人力资源高级实验珍藏版.docx

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1、第一章 人力资源规划 第一节 人力资源规划过程模型 人力资源规划的定义： 人力资源规划是在企业的战略目标和整体规划的指导下，采用科学的方法，对企业的现有人力资源状况进行预 测，通过测评的具体情况和分析企业的未来的人力资源需要和供给状况，对人员招聘和选拔、人员配置、薪酬和绩 效管理以及人力资源管理政策等内容进行的人力资源部门的职能性规划。 人力资源规划的重要性：P1 1.人力资源规划是社会稳定的保障 2.人力资源规划是社会进步的动力 3.人力资源规划有利于组织的战略、目标、愿景的实现 4.人力资源规划有利于人力资源管理工作的开展和效率的提升 5.为个体设定了目标，可以指导个体设计自己的职业生涯发

2、展规划 第二节 人力资源供需分析与预测 一、实验思考与作业P10案例 1-1巨龙集团的人力资源规划 （ 1）在案例 1-1 中，如果让你参与制定这份人力资源规划，还需要哪些信息来支持你的决策？ 答：企业的经营战略和目标； 组织结构的检查与分析； 职务说明书； 核查现有人力资源，关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布情况。 （ 2）在案例 1-1 中，利用技能清单方法，做出巨龙集团的技能清单表。 见下表 员工技能清单教育背景技能志向哪些方面能力缺乏接受何种训练目前可以接受哪工作指派（ 3）在企业供需失衡时，一般采取的策略有哪些？ 答：供不应求的调整方法 企业人力资源失衡的内部调整方法有

3、：企业人力资源的内部提拔和晋升、聘用灵活就业人员、延长 工作时间、技能培训、扩大工作范围、提高技术改革水平和返聘等；加大外部招聘力度。 供过于求的调整方法 提前退休 ；减少人员补充；增加无薪假期 ；裁员 。（ 4）你认为人力资源规划对企业的作用在哪里？ 答：将人力资源管理与公司战略紧密相连； 分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施； 提高人力资源使用的经济性。 第三节 人力资源规划编制 六、实验思考与作业 P14 （ 1）列出影响人力资源规划编制的主要因素。 答：编制人力资源计划要考虑的因素包括： 企业内部因素企业目标的变化；员工素质的变化；组织形式的变化；企业最高领导层的理念； 与企业发展

4、战略的匹配性。. 企业外部因素：劳动力市场的变化；政府相关政策变化；行业发展状况。 （ 2）案例 1-2 中，白士镝应该制订一项什么样的招工方案？ 答：白士镝制定的招工方案至少应包括以下内容：招聘的各类人员数量及招聘总数；招聘的各类人员岗位描述；招聘的各类人员要具备的资质条件；招聘的地域和优先条件（本例中下岗人员和妇女优先）；招聘程序等。 （ 3）案例 1-2 中，在预测公司人力资源需求时，白士镝采用哪些计算技术？ 答：定量分析法包括总体预测法、工作负荷法、趋势预测法、多元回归分析法等。本例中预计 5 年内企业 的业务量（销售额）会翻一番，因此可以用总体预测法进行人力资源需求的定量预测。总体预

5、测法的公式是： 计划期需要的员工数量 = 目前的业务量 +计划期业务的增长量 目前人均业务量 1+ 生产率的增长率） 第二章工作分析第一节 工作分析过程模型 工作分析定义： P15 工作分析是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本 职责、资格要求等作出规范的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划以及人力资源管理和其他管理行为提 供基本依据的一种管理活动。 第二节 工作分析的方法第三节 工作分析的组织和实施 六、实验思考与作业 P31 （ 1）详细阐述工作分析的组织和实施过程。 （ 2）工作分析结果的表述主要有哪几种形式？P30答：工作分析结果

6、的表述主要有四种形式： 工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系等相关资料的全面记录与说明。 工作说明书，主要是对岗位或职位工作职责任务的说明。 资格说明书，又叫工作规范，主要是对任职资格与相关素质要求的说明。 职务说明书，主要是对相关岗位概况工作职责及其任职资格的完整说明。 （ 3）工作分析计划书的构成要素有哪些？ 答：职位； 任职人数 ；估计工时需要 ；分析人员人数 ；费用 ；工作进程； 信息来源 ；分析方法 。第四节 职务说明书的编写 六、实验思考与作业 P37 （ 1）编写职务说明书时，应遵循哪些原则？ 答：简明清晰； 具体； 指明范围； 文件格式统一； 应充分显示工作的真正差

7、异； 对事不对人； 共同参与。 （ 2）编写职务说明书时，获取岗位信息的渠道有哪些？ 答：人力资源部门管理者（经理或专员）； 工作承担者； 工作承担者的上级主管； 其他相关人员（客户、供应商等）。 第五节 工作分析范例 第三章 人力资源招聘第一节 招聘流程模型 一、人力资源招聘流程模型P51 人力资源招聘是基于招聘需求分析与工作分析，确定招聘标准、招聘规模、招聘渠道与方法，把合适的人配置到合适岗位上的过程。 二、人力资源招聘流程的相关说明 第二节 招聘计划编制 P58 （ 1）试描述人力资源规划、工作分析与人员招聘之间的关系。P53 答：工作分析与招聘的关系工作分析为人员的招聘录用提供了明确的

8、标准。 人力资源规划与人力资源招募的关系 人力资源招聘并非是人力资源规划的必然结果而是实现规划的一种重要手段。 （ 2）招聘成本包括哪些部分？如何降低招聘成本？ 答：招聘成本主要包括以下几项： 人事费用招聘工作人员的薪水、福利、差旅费生活费补助和加班费等。 业务费用通讯费（如电话、传真、邮资、上网费）；专业咨询与服务费；广告费（在广播电视、报刊杂志等上刊登的广告）；体检费；信息服务费（公司宣传资料、获得中介信息的费用等）；物资用品等。 一般开支设备租用费；办公室用具设备折旧费；水电及物业管理费等。 降低招聘成本应该做到： 制订详细的招聘方案，加强对招聘人员的培训；选择科学的招聘方法； 招聘应选

9、择合适的招聘渠 道；招聘工作团队负责制。 （ 3）人力资源招聘是填补职位空缺的唯一方法吗？ 答：人力资源招聘并不是填补职位空缺的唯一方法，还包括内部提升、工作轮换、工作调换、返聘或重新聘用。 （ 4）请结合招聘需求和显示情况，制作该次招聘活动的预算表。 人员招聘费用预算表 （ 5）请问你会如何编写本年度的招聘手册？试模拟该公司的情景撰写招聘手册。 答：一、招聘安排 1.招聘计划 2.招聘渠道 3.面试流程 二、面试官守则 1.面试官职责 2.面试官基本原则 3.形象规范 4.面试基本技巧 三、面试提问及测试要点 1.通用类基本问题 2.与特定岗位相关的问题及要点 3.面试新毕业学生所要使用的问

10、题 4.与职能岗位专业技能相关的问题 四、面试工具 1.面试评估表 2.心理测验 第三节 招聘渠道选择 六、实验思考与作业 P61 （ 1）试列出内部招聘和外部招聘各自的利弊。 （ 2）什么样的职位更适合内部招聘？ 答：企业的核心岗位例如新成立的分公司的首任总经理最好采用内部招聘。 （ 3）什么样的职位更适合外部招聘？ 答：企业非核心的岗位，例如行政、文员等岗位适合外部招聘。 第四节 招募流程管理 （ 1）请描述出招聘的五大基本流程。 P61答：招聘是个连续的过程，招聘流程也称招聘流程、招聘程序，包括确定招聘计划、发布招聘信息、接待和甄 别应聘人员、发出录取通知书、招聘效益评价五个方面。 （

11、2）一则合格的招聘广告应具备哪些要素？ P62答：关于企业情况的介绍； 关于职位情况的介绍； 关于应聘者要做哪些准备； 关于应聘的方式和联系方式。 （ 3）对招聘工作进行评估时需要哪些数据和信息？ 答：招聘评估是招聘过程中必不可少的一个环节，招聘评估通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚 的知道费用的支出情况，区分哪些为应支出部分，哪些是不应支出部分，有利于降低今后的招聘费用，为 组织节省开支。 评估内容： 招聘总成本； 计划招聘总人数； 应聘者总人数 录用者总人数。 （ 4）请问什么样的招聘渠道更适合你们？具体应该如何执行？试写出招聘启事？ 答：答案中缺少两部分：即公司介绍和联系方式。 职位：

12、销售经理(人数：4 名；工作地点：总部) 任职资格： 1.计算机类或经济类本科以上学历 2.IT 行业两年以上的销售经验 3.有独立开拓区域、行业市场的能力 4.在政府、电信、金融行业有业绩者优先 工作职责： 1.负责安全产品的区域或行业销售活动 人事政策： 1.资助攻读在职博士 2.由公司提供住房信贷担保 3.签定自由期限劳动合同 4.员工持股计划 5.提供优厚的福利保障 （ 5）试写出招聘工作评估报告。 招聘成本效益评估 招聘单价=总经费（元）/录用人数（人） 2011 年招聘单价= 1.8 万/30=600 显然 2011 年招聘成本上升. 录用人员评估 1）录用比公式： 录用比=（录用

13、人数/应聘人数）h100% 2010 年招聘单价=1.5 万/26=576.92 如果录用比越小，相对来说，录用者的素质越高，反之，则可能录用者的素质较低。 2011 年录用比=（30/930）h100%=3.23% 2011 年的录用者的素质略高于 2010 年 2）招聘完成比公式： 2010 年录用比=（26/700）h100%=3.71% 招聘完成比=（录用人数/计划招聘人数）h100% 如果招聘完成比等于或大于 100%则说明在数量上全面或超额完成招聘计划。 2011 年招聘完成比=（30/40）h100%=75% 2011 年招聘完成比低于 2010 年 3）应聘比公式： 应聘比=应

14、聘人数/计划招聘人数 2010 年招聘完成比=（26/30）h100%=87% 如果应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，同时说明录用人员可能素质较高。 2011 年应聘比=930/40=23.25 2010 年应聘比=700/30=23.33 2011 年的发布招聘信息的效果不如 2010 年 平均职位空缺时间 招聘合格率 新员工对招聘人员工作满意度 新员工对企业的满意度 第五节 校园招聘 六、实验思考与作业 P70 （ 1）试列出校园招聘渠道的几大优势。 答：校园招聘的集中、快捷、高效、针对性强等优点历来被不少企业所看重，成为招聘渠道之首选，尤其对与 以内部培养为主要选拔人才方式、处于快速

15、发展阶段的企业而言。校园招聘渠道招聘到的人才往往是没有工作经验 的大学生，好比一张白纸，对公司的管理观念和企业文化更容易接受，更具可塑性的优势。 （ 2）如何根据公司情况及招聘需求来选定目标高校？ 答：确定各校专业设置，从中筛选出符合公司要求的意向学校及相关专业； 了解意向院校学生特点； 确定意向院校的地理位置； 确定意向院校对校园招聘的态度； 确定意向院校的校园招聘时间。 （ 3）校园招聘渠道相比其他招聘渠道招聘到的新员工有什么特点？ 答：校园招聘招聘到的新员工主要为应届毕业学生，这些员工专业理论知识扎实，对即将担任的工作充满期待，工作态度认真负责，会保持较长一段时间的工作热情。并且，大学生

16、好比一张白纸，对公司的管理理念和企业文化 更容易接受，更具可塑性的优势。但是这类人员的职业化水平（态度、专业技能、行为习惯等）不高，流失率较高，需要企业投入较多的精力进行系统完整的培训。 （ 4）请带领你的人力资源团队设计出本年度的校园招聘方案。 公司校园招聘方案 一、 整体流程 1. 前期的广告宣传 2. 邀请大学生参加介绍会 3. 现场接受学生的申请 4. 笔试（包括 3 个部分：问题处理能力的测试、英文能力的测试、专业技能的测试） 5. 面试 二、 面试过程 面试过程主要可以分为以下 4 个大部分： 第一，相互介绍并创造出轻松交流气氛，为面试的实质阶段进行铺垫。 第二，交流信息。面试人按

17、照事先设定好的问题提问，要求每位试者对他们所提出的问题做出实例分析。 第三，面试官会给应聘者一定时间，由应聘者向主考人员提几个自己关心的问题。 第四，面试评价。面试结束后，面试人整理记录，根据求职者回答问题的情况及总体印象作评 三、 面试问题的设计 个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它的。 请举例说明你在异乡团体活动中如何主动起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 请你举个例子，说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 请你举个例子，说明你在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 请你举个例子，说名你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 请你

18、举个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术，并且怎样将它用于实际工作中的。 （ 5）请问这一次演讲的目的和内容应该是什么？请设计这样一份演讲稿。 答：一是推广企业的产品，二是推广企业品牌和企业理念。详细介绍公司情况，负责回答学生的问题，发放介绍材料等。 校园招聘演讲稿 各位同学你们好，非常感谢你们能够来参加宝洁公司的宣讲会。我也曾是北京大学的一名学生。我于 2010 年 7 月 2 日，就职于宝洁公司人力资源部。至今已渡过了 486 个日夜。今天回到母校，看着那亲 切的学院大楼，热火朝天的羽毛球场，还有那 3 食堂 6 块钱的鸡腿饭，原来母校一直在我心中，从未远去。 今天回到母校，与各位同学分享

19、一些我在宝洁公司工作的点点滴滴，希望能给各位学弟学妹一点帮助。 首先，给大家介绍一下宝洁。宝洁公司创始于 1837 年。是一家美国消费日用品生产商，也是目 前全球最大的日用品公司之一。在日用化学品市场上知名度相当高，宝洁公司经营的产品包括洗发、 护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。总 部位于美国俄亥俄州辛辛那提，全球员工近 11 万人。它是财富 500 强中第十大最受赞誉的公司。 毕业之前，我可能也和在座的有些同学一样，都不知道自己到底适合什么样的工作，只觉得找一个看似不错的工作就可以了。进入宝洁，看到那么多优秀的人才，特别是去年为期 15 天

20、的北京新员工培训。看到 了来自全国各地分公司的新员工，有同济的、清华的、北大的、甚至海归的等等。大家一起做培训，一起做项目、一起参加素质拓展。经过种种的培训，工作的磨练，你会更加了解自己，知道自己到底适合做哪一类的工作。而宝洁的价值观是：市场导向、以人为本、包容高效、创新为先。在你进入公司之后，会根据你选择的工作岗位为你指派一个经验丰富的主管。以便你能尽快的适应公司的发展需求。我称之为：入门学习，师傅领路。进入公司 3 个月左右的时间，公司领导便会给你加任务，提供更多的机会给你。我称之为：强化目标，多元化学习。去年由公司安排，去了北京、珠海、深圳、南海、香港、澳门等等。公司会根据你的表 现给员

21、工提供大量的考察机会和培训机会。我称之为：领导关怀，心存感激。宝洁每年都有一个飞鹰计划， 为工作一年后的新员工提供去其他分公司工作的机会，去迎接新的挑战。我称之为：仰望星空，背包起航。 都说站在巨人的肩膀上您能看得更远，宝洁公司扁平化的管理结构，会让每个员工都能不断的 挖掘自己的潜力。如果你喜欢挑战、想锻炼自己并快速成长。宝洁一定会为大家提供一个巨大的舞台， 让您舞动您的精彩。千言万语为说尽，奈何词穷未尽情，等大家到了工作岗位之后，您会发现各个行 业里面，到处都是我们北大人，在此希望，宝洁人里会出现更多的北大人。期待下一次在宝洁与大家 相遇。 第六节 猎头公司运行方案设计 P74（ 1）猎头公

22、司相比企业自身的招聘渠道而言有什么优势？ 答：一般来说，普通员工的招聘并不会用到猎头公司。对企业而言，寻找猎头公司一般是适用于高级人才的招 聘，比如高级管理人才和技术专家等职位，因为这些人才的数量相对较少，而且主动求职的愿望较低，很多高级人 才可能根本不想换工作，他们也从不参加招聘会，所以一般的公开招聘方式难以获得。 猎头公司的五大优势： 保密性强。猎头行业最基本的行规就是保密原则； 节减时间成本。猎头顾问拥有专业化的人才搜索技术与人才数据库，效率相对其他招聘方式高。 人才质量高。猎头顾问拥有多年人力资源管理经验，能进行科学有效的面试 风险小。猎头招聘的准确性相对减少了二次招聘的发生。 增值服

23、务。与猎头公司合作，可以随时咨询行业发展动态，亦可以通过猎头间接获得应聘者最真实的反馈。 （ 2）优秀的猎头顾问应该具备哪些素质？ 答：言辞技巧。 文字应用。 时间管理。 网络资源整合能力。猎头顾问首先要学会编织 3 张网：客户关系网、专业人才网、社会交际网。 （ 3）在与猎头公司进行合作时都有哪些程序，需要注意哪些问题？ 答：1.考察猎头公司的资质； 2.明确双方责任义务；3.争取开展长期合作。 第四章 人员素质测评 第一节 人员素质测评的过程模型 人员素质测评指测评主体根据测评目的与标准体系，采用科学的方法收集被测评者的相关信息，在短时间内对 素质作出量值或价值的评判活动。 第二节 履历分

24、析 一、实验目的 （ 1）履历分析的基本步骤有哪些？P78 答：查看简历的基本信息 硬性条件 ；软性条件； 其他条件。 查看简历的工作内容 工作内容的对口性 ；工作时间长短与专业的深度的符合情况 ；跳槽的频率； 工作时间的间距长短 ；职位与工作内容是否匹配 。（ 2）履历筛选过程中着重查看哪些信息？ P79答：在查看简历时，应辨别简历的真伪，关注以下几个方面：年龄与学历的匹配；简历中是否有自相矛盾的地方；查看简历中是否有水分。 （ 3）通过对于不同履历的比较分析，你有哪些认识？ P79 答：如果求职者应聘的岗位比较多，比如投简历既应聘人事助理，又应聘客服文员，说明该应聘者定位不明确，求职动向模

25、糊。 如果求职者从大公司跳槽到小公司，岗位、薪资等没有什么变化，基本可以判断此求职者能力不强。相 反，如果求职者的岗位在不断提升，所在公司的规模在不断扩大，可以判断此求职者上进心较强。 如果在短时间内连续投两份或以上的简历，基本可以判断此求职者比较粗心。相反，如果间隔时间较长（一周以上）又投简历的，可以看出求职者对招聘岗位特别感兴趣。 简历中有错别字，可以判断出求职者比较粗心。如果简历层次清晰、逻辑性强、重点突出，说明求职者 思维清晰。 第三节 心理测验以 16PF 人格测试为例 （ 1）为什么要实现人格与职业的匹配？ P81 答：无论是组织还是个人，实现人格与职业匹配，其意义都是十分重要的。

26、从社会发展方面来看，社会分工已 愈来愈细，组织中的职位对个体素质的要求越来越高，若要增强组织活力和竞争力，保持组织在社会中的地位，首 要任务是将最适合的高素质人才吸引到组织中来。从人才管理方面来看，科学合理使用人才资源的适才适时规律，要求适时第将人才安置到与其素质能力相符合的工作岗位上放手使其工作，使人尽其才，才尽其用。从组织提高效 益方面来看，人格与职业匹配作为组织有效选拔人员、正确评价与激励组织成员、促进组织发展的手段，发挥着至 关重要的作用，是人力资源管理的核心。因此，无论从以上哪个角度出发，都需要组织关注人格与职业匹配。 （ 2）本测验的结果与自我评价、他人评价是否存在差异？如有差异，

27、是哪些原因造成了这些差异？ 答：本测验结果与自我评价、他人评价是存在差异的。首先，任何测验都有其一定的误差范围，而且人格测验 是根据测验的结果推测被测评者的内在性格，仅仅是推测而已，不能百分之百的准确判断被测评者的真实性格。其 次，自我评价、他人评价这两种方式在评价时所站的角度也并非完全客观，在评价时都要受到评价者主观意识的影 响。所以，本测验结果与自我评价、他人评价存在差异。 第四节 面试设计与操作（ 1）面试的优缺点有哪些？ P90 答：面试的优点：从招聘来看，面试可以更全面更直接地考察应聘者的各种素质和能力，最终招聘到符合组 织需要的人。从求职者来看，面试可以弥补简历或笔试中的缺陷或失误

28、，更直接地展示自己的能力，并根据从面试 官那里获得的信息判断自己是否适应应聘组织。 面试的缺点： 近因效应； 偏见效应 ；晕轮效应 （ 2）在实施面试时需要把握哪些关键的节点，需要注意哪些问题？ 答：面试维度 如何获取面试维度 面试维度的定义 建立评价标准 面试题目设计 面试评价 面试的误区 （3）如何来组织和实施面试？ 答：了解面试对象； 明确面试维度； 设计面试题目； 面试考官培训； 面试场地准备； 面试前的文件准备； 面试过程控制； 面试评价过程。 （4）面试主要测评哪些内容？请具体提出关于测评某一方面素质的几个问题。 P92 答：专业知识；仪表风度；工作实践；综合分析；口头表达；反应能

29、力；人际交往能力；工 作态度；自我控制能力与情绪稳定性；求职动机；上进心、进取心；业余兴趣与爱好。 第五节 无领导小组讨论 六、实验思考与作业 P100 （ 1）无领导小组讨论测评技术适用的岗位有哪些？可以测评哪些维度？ 第二问在 P96 答：无领导小组讨论适用范围广泛，可用于对技术岗位、非技术岗位、管理岗位和其他专业岗位的人员进行 测评。 无领导小组讨论主要检测考生的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力/说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非语言沟通能力（如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等）各个方面的能力，以及自信 程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格。 （

30、 2）无领导小组讨论测评技术的优缺点。 答：有关研究表明，无领导小组讨论对于管理者集体领导技能的评价非常有效，尤其是适用于测评分析问题、 解决问题以及决策等具体的领导者素质。然而事实表明，无领导小组讨论也有不足之处。例如，组与组之间由于人 员素质不同、气氛不同，有时难以比较。另外，无领导小组讨论与实际情况不符，实际中都是有领导的小组讨论。 因此无领导小组讨论的效度和信度没有保证。 （ 3）实施过程中应该注意哪些事项？ 答：当小组成员在地位、经历上迥然相异或在成员间有不必要约束的场合，小组讨论可能不会成功。 小组讨论和日后的工作任务无多大关系时会降低效度。 无领导小组讨论主要测试了个人突出的程度

31、、小组目标达成的程度和社交能力以及进入领导角色的速度。 有人认为小组讨论缺乏代表性。在讨论中所测评的仅是当时情况下自然的领导行为反应，而非伴随某职 位特定的领导技能。 小组与小组之间缺乏可比性。 第六节 公文筐测验（ 1）公文筐测验可以测评的岗位维度有哪些？哪些维度不能使用公文筐测验？ P103答：评价被测人员的计划、授权、组织、预测、决策和书面表达能力，该测验通常用于管理人员的选拔。 测试形式决定了无法测试沟通与人际能力。 （ 2）如何选择和编制公文筐测试材料，使讨论材料与拟任岗位相关？ 答：编制公文筐测试材料，是公文筐测验的核心环节。 （ 3）在实施公文筐测验时需要把握哪些关键环节，需要注

32、意哪些问题？P105 P106 答：关键环节： 工作分析 文件设计 测验评分 注意事项： 测验材料难度的把握； 材料真实程度的把握。 （ 4）掌握和运用公文筐测验的实施流程。 P103答：测评前的准备阶段 1）指导语准备。 2）测验材料准备。 3）答题纸准备。 4）评分标准编制。 5）测试场地安排。 6）考官培训。 开始阶段 正式测评阶段 评价阶段 第五章 员工培训第一节 员工培训的过程模型 第二节 培训需求分析 六、实验思考与作业 P121 （ 1）为什么在培训之前要进行培训需求分析？P116 答：培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，在培训中具有重大作用，具体表现为：了解受训人员现有的

33、全面信息，了解员工的知识、技能等需求，确保培训工作的针对性和实用性，也有利于提高培训工作的系统性和前 瞻性。 （ 2）如何确定培训需求？ P118 答：第一，了解培训需求。运用访谈法、问卷调查法等方法了解组织战略、组织资源、组织所处环境等，以确定该组织的组织层面、任务层面和人员层面的培训需求。 第二，整理所获信息。把收集到的并加以确认的培训需求信息进行归纳整理，列出清单。 第三，形成分析报告。综合分析考量，以企业层面的培训需求为方向，考虑部门的培训需求，结合员工的 个人培训需求，制订详细明确的年度培训计划。 （ 3）培训需求分析需要注意哪些问题？ P119 答：在实践中，人们经常碰到组织的培训

34、需求与个体的培训需求不尽相同，甚至相互冲突的问题，因此需要对 二者进行整合。整合方法如下： 第一，组织培训需求是在个体培训需求的正当性、合理性与可行性的基础上加以整合。 第二，根据组织培训需求与个体培训需求的契合度进行整合。 第三节 培训方案制定与实施 六、实验思考与作业 P131 （ 1）培训方案的制订如何与组织目标有效结合？ 答：培训方案就是培训目标的具体化与操作化，根据培训目标，具体确定培训项目的形式等内容。而培训目标 可划分为若干层次，主要包括： 技能培养； 传授知识； 转变态度； 工作表现； 企业目标。培训的结果应有助于实现部门或企业的绩效目标。 （ 2）培训方案主要包括哪些内容？

35、P125答：培训目标的确定； 培训内容的选择； 培训指导者的确定；培训对象的确定； 培训时机的选择； 培训方法的选择； 培训场所和设备的选择。 （ 3）工作分析是如何应用于培训内容确定上的？ 答：通过工作分析检查各个岗位的职务说明书及任职资格要求，发现从事某项工作的具体内容和完成该工作所 需的各项知识、技能和能力，并在此基础上确定培训需求以及相关的培训内容，具体步骤如下： 根据组织战略目标确定需要进行分析的工作。 根据该工作岗位的说明书列出基本的任务及完成这些任务所需技能、知识的清单。列出员工完成每一项工作任务的步骤及员工所具备的知识、技能 根据内外部环境的变化重新确认工作任务和所需技能与员工

36、实际的差距 为各工作岗位制定针对培训需求的调查表。 根据调查表的内容针对不同的岗位选择培训项目及内容。 （ 4）对于基层、中层和高层管理人员应首先考虑哪些培训方法？P129 答：对于基层管理人员，主要采取直接传授的方式进行培训，如讲授法、专题讲座法、研讨法等。 对于中层管理人员来说，可偏重于专题讲座法及研讨法，还可以采取案例法、管理者训练等方法。 高层管理人员分为现任高层管理人员和未来可能担任的高层管理人员。对于现任高层管理人员的培训，常用的培训方法有案例法、头脑风暴法等。对于未来可能担任的高层管理人员即后备领导人员的培训，工作指导法、 特别任务法、角色扮演法。研讨法、案例法、头脑风暴法也可以

37、采用。 （ 5）培训方案实施过程中的注意事项有哪些？P129 答：充分准备； 授课效率； 受训者参与； 各部门协作；考核。 第四节 培训效果评估 六、实验思考与作业 P137 （ 1）为什么要进行培训评估？ P131答：通过培训效果评估，不仅可以监控培训是否达到了预期的目的，而且可以为以后开展的培训提供改进和优 化方面的借鉴。 （ 2）柯式评估模式从哪几个层次对培训进行评估？每个层面的考察需要注意哪些问题？ P133（ 3）培训评估的难点在哪里？答：培训评估是整个培训运营管理工作中的最后一步，也是企业培训工作最薄弱的环节，一则因为不知如何去 操作评估；二则还是重视不够。培训工作缺少评估工作，则

38、培训工作不能落到实处。另外，在评价时，还要注意培 训成果的类型。不同的成果有不同的评价尺度。 第六章绩效考评第一节绩效考评流程第二节 绩效计划制定 六、实验思考与作业 P148 （ 1）绩效计划适用于哪些组织？不同层次的组织进行绩效计划有什么区别和联系？ 答：实行绩效管理的组织都需要制定绩效计划； 绩效计划按责任主体分为公司绩效计划、部门绩效计划以及个人绩效计划三个层次，一般来讲，公 司绩效计划会分解为部门绩效计划，部门绩效计划会分解为个人绩效计划；一个部门所有员工个人绩效计划的完成支持部门绩效计划的完成，所有部门绩效计划的协调完成支持公司整体绩效计划的完成。 （ 2）组织绩效计划与个人绩效计

39、划应该如何保持一致？ 答：为了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起，管理人员与员工将在绩效计划会议中就企业的战略目标、公司的年度经营计划进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。因此，在进行绩效计划会议之前，管理人员和员工都需要重新回顾企业的目标，保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了企业的目标。 （ 3）绩效计划沟通过程中应该注意哪些事项？ 答：经理和员工在沟通中是一种相对平等的关系，他们是共同为了业务单元的成功而做计划。 我们有理由承认员工是真正最了解自己所从事的工作的人，员工本人是自己的工作领域的专家，因 此在制定工作的衡量标准时更多的发挥员工的主动性，更多的听取员工的意见。 经理人员

40、主要影响员工的领域是在如何使员工个人工作目标与整体业务单元乃至整个组织的目标 结合在一起，以及员工如何在组织内部与其他人员或其他业务单位中的人进行协调配合。 经理人员应该与员工一起做决定，而不是代替员工做决定，员工自己做决定的成分越多，绩效管理 就越容易成功。 （ 4）六人一组模拟绩效计划制订过程，并制定一份绩效计划书。 答：第一步，明确目标是什么 第二步，明确绩效指标是什么 第三步，明确关键绩效指标是什么 参考 P151 图表 第四步，明确每一个关键绩效指标的实施思路和步骤，以及管理者和员工该做出哪些改变，并形成双 方共识。 第三节 考核指标设计 六、实验思考与作业 P160 （ 1）绩效考

41、核指标设计的原则是什么？P143如何选取考核指标？p155 答：绩效考核指标的设定必须符合 SMART 原则： 1）S 代表具体性（Specific） 2）M 代表可衡量性（Measurable） 3）A 代表可实现性（Action orientation） 4）R 代表现实性（Realistic） 5）T 代表时限性（Timebound） 绩效指标选取： 1）对被测评的人员的职位进行工作分析； 2）在一定范围内进行问卷调查，根据被测评人员的岗位性质分别编写开放式问卷和封闭式问卷，或者在 同一张问卷中设计两类试题。 3）针对被测评对象进行群体访谈。 4）对典型的个体进行个案研究。 5）组织人力

42、资源专家或人力资源主管讨论确定绩效考核指标。 6）编写绩效指标的名称、定义、标志、标度。 （ 2）计算指标权重的方法有哪些？各自有什么优缺点？ 答：经验判断法。由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法称为经验判断法。这种方 法的主要优点是：决策效率高、非常容易操作；其主要缺点是：主观性太强、客观性不够 三维确定法。三维确定法是一种定性与定量相结合的权重确定方法。三维确定法认为，决定一个指标权重的主要因素有三个：在目前现有资源配置和条件下，该指标可实现程度、重要程度和紧急程度。优点是简单易操 作；缺点是准确度不高。 层次分析法。也称为 AHP 法，这种方法可以更好地降低权重设计中

43、的不确定性因素，但操作起来更为复杂。 （ 3）实施过程中应该注意哪些问题？ 答：以战略目标和经营重点为导向的原则 系统优化原则 所有绩效指标的权重之和为 100% 考核者的主观意图与客观情况相结合原则 （ 4）设计一组针对连锁超市的销售人员业绩考核绩效指标，并计算出每项分指标的权重。 第四节 绩效信息收集 六、实验思考与作业 P166 （ 1）绩效信息收集的意义和目的是什么？P161 答：绩效信息收集的目的主要在于以下几点：为绩效考评提供事实依据；发现员工工作中的问题并提出改进绩 效的方案；在劳动争议仲裁中提供利益保护。 （ 2）绩效信息收集的不同方法分别适用于哪些情况？ P161 答：工作记

44、录法是对于生产、销售、服务的数量、质量、时限等指标，按照规定由相关人员填写原始记录单，并定期进行汇总统计获得绩效考核有关信息。比较适用于担任工作循环周期短、工作状态稳定无大幅度变化的工作岗位的人员。 定期抽查法是指当工作记录数量过大，难以记录全样本时采取的一种调查方法。 调查反馈法是向员工的服务对象或与员工有工作关系的人调查并收集有关信息。适用于担任销售岗位或 与客户有直接关系的岗位的人员。 关键事件记录法是对员工特别突出或异常失误的情况进行记录，关键事件的记录有助于管理者对员工的 突出业绩进行及时的激励，对员工存在的问题进行及时反馈和纠偏。适用于担任那些工作周期长、员工工作行为对 组织任务的

45、完成具有重要影响的岗位的人员。 （ 3）绩效信息收集沟通过程中应该注意哪些问题？ 答：要关心员工的工作和发展； 要把绩效计划实施当成自己工作中的一个重要组成部分； 要坚持主动积极沟通原则，并运用合理的沟通的技巧； 绩效沟通要讲究实效。 （ 4）运用两种以上方法模拟绩效信息收集过程，并编写一份客户反馈的绩效收集问卷。 P166 如下表 第五节 绩效考评方法 六、实验思考与作业 P170 （ 1）绩效考评方法都有哪些？各自的特点是什么？ P167 （ 2）请设计一套针对某大型连锁超市人力资源主管的 360 度考核体系。 如下表P172 （ 3）请运用行为锚定法为某手机公司销售人员设计一套考评方案。

46、如下表P171第六节 绩效反馈面谈 六、实验思考与作业 P177 （ 1）绩效反馈面谈的作用是什么？为什么要进行绩效反馈面谈？ P174 答：绩效反馈面谈应达成以下目标： 对绩效考核结果达成一致意见； 使员工认识到自己的优点和不足； 引导员工行为，加强员工的自我管理； 改进绩效计划，制定下一阶段的绩效目标与标准； 为员工的职业规划和发展提供信息。 （ 2）绩效反馈面谈有哪些常用的技巧？练习几种常用的非语言沟通技巧。 P174答：绩效反馈面谈应注意以下几个方面： 及时反馈，通知员工事先准备； 营造一个良好和谐的面谈氛围，清晰地说明面谈目的； 反馈时要对员工的优点与缺点并重； 反馈应注意对事不对人； 多使用开放性问题，倾听并鼓励员工提出自己