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1、导论 HRM概述第一节 战略性HRM一、战略性人力资源管理的意义(一)战略的定义：原意是将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。引申至企业管理上则是分配和运用公司资源，制定行动方针以达成企业目标。战略三个层次(申德尔)：企业整体战略(不同的事业领域)；事业战略(特定的事业领域)；功能战略(最大化事业内各功能部门)。(二)战略性HRM：是由总体的角度探讨人力资源管理与各项管理功能之间的相互关系及组织战略之间的关系。要点：是企业战略的有机组成部分；通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的；包括内部整合(垂直整合过程与实践的连接，水平整合实务间一致性)和外部整合(经济与社会环境)通过变革来提高对环
2、境的适应能力。在稳定的、可预期的环境中，采用整合性人力资源管理实践；在动态的、不可预期的环境中，用适应的人力资源管理系统。二、HRM的战略整合：战略性HRM的目的之一是要达成组织中各战略与HRM战略的整合。HRM具有一种整合机制，可以通过组织发展的阶段整合外部经济及社会环境，以及整合内部运作之人力资源的各项功能。三、HRM的5P模式：从宏观到微观，从概括到具体人力资源哲学(管理者应当如何看待和评价人)人力资源政策(与人有关业务问题及人力资源的指导方针)人力资源规划(协调各种资源来推动与人有关的业务工作)人力资源职能(激励员工，培养企业所需的员工行为。基本职责)人力资源流程(具体的实施人力资源管
3、理工作的全过程)。四、基于企业不同发展阶段的HRM：(见表)创业阶段高速/发展阶段收获/理性阶段整顿/衰退阶段复苏阶段特点承担高风险项目;无太多政策和制度;有重点地满足客户需求;关注短期效应；多承担有适度风险项目；权衡眼前和长远利益；有正规管理制度和程序；维持利润，适度削减投资，需要裁员；制度程序趋于完善；利润下降，变卖资产，不再投资，大规模裁员；盘活阶段，削减投资；短期内大规模裁员来生存，士气低落管理行为鼓励创新、合作、冒险；愿意承担责任员工需要较高的组织认同和合作，能灵活地应对变革；关注短期结果；高任务导向；关注数量、效率和短期指标；注重结果，维持低风险。员工组织认同较低；灵活应对变革、高
4、任务导向，注重长期结果。员工对组织认同感低，组织保留员工的意愿也低人力资源管理方面注重长期结果，注意保留关键员工；非正式计划；宽泛的职业道路；绩效管理松散；注重评价结果和短期效应；薪酬关注外部公平、灵活；培训强调用途宽，非正式。宽幅、非正式计划；宽的职业道路；绩效强调员工参与，考察个体、团体和长短指标；薪酬员工参与，短长期激励并行，注意内外部公平；培训用途宽、注重生产力及生活质量。规划方面有正式明确的职位说明书；分工明确；各职位有明确标准，职业发展道路窄；绩效重结果和维持，强调个体行为和绩效评价；薪酬关注内部公平，参与度低。培训用途局限、员工参与率低，关注生产力。计划是正式的、分段的和明确的；
5、窄小的职业道路；明确标准，有限的社会化，不够公开；绩效管理注重行为评价；薪酬参与度低，薪酬固定无奖金；培训无计划、用途少。强调非正式、松散计划，主张员工高参与；职业安置社会化、公开，标准模糊；绩效注重团队，鼓励员工参与；薪酬长短结合；培训用途宽、注重员工参与。第二节 高级HRM者的任务一、HRM的价值导向：HRM的最终目标是为企业的发展创造最大的价值，通过组建一支企业发展所需的员工队伍和造就一种激发员工动力的新型的管理机制，并通过多种HRM职能来实现这种创造价值的目标。建设队伍：是创造价值的源泉；高度重视知识者和企业家，他们是企业创造价值的主体；形成机制：分三部分：1)为了创造价值，建立激励机
6、制，并进行反馈和辅导；2)为了评价价值，建立客观的任职和选人用人机制，建立绩效管理机制；3)为了分配价值，建立竞争性薪资结构，解决好内、外部公平。二、高级HRM者的角色和任务：(一)新时期的要求(胜任特征)：熟悉本公司的业务；具有经营者的良好的心理状态；扎实的HRM知识；管理咨询和沟通技能；了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求；懂得进行人力资本管理；能进行团队设计和培养；掌握基本的HRM技术；具有个人主动性；有较好的工作组织能力。(二)部门管理者的HRM职责：人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而是企业全体管理者的共同职责。应是HRM专家，对HRM直接负责；又与HRM部门共同承担HR
7、M工作(招聘、提升、企业文化建设)；配合公司人事制度政策的制定。(三)高级HRM者的角色定位： 与其他管理人员合作的职责：战略伙伴；流程专家；精通业务；变革管理；员工的支持者；HRM的支持者；可信任者。角色定位：计划者，全面规划人力资源、薪资福利等；立法者，拟定完善公司政策、制度；催化者，促进内部沟通协调，加强凝聚力；咨询员，部门管理的专业咨询、服务；经营战略伙伴，参与规划公司业务长期发慌；监督员，保证政策执行的公正、公平；服务员，提供各项周到满意的支持服务。第一章 工作分析与胜任特征评估第一节 工作分析一、工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法(包括访谈、问卷调查等)对组织内特定职位进行
8、分析，确定该职位的主要信息(包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等)的过程。是HRM最基础的工作。二、工作分析的过程(6个步骤)：确定目的。明确工作分析信息将用于HRM的哪一方面，再确定是进行描述性还是量化工作分析。如确定职位主要职责用描述性分析；确定薪酬用量化工作分析方法。收集信息。公司内的资料信息，如组织结构图、工作流程图。在职位分析之前，对这些背景信息应有充分的了解。选择职位。选典型职位：重要的、能反映公司组织结构、稳定，没有频繁变化、代表性。进行分析。由人力资源工作者进行、职位功能进行360度评价。核对信息。撰写说明书。是工作分析的直接目的，内容有：岗位
9、描述及对岗位任职资格做全面深入界定，包括胜任能力清单。三、常用的工作分析方法：现场观察法。工作日志法；访谈法(最广泛)；问卷法(最常用，定量)；综合分析法(定性定量综合)。方法优 点缺 点观察法简便易行，信息客观广泛；到工作现场直接观察干扰工作行为或心智活动；无法感受观察特殊事故；不适合工作循环周期长和以脑力为主工作日志法对工作充分了解；有助面谈；避免遗漏；可收集到最详尽的资料自己记录，主观色彩较浓，记录的客观性和准确性受影响；费时费成本且干扰员工访谈法快速有效地获得工作资料以免去员工填写工作说明书的麻烦；员工和管理者沟通观念，获得谅解和信任；不拘形式，内容有弹性；收集方式简单，可控性好因受访
10、者怀疑分析者的动态、无意误解或分析者访谈技巧不佳造成信息可能扭曲；分析项目繁杂时费时费钱；占用员工工作时间，妨碍生产问卷法便宜迅速；调查面广；容易进行；员工有参与感，有助双方计划的了解问卷设计质量严重影响分析结果；受调查者能力、认知等方面制约综合法考虑成本、可操作性、员工接受程度后采取合适方法搜集信息。四、常用工作分析问卷：(一)职位分析问卷(PAQ)194个项目。分析任职者在工作中的活动及与之有关的其他方面因素。1、构成(6个部分)：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。2、优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。3、缺点：对管
11、理和专业性强职位不足；分数模糊了职位间的区别；揭示两职位重叠项目的区别不够明确。4、适用范围：技术和半技术性工作(二)管理职位描述问卷(MPDQ) 193个项目。针对管理类工作设计。1、构成(9个方面)：人员管理、计划和组织、决策、组织发展、控制、代言人、协调、咨询、行政管理。2、优点：弥补了PAQ问卷难以对管理职位进行分析的不足。3、缺点：在分析技术、专业等其他职位时显得不够具体。4、适用范围：管理类(三)通用工作分析问卷(CMQ)。弥补了以前问卷内容和形式上的不足，是比较流行问卷之一。1、构成(13个方面)：接受管理和实施管理；知识和技能；语言的运用；利用视觉信息或其他感觉信息；管理和业务
12、决策；内部联系；外部联系；主持或发起会议；参与会议；体力活动；设备、机器和工具的使用；环境条件；其他特征。2、优点：不仅可以用来分析技术性和半技术性职位，而且也适合管理职位和专业职位；可以用来进行培训需求分析和设计绩效考核标准。3、缺点：由于该问卷采用的是适用性测验模式，问卷会显得太长(一般用计算机辅助系统)； 费时。4、适用范围：技术性和管理职位(四)功能性工作分析(FJA)。1、四点假设：必须明确区分“工作结果”和“工作过程”(更重过程，而不是结果)；所有工作都与“信息”、“人”和“物”有关；各职位都可以用数目不多的职能来说明； 各职位的职能是一个多层次结构系统。2、分析过程：在职位等级分
13、析表中找到一个级别打分，总分越低越难。(五)O*NET工作分析问卷。它是一种工具，全面的职位描述系统。构成(6个方面)：工作者特征：是相对持久的个人特质，包括能力、工作风格和职业价值及兴趣。工作者要求：是通过教育和经验发展起来的一般性特性，容易改变，包括知识、技能和教育。职业要求：跟工作者要求相似，职业要求主要是对工作本身的描述，因此这些职业要求描述的是工作活动和工作背景。经验要求：指特定职业需要的经验的各类和数量，包括任职者从事其它工作的经验、工作相关的培训、在职培训和资格证书的要求。职业性质：为了描述某个职业，必须明确劳动力市场的三个不同方面：劳动力需求、劳动力供应和其它劳动力市场的信息。
14、这些信息主要通过其它政府机构的数据库来获得。职业特定要求。(六)工作分析问卷和技术还有：关键事件技术、课程开发技术、工作因素调查问卷、职位描述问卷。第二节 胜任特征评估一、研究的三种思路：差异心理学研究；教育和行为学研究；工业与组织心理学研究。二、胜任特征的基本概念：能将成就卓越和表现平平区分开来的潜在特征。可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。包括三个方面：(一)深层次特征：人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。自上至下包括：技能
15、、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。(二)因果关联：指胜任特征能引起或预测行为和绩效。动机、特质、自我概念和社会角色等胜任特征将预测行为反应方式，而行为反应方式又影响工作绩效。(三)参照效标：衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中最为关键的方面。常用于胜任特征研究的两种效标包括：一是优秀者绩效，统计意义上超过平均成绩一个标准差以上的绩效，可以粗略地认定为某工作环境中前110人数的绩效水平。二是合格者绩效，通常指“最低可接受”水平的工作标准。三、胜任特征的种类(一)基准性胜任特征：完成工作所必需的普通素质；包括知识、技能等。但并非区分绩效优秀者与普通者的特征。(二
16、)鉴别性胜任特征：是区分绩效优秀者与普通者的胜任特征。斯宾塞6类20个胜任征：成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量；助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识；影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力；管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导；认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息收集寻求；个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺；麦克米兰研究表明，成功管理者有两类共同特征：个体内部的优异特质(成就动机、主动性、概括性思维)；个体对工作群体进行组织的特征(影响他人、形成团体意识或群体领导)。四、胜任特征模型的建构胜任特征模型：担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征和总
17、和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。三要素：胜任特征名称、胜任特征描述、行为指标等级的操作性说明。某企业客户服务岗位的胜任特征模型的内容示例：见下表胜任特征名称指标描述行为等级(从低到高)理解和满足客户需要为客户提供服务、帮助或与之协同工作的意愿，包括理解和满足内部客户、外部客户需要的主动性和坚持性水平1 在客户问题出现后做出反应；水平2 主动寻求理解客户问题水平3 对解决客户问题充分承担责任水平4 超越客户问题添加服务价值水平5 理解客户深层需要水平6 成为客户的忠诚建议者水平7 为客户与组织的长期互惠牺牲短期利益胜任特征模型建构的五步骤：(一)定义绩效标准：理想的绩
18、效标准应该是“硬”指标；指标可以采取让上级提名，同事、下属和客户评价的方法来确定。(二)确定效标样本：根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通组。(三)获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。(四)分析数据资料并建立胜任特征模型(五)验证胜任特征模型：选取第二个效标样本,即考察“交叉效度”。针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，即考察“构念效度”，使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，即考察“预测效度”。五、获取胜任特征数据资料的主要方法(一)专家
19、小组讨论(专家不见面，德尔菲法)和问卷调查(二)行为事件访谈法。1、访谈实施要求：访谈者事先最好不知道访谈对象属于哪一类效标组；让访谈对象用自己的语言详尽报告正负面经历及想法；访谈需较长时间(一般1-3小时)；访谈者需接受专门的技巧训练；对访谈的内容需作录音记录。2、编码技术要求：编码方法：记录某一胜任特征是否出现；记录胜任特征在量表中等级(出现发生次数)。注意事项：两个或更多的受过训练的分析员，根据已有的用途特征字典对文字记录进行内容分析，记录各种胜任特征在文稿中出现的频次，并对表现复杂度与广度水平进行编码，确定各个要素指标的程度。对优秀组和普通组的要素指标的频次和程度进行统计，找出两组之间
20、差异。对胜任特征字典尚未包括的特殊特征，即在这一职位效标样本的优秀组体现较多，而普通组较少体现或缺乏的特征，根据不同的主题创立编码标准，进行编码。六、胜任特征模型在人力资源中的应用。是人员挑选的依据，涉及八个方面问题：战略规划。HRM最大的变化在于从个体层面向群体、组织层面发展，因此，必须从企业战略的高度来看待HRM问题。职位分析。是HRM的基础。人员选拔。基于胜任特征的选拔是围绕关键胜任特征而设计的。选拔出未来业绩优秀者，基于胜任特征模型的人才招聘技术，如心理测试、结构化面试和情境评价等方法，逐渐引起企业人力资源管理者的关注。薪酬管理。薪酬设计和管理目前已经成为人才竞争中最重要的一项HRM策
21、略。依然需要根据胜任特征模型来设计岗位薪酬因子的评价工具。绩效管理。是我国目前HRM最受关注的问题之一。行为考核成为一些管理部门绩效管理的“瓶颈”问题。员工培训。基于胜任特征的员工培训致力于培养培训对象所需的关键胜任特征。职业发展。帮助员工进行职业生涯设计是HRM更加注重员工个人发展的新趋势之一。变革创新。建立学习型组织是企业适应变革最主要的应对策略之一。第二章 人力资源规划第一节 组织战略与HRM目标和战略是指决定一个组织在目的和竞争性技巧方面区别于其他组织的特征。战略表现为：为了应对环境和达到组织目标而对资源进行分配和采取手段的行动计划。公司战略的变化先于组织结构的变化，并且公司战略的变化
22、必然导致组织结构的变化。使命、目标、战略的关系：组织目标产生于组织的总体战略，而组织结构服务于组织目标的实现，因此，组织结构应当服从于组织战略。一、两种企业竞争战略的对比分析(一)技术开发型的长期发展战略(注重物的要素)：依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师，形成有形资产的积累。(二)人力资源开发型中短期发展战略(注重人的要素)：以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，注重人的潜能开发，调动人的积极性，它是自下而上推动的。以团队为中心，依靠作业小组长和操纵者，鼓舞员工的士气，建
23、立了融洽的劳动关系。二、企业竞争策略的确定。产品或服务的特点：一是独特性，二是为顾客所钟爱。(一)产品廉价竞争策略：凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅提高生产力。适用于生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。风险：技术的迅速变化；注重成本控制，忽视消费者的偏好；专业性强，适应性差；劳动关系紧张；依赖于先发制人的策略。(二)产品独特性竞争策略：以独特产品占领市场。包括：创新性产品和高品质产品两种形式。不是以价廉取胜，而是以物美取胜，特点：满足特定需要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止替代产品的威胁。实践证明：所有成功的企业都是专注某一种策略，
24、务求提高和发展企业在某一方面的竞争优势，而那些什么都想干的，却什么都没干成。三、企业竞争战略的特点企业竞争战略有两类：外部导向战略(适应外部环境压力)：适用于技术开发型企业。内部导向战略(内部资源开发)：是成功企业的核心战略。特点：1、企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上；2、企业竞争战略是建立在不确定性资源，而不是确定性资源的基础上。总之，企业竞争战略应当是建立在能创造不确定资源的人力资源基础上，并建立在劳动资源的基础上。四、企业竞争策略的支撑点：企业文化、生产技术、财务实力、HRM制度。企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。五、企业人力资源开发战略的制定(一)员
25、工自我发展与对企业发展期望值的关系对企业期望高，对自己期望低(企业难以发展，60)对企业期望高，对自己期望高(双赢，10)对企业期望低，对自己期望低(不可救药，15)对企业期望低，对自己期望高(跳槽，15)模式：将实现员工和企业的双赢，双方都得到提高和发展，从而极大地增强了各自的竞争优势；模式：虽然能在一定范围和一定程度上促进企业发展，但这种发展缺乏雄厚实力(人力资源)的支撑，即十分缓慢也不可能持久，这是因为员工自身素质不提高，企业亦很难发展。模式：将导致员工跳槽和人才流失。有两种可能性：一是企业不识才，二是员工个人身在曹营心在汉，骑驴找马。模式：将影响企业和个人发展，不可救药。影响企业发展的
26、主要因素：人力资源、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等。影响员工个人发展的因素：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度等。外在发展内在发展企业赢得市场竞争制高点提高员工个体素质和组织的整体素质个人晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改善心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等提高(二)企业人力资源的质量分析：包括数量资源和质量资源两个方面。即心、脑、手三个方面综合开发，对每一个员工来说，心、脑、手是他们谋生立业的基本手段和就业的基本条件。六、企业人力资源质量开发策略的制定。三个基础支持系统：(一)定编定岗定员定额系统。在企业组织结构合理化的基础上，通过工作岗位分析与评价，为企业构
27、建科学化的人事制度，科学地选拔人才提供基础系统。通常由组织结构与工作岗位分析、劳动定员定额、人员招聘与选拔、任用与调整等子系统组成。(二)员工绩效管理系统。对员工绩效即潜在能力、行为、表现、实际产出综合考核和主人系统。它是企业组织人事系统运行的基础，由员工能力综合考评、行为、态度以及工作业绩贡献考评等分支系统组成。(三)员工培训与开发系统。(解决培训谁、培训什么、如何培训问题)是实现企业员工职业技能开发的重要途径和手段。七、企业人力资源管理战略的选择企业竞争战略一般组织特征人力资源管理战略廉价竞争策略持续性的资本投资；严密监督员工；低成本的配置系统；严密的成本控制要求；经常性与详尽的控制报告；
28、结构化的组织与权责划分；产品设计以易于生产为主。有效率的生产；明确的工作说明书；详尽的工作规范；强调专业资格与技能；强调与工作有关的特定训练；强调以工作为基础的报酬；利用绩效评估作为发展工具。产品独特性竞争战略坚强的市场行销能力；强调产品工程；强大的研发能力；以品质或技术领导著称；能吸引高技能的劳动者、科学家或创新人才。强调创新与弹性；宽泛的工作分类；松散的工作规划；外部招聘；基于团队的培训；强调基于个人的薪酬；利用绩效评估作为发展工具。集中战略结合两种战略以达成特定战略目标结合上述两种人力资源战略第二节 组织设计一、企业战略与组织结构的关系：是作用与反作用的关系。企业组织机构的设计和调整，要
29、寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。企业组织结构的调整是企业战略实话的重要环节，同时也决定着企业资源的配置。企业发展战略决定了组织结构的不同形式。组织结构设计的原则：体现“领导指挥得力、横向纵向关系协调、层级信息沟通顺畅、激励员工积极参与”的科学化原则。调整组织结构时：首先要明确企业发展的总体战略目标及其发展方向和重点。是侧重于生产过程的有效控制还是强调科技研发的重要地位。企业的战略与组织结构的关系，基本上与外部经济发展状况相联系。组织机构设置应充分发挥内部三个系统：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统；调整好四个层面：决策层、执行层、管理层、操作层。体现三个原则：以系统为主，功
30、能为辅的原则；(1+12)。以效率为主，结构为辅的原则；(效率高，指挥系统灵敏，沟通联络系统更准确，扁平化组织)。以工作为主，层次为辅的原则。(防止帕金森现象)二、组织设计与员工行为组织结构设计的原因主要来自于组织的战略规划、规模大小、技术特点、组织内外的环境特征以及组织的产品要求。结构形式的选择实际上是在有机式和机械式两个极端之间寻找一个恰当的定位点。三、组织设计的内容主要包括：职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统(信息、绩效管理、薪酬激励制度等)的设计、组织变革与组织发展的规划。需考虑的
31、权变因素：企业环境；企业战略和目标；企业生产技术组织状况；企业规模；企业发展阶段(企业的年龄、寿命)；企业人力资源状况(如人员素质结构等)。四、组织设计原则：八条原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。(一)任务与目标明确：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是一条最基本的原则。(二)专业分工与协作：主要措施有：实行系统管理；设立一些必要的委员公及会议来实现协调；创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互的共同语言。(三)指挥统一：组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营的集中统一。为此，在机构设施上
32、要实行：首脑负责制。一个企业、车间、科室、班组等，都必须确定一个人负总责并实行全权指挥，以避免多头指挥和无人负责现象；正职领导副职。正副职之间是上下级的关系；一级管一级，即“指挥链”的原则。各个管理层实行逐级指挥和逐级负责，一般情况下不应当越级指挥；实行直线参谋制，将管理人员分为两类：直线指挥人员可以向下级发号施令；参谋职能人员，他们是同级直线指挥人员的参谋和助手，对下级只能实行业务指导和监督，从而避免多头指挥。(四)管理幅度有效：管理幅度的大小同管理层次的多少成反比例关系。(五)权责利相结合：一是建立岗位责任制，明确规定每一管理层次、部门、岗位的责任和权力；二是赋予管理人员的责任和权力要相对
33、应；三是责任制度的贯彻落实。(六)稳定性和适应性相结合。(七)执行和监督机构分设。第三节 企业HRM制度规划一、企业HRM制度规划的基本要求(和原则)人力资源管理制度是企业单位组织实施人力资源管理活动的准则和行为规范，是以企业单位规章、规范、守则的形式，对人力资源管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施人力资源管理的各种程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。要注重科学性、系统性、严密性和可行性。(一)将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展。将员工的成功与公司的发展放在同等重要的位置上，应当是企业人力资源管理制度规划首先要体现的基本原则和要求。(二)从企业内、外部环境
34、和条件出发，建立适合企业特点的HRM制度体系。外部环境包括：国家有关劳动保障和人事法规政策；劳动力市场的结构及劳动力供给与需求现状；各类学校和教育培训机构专门人才供给情况；劳动者择业意识和心理的变化情况；劳动力市场各类劳动力工资水平的变动情况；企业竞争对手在人力资源方面的情况。内部环境包括：企业的生产经营状况；生产与资金实力；管理机制和组织状况；人员整体的素质结构；企业文化氛围的营造；员工价值观与满意度等。(三)企业HRM制度体系应当在有所创新，有所前进；(四)企业HRM制度必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行。守法户是对现代企业最基本的要求。合理合法(大胆做)：坚定不移，勇往直前。
35、合理不合法(变通去做)。合法不合理(不得不做)：采取灵活方式逐步解决。不合理不合法(坚持不做)：坚决抵制并认真加以克服。(五)企业HRM制度规划必须与企业集体合同保持协调一致；(六)必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持规划的动态性。二、人力资源管理制度的基本结构：一项具体的人力资源管理制度，应由总则、主文和附则组成。三、企业人力资源管理制度体系的构成：(2部分)1、劳动人事基础管理制度体系：组织机构设置和调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内外人员招聘的规定(含合同管理)；员工绩效管理(目标管理)的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定(含社保)
36、；劳动保护用品与安全事故处理的规定；其他如职业病防治与检查等规定。2、企业员工管理制度体系。工作时间规定；考勤和休假规定；年休假规定；女工劳动保护与计划生育规定；奖惩规定；员工差旅费、佩戴胸卡、因私出境、内部沟通渠道、合理化建议、越级投诉规定；其他如员工满意度调查规定。第四节 审核HRM管理费用预算一、审核人力资源管理费用预算的基本程序企业在一个生产经营周期(一般为一年)内，人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划。特性：准确性、完整性、严肃性。审核项目：工资项目、社保福利项目和其他项目。(一)审核下一年度的HRM费用预算。检查项目是否齐全(如项目工资下的工资、加班工资、轮班津贴、岗位津贴、奖
37、金等；基金项目中的劳动保险福利基金、养老储备金、医疗费、失业保险费、日常教育基金、住房基金、工会基金等；不属于工资与基金项目下的费用如非奖励基金的奖励等)；必须保证这些项目齐全完整，注意国家政策变化，是否涉及到人员费用项目的增加或废止。工资项目和基金项目必须严格加以区别，千万不得混淆。(二)审核费用预算。依据：物价指数；工资指导线；最低工资标准；社保；领导的工资指导思想。员工权益资金的项目和标准涉及到国家、企业和员工三者利益，作为中间层的企业，有义务将实施过程中存在的问题、产生的矛盾反映给政府有关部门，以使政府政策法规更有利于促进企业的发展和调动员工积极性。二、审核的基本要求(一)保证HRM费
38、用预算的准确性。1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线。基准线：对发展正常、经营成果良好的企业，围绕基准线调整工资水平。预警线：生产发展快企业，不突破预警线的范围内调整工资水平，预警线可以防止企业吃光花光的短期行为，给企业发展留有一定发展空间。控制下线：效益不好或亏损的企业，在支付员工工资不低于当年本地区最低工资标准的前提下，应控制在下线不予增加。2、定期进行劳动力工资水平的市场调查。掌握劳动力市场工资水平上线、中线和下线。3、关注消费物价指数(CPA)。在审核人力资源管理费用预算时，一般用同比的办法，也就是用本年当月的物价与上年同月之比，物价指数被称为“经济的晴雨表”。(二)审核下一年
39、度的HRM费用预算预算过程：准确(合理)；不能降低生活水平(合情)；合法。(三)预算HRM费用。即人力成本两种模式：收入利润成本(算了再干) 收入成本利润(干了再算)HRM费用材料成本企业管理费用销售费用财务费用直接成本间接成本企业总成本生产型企业HRM费用低于科研生产型企业，而商业型企业的HRM费用低于生产型企业。三、审核HRM部门的费用预算。审核HRM费用预算实质是对企业人员结构和数量的审核。原则：分头预算、总体控制、个案执行某公司人力资源部管理费用项目统计表：活动项目费用项目1、招聘广告费、招聘会经费、高校奖学金2、工资水平市场调查调研费3、人员测评测评费4、培训教材费、教员劳务费、培训
40、费(差旅费)5、公务出国护照费用、签证费6、调研专题研究会议费用、专业协会会员费用7、劳动合同签证费8、辞退补偿费9、残疾人安置残疾人就业保障金10、劳动纠纷法律咨询费11、办公业务办公用品费与设备投资第三章 招聘与配置第一节 招聘的环境分析招聘：企业为其组织中出现的职位空缺挑选符合该职位所需任职条件的人员的过程。招聘在如下几种情况下发生：组织自然减员；组织业务拓展；人员配置不合理；新公司的成立；工作性质的变化等。一、招聘外部环境分析(一)技术的变化。一方面，技术革新会使人均劳动生产率提高，对人员数量需求减少；另一方面，技术变革使需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺，需要招聘能够掌握新技术
41、的人员。技术的变化影响职位的性质，对劳动力产生替代作用，总的来说，这种变化表现为对熟练工人的负面影响大，对受过高等教育的人则相对有利。(二)产品和服务市场状况。市场状况对用工量的影响(需求增长时增加用工量，萎缩时单位减少人)；市场预期对劳动力供给的影响；市场状况对工资的影响(竞争性很强的市场上动作的单位，在增加员工工资方面的能力是有限的)。(三)劳动力市场。1、市场的供求关系：需求约束型劳动力市场(供大于求，劳动力需求方处于有利地位，具有压低工资、降低劳动条件的可能)；资源约束型劳动力市场(供小于求，失业率低，工资收入、劳动条件相应较好)。我国普通劳动力市场呈需求约束型，中高级人才呈资源约束型
42、。2、市场的地理范围。可以是局部的、区域的、国家的和国际的。普通劳动力在局部市场招聘；高技能人员区域性劳动力市场招聘；专业管理人员在国家劳动力市场招聘；特殊人员如科学家在国际市场招聘。(四)竞争对手：招聘人员类型、条件、招聘方法、薪金水平、用人政策等。(五)其它因素：政府管理、社会文化、教育状况。二、招聘内部环境分析(一)组织战略：指单位为自己所确定的长远性的主要目的与任务，以及为实现此目的及完成此任务而选择的主要行动路线和方法。不仅对应聘者提出了技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。(二)职位的性质：职位的挑战性和职责(让级人干级事能激发级人的上进心，但要注意其工作责任心
43、、虚心好学及潜在能力)。职位的发展和晋升机会。(三)组织内部的政策与实践：人力资源规划、内部晋升政策。第二节 招聘规划与吸引策略一、制定招聘规划的原则人力资源规划：根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境中人力资源的供给和需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。(一)充分考虑内部、外部环境的变化。内部变化指组织战略、人力资源政策及内部员工流动变化，外部变化指技术条件、劳动力市场、法律法规变化。组织的战略目标是人力资源规划的基础。(二)确保单位员工的合理使用。现有员工的开发管理，是招聘规划中首先应解决的核心问题。科学
44、准确地掌握现有员工配置状况及预测出来的员工内部供给状况，是招聘规划中最重要和最困难的一环。(三)使单位和员工都得到长期利益。招聘规划必须兼顾组织目标和员工个人目标，优秀的招聘规划是使单位和员工都得到长期利益的计划，并能使单位和员工共同发展。二、招聘规划的分工与协作(一)高级管理层：在全局上、整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。包括：审核和批准招聘规划以及工作分析；制定招聘的总体政策；确定招聘录用的标准。(二)部门经理：用人需求的一切信息以及以后的挑选工作。提供本部门空缺职位的数量和类型；参加对本部门应聘者的面试、筛选工作。(三)人力资源部门：由最高管理层决定的招聘总政策需要由相关部门来实行
45、，而人力资源部门是当然的核心单位。它需要同有关部门一起研究员工需求情况；分析内外部因素对招聘的影响和制约；制定具体的招聘策略和招聘程序；进行具体的招聘工作，对候选人进行招聘、筛选和录用；三、吸引应聘者的因素招募阶段的目的在于吸引足够多的合格应聘者。了解吸引应聘者的因素，应做以下调查：分析目前已经在单位里工作的员工来单位的吸引力；了解本单位最近一个时期的招聘情况和效果；了解优秀的单位具有哪些共性特点。优秀单位吸引人的优势：高工资和福利；良好的组织形象；单位和职位的稳定性和安全感；工作本身的成就感；更大的责任或权力；工作和生活之间的平衡。此外，有出色的上司和同事；实现弹性工作时间；强调开放的沟通和
46、以人为本的管理风格；一个学习性组织；工作本身对社会的贡献等都是吸引应聘者的因素。四、吸引人才的策略：与职业中介机构保持紧密联系；留意建立自己的人际关系网(集会上发名片等)；向应聘者介绍企业的真实信息(防止过高或过低的期望)；利用廉价的“广告”机会(赠送印有单位网址的纪念品)；营造尊重人才的氛围(宣传重视人才的理念)；巧妙地得到候选人的名单(班级通信录等)。第三节 选拔与评估人员选拔实际上是一个不断选择和淘汰过程，在整个招聘活动中处于核心的地位。选拔的步骤：筛选申请材料(简历、履历表)；预备性面试；知识技能测验；心理测试；结构化面试；其他评价中心测试(如情境面试)、身体检查、背景调查等。一、职业心理测试(一)特点：心理测试根据抽样原则制作测试材料，经标准化程序，来间接测量个体能力、能力倾向、兴趣、性格等个性特点及差异。1、心理测试是代表性测定：经过科学选择的代表性样本行为，抽样原则选取。2、心理测试是间接性测定：潜在的、深层次的、主观的个性特点及其差异。3、心理测试是相对性测定4、心理测试是标准化(程序、方法、环境)测定。(二)心理测试的种类1、能力测试：目的：通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被测试者在某一职业领域的发展潜能。提供对个体一般能力水平的鉴定结果，为更好地预测个体在各职业领域的成就高低提供依据。分为：一般能力(智力)测试：比奈西蒙智力量表、韦克斯勒智力量
