不同的主要部分构成：一部分是我们称为“转移价值”的东西，另一部分是所谓的“附加价值”。“转移价值”是指在商品构成过程中“采购”过来的那部分，如材料、能源、机器厂房的折旧等生产要素，这些生产要素在商品的价构成中不会增加价值，而只能将其原值转移到商品的价值中，因此它们不会产生利润。但是“附加价值”对企业的意义就不同了，它是商品价值与转移价值的差额部分。这部分价值基本上是由劳动创造（附加）的，它才是其利润的真正来源。IBM公司总裁华生（T.J.Watson）也说过：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，

7、我就可以有再生的机会。”企业所拥有的各种资源是受到一定的条件限制的，如何用最少的资源使企业获取得最大的经济效益，这是现代企业正在苦苦思索的一个问题。幸运的是，这个问题已被经济学家所解决。由于人力资源（资本）具有低投入高产出的特征，人力资源的重要性已被广泛认识。（三）人力资源是一种战略性资源人力资源是一种战略性资源。对人力资源的管理往往关系到一个企业的生存和可持续发展问题。随着知识经济时代的到来，社会经济的发展已经减弱了工业化时代对财力资源、物力资源和劳动者体力的依赖，而是增强了对劳动者知识的依赖，因此，人力资源特别是拥有高科技产业发展相关的知识的人才，就成为21世纪最重要的、具有战略意义的资源

8、。例如，微软公司的盖茨和他的软件工程师是公司最有价值的财富，是企业最重要的战略资源，微软的成功正是“才智至上”理念的最好注解。因此，员工的价值在于其知识、技能有很大的开发空间，并且这些知识、技能能够在工作中充分发挥出来，为企业带来利润。人力资源使用的这种价值是其他任何生产要素所无法替代的。企业员工的知识和技能，特别是以未编码知识的形式表现出来的知识和技能被视为企业的核心竞争力。四、人力资源管理的职能人力资源管理主要有下列四大职能：战略规划、获取与配置、员工发展、人力资源保护等。第一，战略规划。人力资源战略规划是根据企业的发展战略，审视组织内外部环境，然后对整体的人力资源按组织目标进行分析后给出

9、数量上、质量上的明确需求并付诸实施的一系列程序、措施、政策和时间安排。这方面的工作主要通过以下活动来完成：一是工作分析，即提出一定组织结构下企业各工作或职务的责任、任务以及任职者的任职资格，为人力资源规划做准备；二是人力资源战略与规划，即对企业在一定时期、一定经营战略下所需员工作出数量上、质量上的规划。第二，获取与配置。一是招聘企业所需要的员工，并从应聘者中挑选符合要求的人员；二是合理录用并配置到各个岗位上去。第三，员工发展。这方面的职能，企业通过以下活动完成：一是新员工的职业导向活动，即为新员工提供组织的有关信息，并向其他说明组织期望员工的是什么，以及员工可以从组织中期望获得的是什么；二是员

10、工培训发展与员工职业生涯计划；三是绩效管理等。第四，劳动者的保障与保护。要完成这方面的职能，一是通过薪酬管理，包括员工的合理报酬、福利制度设计与基础；二是人力资源保护，即为员工提供一个健康、安全、高效的工作环境条件与劳动保护条件；三是对员工实行社会三大保险。五、人力资源管理的活动内容人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。从人力资源管理的发展过程可知，具有一定规模的组织往往会设立特定的机构从事“与人有关的管理”。人力资源管理实践活动就是为了实现组织的战略目标，利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并给予他们报

11、酬而有效激励与开发利用。人力资源管理是实现组织目标的一种有效手段。图5-1强调指出了几种重要的人力资源管理活动。如前所述，要使人力资源管理活动对企业绩效的影响发挥到最大，就需要对人力资源管理战略加以考虑。如图5-1所示，人力资源管理活动包括以下内容： 战略性人力资源管理人力资源规划工作分析与设计员工招聘与选择员工的培训与开发薪 酬 管 理绩 效 管 理员 工 关 系人力资源研究公司绩效图5-1 人力资源管理活动六、人力资源管理活动的承担者随着人力资源管理工人的职能化与专业化，一般来说，公司都设有专门处理人力资源管理工作的部门。然而，并非仅由人力资源管理部门承担该种职能性的责任。人力资源方面的工

12、作是由人力资源专业人员与直线经理共同完成和承担，即所有的管理者都参与日常性的人力资源管理实践。人力资源专业人员在公司计划和决策中日益发挥作用，这也是反映了公司高层领导越来越意识到人力资源管理对公司成功所起的重要作用。一些成功的公司往往十分善于把直线经理的经验与人力资源专家的专长结合起来，共同开发并发挥员工的最大潜能。我们说的人力资源管理专业人员一般包括人力资源高级管理人员、“多面手”与专家。高级管理人员是直接向公司总裁或主要部门负责人进行报告的高层经理。“多面手”常常是高级管理人员，负责完成各种与人力资源相关领域的任务。“多面手”要涉及人力资源管理职能的全部或部分。而专家可能是人力资源管理的高

13、级人员、经理或是对人力资源管理的职能中某一方面特别关注的非经理人员。人力资源管理专业人员在企业管理中扮演的是十分重要的角色。（一）人力资源管理专业人员的职责适应人力资源管理战略地位的转变，人力资源管理专业人员在企业人力资源管理中主要负责的典型职责包括如下方面：1、建议和参谋。人力资源管理专业人员对公司内部人力资源管理业务（如政策、劳动合同、以往惯例以及员工的需要等）和外部劳动市场及政府法规的变化趋势（如经济和就业形势、法律等）比较熟悉，人力资源管理专业人员在公司决策过程中是一个重要的资源。因此，他们经常作为公司经理、高级行政人员和主管的公司内部参谋。作为公司内部的参谋，人力资源管理专业人员必须

14、了解公司经理和主管人员的运营目标。反过来，部门经理也应意识到，人力资源部门专业人员不仅要有善于从直线经理和主管人员的角度分析问题的能力，而且要具备和他们沟通的能力。2、服务与咨询。人力资源管理专业人员参与一系列服务活动，如招聘、挑选、测试、设计实施培训项目，以及善于听取员工的要求和抱怨等。人力资源管理专业人员必须掌握人力资源管理领域的专业理论与知识，这些是企业人力资源项目设计和实施的基础。在一系列涉及人力资源管理的课题上进行咨询，专业人咒可以通过在诸如法律、怎样选择和录用员工、怎样作一次员工面谈、怎样评估员工绩效或怎样有效激励员工等课题上提供实施计划的方法来协助。人力资源专业人员也通过怎样处理

15、如某个“工作有问题的员工”等与人力资源管理有关的特殊事情给一线经理们提供咨询。3、制定政策并实施。人力资源管理专业人员通常要建议并草拟人力资源管理的新制度与方法或修订原有的制度与方法，来解决重复发生的问题或预防新的问题发生。通常，这些制度或规定要呈报给公司的高层决策人员，由他们最后签发。一般来说，在草拟制度之前，人力资源管理专业人员应和直线经理以及其他职能部门面上联系，征询他们的意见，了解有关问题，以便让既定的人力资源政策、程序和做法彼此一致。4、维护员工利益。人力资源管理专业人员的一项重要的职责就是维护员工的利益，倾听员工的要求并反映给经理们，在公司建立有效的沟通渠道，建立良好的员工关系。有

16、效的劳资关系是在公司遭遇突然变故时的一个有力的支撑。公司高层经理通常认识到人力资源对公司的重要作用，因而期望人力资源管理专业人员在公司全面决策过程中发挥重要的作用。人力资源管理专业人员在发挥作用时，必须清楚地知识自己的基础职责和扮演的角色是什么。（二）人力资源管理专业人员应具备的技能为了较好地完成了上述职责或扮演好角色，人力资源管理专业人员应具备一定的专业技能。图5-2显示了人力资源管理专业人员需要扮演的角色及需要具备的能力。分析能力事实判断能力决策能力领导能力思维创新能力洞察力执行能力规制能力行政管理能力控制能力人际关系能力力团队合作能力评 价福 利核 查资料管理报 酬战 略 组织发展变革管

17、理员工关系法律多元化咨 询培 训图5-25-2 人力资源专业人员所承担的角色和所需具备的能力在图5-2中，每一个象限都与圆形外部边缘所列举的一些人力资源管理角色相对应。而在每一象限内部所显示的则是成功完成相应的人力资源管理角色所必须具备的能力。图的右侧所显示的是人力资源管理专业人员要想在未来能够有效地进行人力资源管理，他们所应承担的角色以及必须具有的能力。这些能力包括：开发新的人力资源管理活动；通过与直线管理者的战略合作关系，让人力资源管理活动统一于企业的战略；对变革的管理；将员工们关注的问题提交给高层管理部门；通过培训、技术资格、工作流程再设计等提高效率和降低成本的手段来扩大员工对企业的贡献

18、等。对人力资源管理者来说，他们将面临的最大挑战就是：将自己的注意力从当前的操作层面向未来的人力资源管理实践做好准备。在图的左侧，人力资源管理专职人员所需要承担的管理和控制角色，以及需要具备的相应能力显示出来。人力资源管理者在管理和控制方面所承担的角色将会由于技术的进步而不断减少，像人事记录管理、向雇员提供关于企业人力资源管理程序和服务方面的信息之类的新技术，都正在被应用于人力资源管理领域之中。不过无论如何，为了有效地管理人力资源，在对人力资源管理实践的有效性进行衡量和评价时所需要用到的分析技能却是人力资源专业人员所必须具备的。（三）直线经理的人力资源管理职责在日常的经营管理活动中，直线经理需要

19、指导员工的工作，从人力资源角度看，直线经理们是负责贯彻人力资源管理实践活动的主要人员，也是支持人力资源专职人员开发有效人力资源管理实践的力量。直线经理们要执行许多人力资源专职人员设计的人力资源管理程序与方法：对面试求职者，为员工提供在职培训、教练，实施员工的绩效评价，提薪建议，执行惩戒程序，调查事故，解决投诉员工等工作，都需要直线经理们参与并完成。而且在人力资源管理程序与方法的制定过程中，直线经理也经常投入。如人力资源专职人员在进行工作分析时，经常寻求来自直线经理们的工作信息，并且要求经理们评阅最后的书面结果，并反馈意见。当人力资源专职人员在进行培训需求分析时，经理们经常提出所需要哪种类型的培

20、训以及培训人选的建议。表5-1描述了直线经理与人力资源管理部门人员的分工情况。表5-1 直线经理与人力资源管理部门人员的分工工作活动直线经理的活动与责任人力资源管理专业人员的活动责任战略与规则人力资源计划与组织战略的协调与均衡人力资源战略与规划的制定工作分析与设计提供工作分析与设计的有关信息，以及反馈工作说明与规范的编写招聘与录用直接参加面试；决定人员的录用与分配招聘服务、咨询工作（如广告、材料收集与调查、配合直线经理的招聘录用、录用信息的发布、人员体检、合法性检查、劳资等相关法律的咨询与服务等等）培训与开发组织员工培训；工作丰富化；给下属提供工作反馈信息；指导、帮助员工设计人个发展计划制定员

21、工培训计划；为员工培训提供帮助（如场地、器材、资金、后勤等）；帮助员工进行职业生涯规划；对管理者进行管理理论与方法（特别是人力资源开发与管理）的培训等工作活动直线经理的活动与责任人力资源管理专业人员的活动责任绩效管理直接负责员工绩效评估、员工绩效反馈与改进指导工作绩效管理制度的制定，包括评估的方法、过程；制度的宣传；绩效考核人员的培训薪酬管理工资、奖惩制度及其他激励措施的实施工资、福利制度的制定；工资、福利制度执行与监督；员工福利及其他特殊需要的服务等员工关系组织员工沟通；指导员工的合作与协调；冲突与处理；信息的收集与反馈；劳动纪律的监督执行；员工解雇、提升、调动、辞职的决策沟通制度的制定；沟

22、通渠道的畅通保障；部门间的协调；信息的处理；企业文化传播；员工组织同化工作的开展；员工档案的管理；员工管理制度的制定；直线经理员工处理决策的审核与贯彻；对直线经理实行调控；为离退员工提供咨询和服务七、人力资源管理职能的变化越来越多的事实表明，人力资源管理职能正在发生变化：第一，很多公司把人力资源管理工作作为一种能够通过强化和支持企业经营活动，并对企业的盈利、质量改善以及其他经营目标做出贡献的有效手段。与其他一些经营职能相比，人力资源费用相对于企业经营总成本而言，其支出水平在过去的历年中也是相当稳定的。这正说明了人力资源部门在企业经营中的作用。人力资源管理部门所承担的活动如下表5-2所示。表5-

23、2 人力资源管理部门所承担的活动雇用与招募培训与开发报酬福利雇员服务员工关系与社区关系人事记录健康与安全战略规划面试，招募，测试，临时性人员调配上网培训以及绩效管理性技能培训，生产率的强化工资与薪金管理，工作描述，高级管理人员的报酬，激励工资，工作评价保险，休假管理，退休计划，利润分享，股票计划雇员援助计划，雇员的重新安置，被解雇雇员的新职介绍员工态度调查，劳工关系，公司出版物，劳工法的遵守，惩戒信息系统，记录安全检查，毒品测试，健康，修养国际人力资源，预测，规划，并购第二，人力资源部门与企业的其他职能部门合作越来越密切，人力资源职能正在从一咱单纯的管理职能转变为企业经营的战略伙伴。表5-3显

24、示出人力资源部门在行政管理事务如维持人事记录、审核控制、提供服务等方面所花费的时间比重越来越小。尤其是企业内部互联网技术的进步，已使人力资源部门在维持人事记录方面工作的重要性越来越，因为新技术使人力资源服务可以通过“自助”的形式提供，它不仅使传统上的面对面的服务提供方式变得不必要，而且大大降低了提供服务的成本。表5-3 人力资源部门角色的变化现 在57年以前保持人事记录审核控制人力资源服务提供者产品开发战略经营伙伴15%12%31%19%22%22%19%35%14%11%第三，人力资源职能的管理角色外包（Outsourcing）。外包即指请其他公司（即通常所说的投标者、第三方服务提供者或者咨

25、询顾问）来向公司提供服务的做法。许多公司都已经将日常性的薪资管理工作、福利管理工作以及雇员的培训、甄选和招募等方面工作外包出去。第四，人力资源职能的角色，如管理实践开发和战略经营伙伴作用等已变得越来越重要。一项针对人力资源管理的综合性研究得出了这样的结论：“人力资源正在从一项专门化的、独立的职能向范围更广阔的企业能力职能方面转化，在这种职能之中，人力资源管理者与直线管理者通过建立伙伴关系来为企业赢得竞争优势，进而达到企业的总体经营目标。”负责人力资源职能的管理者被越来越多地吸收到影响企业战略方向形成的高层管理委员会之中。这些管理者不仅直接向公司的首席执行官、总裁或经营委员会汇报工作，而且当企业

26、遇到一些经营难题时，往往也会请他们提供解决问题的建议。近十年以来，人力资源管理的重要性呈现上升的趋势。这是人力资源管理被管理者们看成是为企业在国内以及国际市场上赢得竞争优势的最重要的杠杆。八、人力资源管理的作用在目前竞争激烈的环境中，人力资源管理的好坏直接关系到企业的竞争与成功已成为共识。任何一家成功的企业都十分重视人力资源管理工作。企业所面临的外部竞争性挑战与内部环境的变化，使人力资源管理在企业管理实践中已越来越重要。这种变化主要表现在两个方面：第一，企业外部竞争环境的变化。进入21世纪，全球经济一体化是世界经济中几种重要的趋势所带来的结果。这些重要的趋势包括国界作用的减弱；不断增加国际化贸

27、易投资量；全球化产品和全球化消费者的出现；政府企业的私有化；国际市场上新的竞争者的出现；质量和生产的全球标准；不断发展的先进信息技术。为了应对全球化的挑战，企业必须走向国际化。实践证明，世界上著名公司成功之处不仅在于它能够建立跨国企业，而且在于能够培养与开发一支独特的员工队伍和特有的企业文化。因此，为了迎接竞争的挑战，建立自己的产品或服务的全球市场，企业必须确保其员工能适应全球化的工作部署。人力资源开发的管理尤其重要，尤其是在跨国经营管理人才培养与开发。一方面，培养越来越多的具有全球性思维模式、与不同背景的人打交道的能力、远见卓识能力、应变能力、创造学习和改变机构体系的能力、激励员工积极性的才

28、能、出色的谈判技巧、在海外任职的主动性与对各国文化的了解等素质的跨国经营人才；另一方面，人力资源管理使企业能应对文化差异的挑战。第二，企业内部经营环境的变化。随着外总结营环境的变化，许多领先的企业已经或正在尝试一些新的管理观念和管理方式以适应知识经济发展的要求，企业内部的管理环境也发生了很大的变化。其中包括：经营管理信息化；组织结构柔性化；企业界限模糊化；重视知识管理；强调市场趋动；注重企业创新；立足全球化经营与合作竞争；“以人为本”的管理意识加强。随着信息技术的迅速发展，使得原来由人工完成的工作，可由机器来代替，并且员工的胜任能力提高了；为适应市场的瞬息万变，企业节奏加快，对其组织的灵活性提

29、出了新的要求，业务流程及相应的管理流程也发生了变化。一方面，管理者需要转变角色，管理层次将越来越少，管理者的能力及水平也不断提高；另一方面，这些变化对企业员工的素质要求也越来越高，为企业人力资源管理提出了新的要求与挑战。总之，人力资源管理在21世纪的企业管理活动中具有重要的意义。人力资源管理要以人的价值观为中心，处理好人与工作、人与人、人与组织的互动关系，创造一种有利于员工共同发展的企业环境。人力资源管理的绩效表现在两个方面：对企业而言是企业的生产率的提高和竞争力的增强；对员工而言则是提高员工的工作生活质量（Quality of Work Life，QWL）与满意度。首先，人力资源管理有利于提

30、高生产率。其次，人力资源管理有利于提高工作生活质量。第二节 人力资源规划的过程与方法任何一个组织要实现自己的战略目标，都必须对组织现今和未来对各种人力资源的需求进行科学的预测和规划，以保证组织在需要的时候和需要的岗位上能及时地得到各种所需的人才，否则，组织的目标就难以实现。 一、人力资源规划的定义与作用（一）人力资源规划的定义关于人力资源规划的定义，国内外已有不少的论述，表达都不完全一致。我们可以概括为：人力资源规划就是一个组织科学地预测和分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求，确定人力资源发展目标以及达成目标的措施的过程。（二）人力资源规划的作用有利于制定战略目标和发展规划。一个组织的高层

31、管理者在制定其战略目标和发展规划以及在选择决策方案时总要考虑到本身的资源，特别是人力资源的情况。如果有了人力资源规划，就有助于高层领导了解本组织内目前各种人才的余缺情况以及在一定时期内由内部抽调、培训或对外招聘的可能性。这就有助于高层领导进行目标决策和战略规划。有利于改变组织内部人力分配不合理状态。规划的制定是建立在对现有人力资源状况的分析及对未来人力资源状况的预测基础上的，着眼于发掘人力资源的潜力，其改善方案不受现有条件的限制，视野开阔，谋求改进人员结构、人员素质，使现有的人力资源发挥最大的作用。为组织的发展提供了人力保证。人力资源规划的任务，就是要规划组织在未来需要什么人才、需要多少、哪些

32、岗位，一旦需要又能及时找到。这样，人力资源规划就把人力资源的发展与 组织经营的发展紧密结合起来，为组织发展提供适量、优质的人力保证。有利于指导职业转移。职业转移是社会生产发展的必然结果。由于科学技术迅速发展，劳动转移的广度、深度都是过去所无法预见的。因此，在制定人力资源规划时，要分析劳动力转移的趋势，提早研究对策，进行规划，否则，会造成劳动力不能及时转移，长期窝工。二、人力资源规划的基本过程制定出组织的人力资源战略后，就可以着手人力资源规划了。人力资源战略要转化成具体的定量和定性的人力资源规划，如图3-4描述的人力资源规划总体过程。在图3-4中，人力资源规模包括了人力资源预测、人力资源目标设计

33、、人力资源规划以及人力资源规划的执行和效果评价等四大部分。（一）人力资源预测人力资源规划过程的第一步是人力资源预测。在进行人力资源规划时，人力资源管理者需要预测各种不同类型人力资源的供求状况，其基本目标是估计在组织内部的哪些领域中，未来可能会出现劳动力短缺或劳动力过剩的情况。人力资源预测包括人力资源需求预测和人力资源供给预测。劳动力的供给和需求都预测完毕之后，人力资源规划者就可以对两方面的数据进行比较，从而确定在每一种不同的工作类别中所可能出现的劳动力过剩与短缺的情况。一旦这一点确定下来，企业就可以决定采取何种措施来解决这些潜在的问题了。（二）制定人力资源政策人力资源规划的第二步就是制定人力资

34、源政策，这是人力资源规人力资源战略人力资源规划人力资源需求预测需求与供给比较人力资源供给预测需求=供给不采取行 动劳动力剩余（需求小于供给）劳动力短缺（需求大于供给）解决问题的措施招聘选择人力资源规划实施与评价划的一项重要的内容。企业的人力资源政策是根据不同的情况而制定的，主要就是解决企业劳动力剩余和缺短问题。1、当企业人力资源短缺时，应该制定弥补人力资源不足的政策。第一，把一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去；第二，培训一些企业内部人员，使他们能胜任人员短缺但又很重要的岗位上去；第三，鼓励员工加班加点，适当延长工作时间；第四，提高员工的效率；第五，适当聘用一些兼职人员；第六，适当聘用一些临时

35、的全职人员；第七，适当聘用一些正式员工；第八，采用资源外包（Outsourcing），即把一些工作转包给其他公司；第九，适当减少工作量（或产量、销量等等）；第十，添置新设备，用设备来减少人员的短缺。在上述政策中，其中第一、二、三、四是属于企业内部挖掘潜力。虽然也要增加一些成本，例如增加工资、奖金、福利等，但相对代价较低，有利于企业的长期发展，是企业首选的政策。其中的第八、九、十属于较消极的政策，不仅代价大，而且不利于企业的发展，企业不宜轻易使用。其中第五、六、七属于中策，当内部挖掘已充分时，可以运用，但也要谨慎。2、当企业人力资源富余时，应该制定克服人力资源多余的政策：第一，扩大有效业务量，如

36、提高销量，提高产品质量，改进售后服务等等；第二，培训员工：由于人力资源富余，一部分员工可以通过培训来提高他们的素质、技能和知识，以利于他们走上新的工作岗位；第三，实行提前退休制度；第四，降低员工工资；第五，减少员工福利；第六，鼓励员工辞职；第七，减少每个人的工作时间；第八，实行临时下岗制度；第九，辞退员工；第十，适当或临时关闭一些子公司。在以上的政策中，第一、二是相当积极的，但许多企业不一定能做到，这是对企业的一种挑战，可以把人员富余危机当做一次企业发展的机会。其中的第九、十是十分消极的，但在紧急关头也不得不用，因为这种舍卒保车的措施毕竟可以使企业渡过难关，以利于以后发展。其中第三、四、五、六

37、、七、八均属于中策，但企业中运用最多，也较易起作用。（三）人力资源规划的制定在以上工作的基础上，就可以制定人力资源规划了。人力资源规划是企业人力资源管理工作的重要内容，也是员工招聘与录用的基础工作。每个企业的人力资源规划各不相同，但一份典型的人力资源规划至少应该包括以下几个方面：规划的时间段、目标、现状分析、具体内容、制定者、制定的时间。1、规划的时间段。即具体写出规划的制定是从什么时候开始，至何时结束。从人力资源规划的时限来看，分长期规划、中期规划和短期规划。长期规划的时间一般在510年，主要是制定战略性的人力资源规划书；中期规划一般25年，主要是根据战略来制定战术；短期规划时限一般是0.5

38、1年，主要是制定作业的行动方案。2、规划达到的目标。在设立企业的规划时一定要注意以下原则：规划要与企业战略目标紧密联系起来；规划要具体，即用数据“说话”；规划要简明扼要。3、目前现状分析。目标是在人力资源战略的制定分析的信息基础上，分析目前企业人力资源供求状况，作为人力资源规划的依据。4、未来情况分析。主要是在收集信息的基础上，在规划的时间段内，预测企业未来的人力资源供需状况，进一步指出制定该规划的依据。5、规划的具体内容。这是人力资源的核心，涉及到的方面较多。企业存在不同的人力资源规划：总体规划、人员增补计划、人员使用计划、员工更新计划、员工职业开发与职业发展计划、绩效评估与激励计划、劳动关

39、系及员工参与、团队参与计划、教育培训计划等。在每个具体的计划方面，都要落实具体内容，而且还要落实执行规划的项目负责人、负责检查项目执行情况的人以及检查的时间和检查日期、预算等。6、规划的制定者。规划的制定者可以是企业的各职能部门或人力资源部门的人，也可以是一个群体，还可以是外部顾问或咨询专家等。7、规划制定的时间。主要是指规划正确确定的日期。（四）人力资源规划的执行与评价人力资源规划最终方案付诸于具体实践。方案执行阶段有四个步骤：实施、检查与评价、反馈和修正。首先，人力资源规划必须确保有专人负责既定目标的实施，并要保证实施人有实现目标的必要权利和资源；要有关于执行过程进展状况的定期报告，以确保

40、所有的方案都能够在既定的时间里执行到位，并且方案执行的初期成效与预测的情况是一致的。其次是检查与评价。检查是必不可少的步骤，许多企业在执行人力资源计划时由于检查而产生不少问题。检查者最好应为实施者的上级，检查前一定要对照规划列出检查提纲，明确检查目的与检查内容。检查后的评价结果与意见一定要及时、真实反馈给实施者，以利于激励实施者进一步实施项目。再次，反馈是执行人力资源规划中的一个重要步骤，通过反馈，我们可以知道原来计划中的内容哪些是正确的，那些是错误的，哪些不够全面，哪些不符合实际情况，哪些需要加强，哪些是需要引起注意的重要信息。反馈一定要及时、真实。最后是修正，这是最后的一个步骤。由于内、外

41、部环境的变化迅速，人力资源规划的制定并不是一成不变的，需要根据环境不断修正。三、人力资源预测方法（一）人力资源需求预测人力资源需求预测是以与人员需求有关的组织因素为基础，来估计未来某个时期组织对人员的需求，在预测之前，先要确定工作将来是否确实有必要，该工作的定员数量是否合理，现有工作人员是否具备该工作所要求的条件，未来的生产任务、生产能力是否可能发生变化等等。具体的预测方法有以下几种。1、 定性预测方法。在定性方法中，使用较多的是德尔菲技术（Delphi）。该方法是邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员来对某一问题进行预测，有时也称为专家预测法。2、定量预测方法。在定量预测方法中，最常用的

42、有工作负荷预测法和回归预测法。第一，工作负荷预测法是根据工作分析的结果算出劳动定额，再按未来的产品生产量目标算出总工作量，然后折算出所需的人数。确定岗位人员需求量即所谓“定员”的方法很多，要根据具体情况而定。（1）效率定员法。即按照劳动定额计算人员需求量的一种方法。该方法适用于一切能用劳动定额表现生产工作量，适用于操纵设备作业工种的定员。公式为：（2）设备定员法。即根据完成一定的生产任务所必须开动的设备台数和班次，按照单机定员设备计算人员编制的方法。该方法适用于操纵设备作业工种的定员。公式为：式中：M为定员人数；为求和符号；n为同型设备开台数；m为单位定员标准；s为该型设备平均开动班次；K为出

43、勤率。（3）岗位定员法。即按岗位定员标准、工作班次和岗位数计算人员需求量的方法。一般在石油、化工、钢铁、汽车、家电等企业常用该方法。式中：M为定员人数；为求和符号；m为岗位定员标准；s为班次；n为同类型位数；K为出勤率；E为系数。（4）比例定员法。即以服务对象的人数为基础，按定员标准比例来计算人员需求量的方法。该方法适用于辅助生产服务性工作或教育、卫生等单位的人员需求量的确定。式中：M为比例定员；F为服务对象的人数；m为定员标准比例。（5）职责定员法。即按既定的组织机构和它的职责范围以及机构内部的业务分工和岗位职责来确定定员方法。该方法适用于企业和工程技术人员的定员。由于工作的复杂性，其工作定

44、额也难以量化，故无法用适当的数学公式表示。一般可以根据其职责和工作量，参照效率定员和岗位定员的方法进行计算。影响职责定员的主要因素有：管理层次，机构设备与分工，工作效率等。第二，回归分析法。这是一种非主观的预测方法，对人力资源需求预测有相当大的实用价值。回归模型旨在一种或多种独立变量条件下，建立生产经营活动水平与人员需求量之间的数学关系，并用这种关系推测未来。具体方法如下：（1）单变量趋势外推模型。当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线的趋势分布时，可用最小两乘法的方法求出直线回归方程：式中：式中：为人员数量；为本年产品产量；和为根据过去资料推算的未知系数；为不相关的随机数量。其平均值为零。

45、现以表5-4为一预测示例。表5-4 预测示例年份199019911992199319941995199619971998199920002001产品产量（千台）111214141716192120242831人员数量（人）212223252830323132343436根据 求得 a=10.38；b=0.98则y=1.38+0.98x通过上述例子,可预测到2002年人员需求量为45人。若不考虑其他因素对趋势的影响，可推测以后各年度对该类人员的需求量。（2）指数平滑模型。公式为：式中，为现期递推1年的预测人员需求数量；为现期实际人员数量；为现期预测的人员需求数量；t为现期时间标号；为经理或试算权

46、数。表3-2的资料，若采用=0.1为例，则可以得到指数平滑的预测数据：（0.121+0.921）21(人)（0.122+0.921）21(人)（0.123+0.921）21(人)（0.125+0.921）22(人)从上面的例子可以看出,当值为0.9时，2002年的人员需求量与2001年基本相同，因而可采用=0.9进行预测，显然，这种模型不适用于产品产量将发生急剧变化的场合。（3）考虑生产水平时的各种变量的复杂模型。式中，为时刻t时人员需求；分别为t=0，t=1时的人员需求量；为时刻时的生产水平；，分别为t=0，t=1时的生产水平。该模型把劳动生产率的变化已考虑在内。运用此模型需对未来的生产水平进行预测。（4）多变量回归模型。 式中，是常数项和各自变量相应系数。可根据历史资料求得。该模型表示了人力资源需求量和假定决定人力资源需求量的多个变量之间的定量关系。必须借助计算机系统求得。在企业有比较长而且比较稳定的历史，从而能够发现各种变量之间的可靠关系的情况下，统计模型是非常有用的。（二）人力资源供给预测人力资源供给预测，也称为人员拥有量预测，这也是人力资源预测的又一关键环节。只有进行人员拥有量预测，并把它与人员需求相比之后，才能制定各种具体的规划。人力资源供给预测也分内部供给预测和外部供给预测。1、人力资源内部供给预测。根据企业内部人力资源状况预测可供的人力资源以满足未来人力资源变化的