卓越绩效评价案例解析.docx

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1、2005年欧洲质量奖：商用车辆制动系统公司，德国以结果为导向单项奖组织简介：1905年，克诺尔-布莱姆斯（简称）集团在德国柏林成立，距今已经有100余年的时间了。如今，集团及其子公司遍布世界5大洲20多个国家，员工达11143人。这个庞大的跨国公司主要有两大部门商用车辆制动系统公司与轨道车辆制动系统公司。世界上每天都有10亿以上的人在使用的制动系统，它的产品遍布世界5大洲95格国家的170格城市。不仅公共汽车、长途汽车、卡车和拖车等商用车辆在使用的制动系统，在地铁和市郊列车等轨道车辆上，人们也能发现它们的影子。在整个集团24000亿欧元的总销售额中，约10120亿欧元来自欧洲商用车辆制动系统公

2、司。商用车辆制动系统公司员工总数达6107人，在世界一三格国家设有生产厂家。除欧洲外，它的业务辐射到俄罗斯、巴西、美国、墨西哥、日本、印度和中国等。商用车辆制动系统公司在世界商业车辆市场中占有一席之地，它是一家生产6吨以上商业车辆空气制动系统与底盘的专业厂商。说它是一家完全系统供应商，是指它开发并生产商业车辆的整个制动系统，包括常规的和电子的供气设备、制动控制阀以及车轮制动器。申请本次欧洲质量奖的是整个欧洲地区的10格部门，员工总数达3405人，它们是：位于德国慕尼黑的总部，位于德国与匈牙利布达佩斯的两处开发中心，其余7个工厂分别位于慕尼黑东部一五0公里处的阿尔斯德巴赫、柏林、意大利米兰附近的

3、、法国诺曼底的、英格兰西南部的布里斯托尔、捷克共和国北部附近的以及匈牙利布达佩斯以南80公里的。卓越里程碑：1994 对全体员工进行完全质量领导能力培训；1995 首次进行模式基础上的自我评估；1996 持续改进与5S研讨会，启动9000工程；1997 设立内部卓越奖，开始以流程为导向；1998 引入流程整合质量体系（），进行战略规划；1999 9000认证代替8个局部体系；2000 在所有分公司实行模式自我评估；2001 e t 申请，获得提名奖；2002 欧洲商用车辆制动系统公司申请，获提名奖；2003 实施企业卓越工程，开展社会调查，获得提名；2004 欧洲商用车辆制动次彤公司成为欧洲同

4、行业中获得欧洲质量奖入围奖的一家企业集团；2005 获以结果为导向单项奖。2005年欧洲质量奖：快递信息与通信服务公司，英国领导与目标的恒久性最高奖和单项奖 组织简介：快递信息与通信服务公司 ( )是总公司旗下的快递的子公司。公司作为国际与国内快递服务强有力的支持，主要致力于发展公司的商业运营并运作和支持公司全球化的信息技术网络。组成这支优秀队伍的是490多位献身于事业的专业人员，分布在3个站点（英国2个，荷兰1个）和6个部门，专注于满足顾客的需求及期望。2004年， 的年度预算为8600万欧元。 设计开发并保持一个商业运营的体系，用它来支持关于顾客的商业流程，从产品开发到销售，从运作系统到财

5、务和行政管理系统。另外，公司借助自身全世界范围365天全天候24小时运作的数据中心，设计实施并保持一个全球化的服务网络。卓越里程碑： 迈向卓越经营的质量旅程始于1994年，相伴于快递的全国质量创新的实施。作为质量创新的一份子，公司的高级管理团队集合全体员工结成同盟，最初是通过发展 的质量原则标准，随后则是通过基于卓越模式的基础概念发展出的“我们的生活方式”的角色模型行为方法，使顾客得到更大的关注，同时使服务变得更有驱策性并涵盖着持续改进。 早期的方法是引入许多质量工具和步骤来实现把货物在“正确的第一时间”送达的方案。在整个实施过程中公司非常重视培训和引导员工向顾客传递质量的理念。公司在1999

6、年的时候获得了（投资于人）资格认证，并在2002年和2005年重审合格。在这个质量旅程中， 向前迈进的最重要的一个脚步就是在2000年采用卓越奖作为巩固自身质量的一个手段。下面就 向卓越经营进军的简要过程：1994 全国质量创新实施，全组织动员关注顾客；1995 质量原则标准制定，在绩效评估中引进质量目标，开展顾客意见调查；1996 引入项目管理周期框架，开发前实行服务追踪监测工具，实施正式的改革和问题管理方法；1997 在顾客支持服务中心扩展帮助信息台，修订质量原则标准；1998 顾客访问机制启动，修订顾客意见调查项目，建立质量行动小组；1999 获得则个认证，开展全员意见调查；2000 采

7、用卓越模式，着手自我评估，引入愿景、任务使命和质量原则标准，拓展顾客意见调查；2001 跨职能部门管理方法采用，关注环境和社会小组成立；2002 获得英国中部大陆区卓越经营奖，获得欧洲质量奖认可，意见调查扩展至股东；2003 英国卓越经营最高奖获得者，充分展开“我们的生活方式”模型，平衡记分卡的使用，定义共同题词策略；2004 获得欧洲质量奖员工开发于参与单项奖，过程绩效报告卡的使用，建立共同体系纲要。收益：通过这多年来对卓越的追求， 受益匪浅：使得愿景和使命任务达成一致，明确地以达成其主要顾客和股东的商业目标为己任；改进了战略上的计划，建立了清晰的自上而下多级的企业目标；在整个组织中，员工对

8、持续改进的参与热情不断提高；深入的跨职能部门过程管理冥想提高了组织效率；各方面的调查结果显示， 的受益人满意度水平在不断上升；企业中的基准比较（）得出结论， 在服务和体系的传递上达到世界级水平。管理工具和方法：“我们的生活方式”角色行为模型评估；平衡记分卡；过程管理；对股东和其他关注群体的意见调查；管理简报，正式化的沟通框架；绩效管理。成功法宝:管理层对卓越坚定不移的责任追求与投入；清晰的毫不含糊的愿景和任务使命；关注所有受益人的需求；基于卓越模式的基础概念，对“我们的生活方式”角色行为模型的发展，这同时也定义了 的企业文化；清晰的战略目标来支持公司的愿景和任务使命，也就是分多级联结所有员工，

9、确保他们个体的目标与公司的战略目标一致，并肯定他们各人的贡献对组织成功的重要性；以顾客为导向的方法使得顾客的需求和期望能够系统化的与 跨职能跨部门的管理方法结合起来；富有才能技术和饱含热情的员工致力和效忠于 并实现公司的愿景。2006全国质量奖恒源祥集团：坚持以消费者为中心的质量管理2006年获全国质量奖企业恒源祥（集团）有限公司坚持以消费者为中心的质量管理恒源祥集团是一家生存绒线、羊毛衫、服装和家用纺织品等大类产品的纺织品企业，拥有12家子公司及上海市企业技术中心、位于无锡的恒源祥工业园区、100余家加盟工厂和6800家加盟商。公司的前身是一家具有近80年历史的老字号商店。从1991年起，恒

10、源祥通过实施品牌经营战略、充分利用恒源祥商标的无形资产，调动和整合社会有形资产，组成特许生产和特许经营战略联盟，实现规模经营和快速扩张，使恒源祥迅速成长为家喻户晓的中国著名品牌。2001年初，在顺利完成企业转制的基础上，恒源祥提出二十一世纪战略蓝图，并制定了第一个五年发展规划。从2003年起，恒源祥开始按照卓越绩效模式进行自我评价和改进，并申报全国质量奖。在卓越绩效评价准则国家标准发布后，2006年公司高层领导组织自评团队由上至下在全公司对照标准要求开展自我评价，在此基础上再次申报全国质量奖。恒源祥将自我评价和创奖过程看作不断改进不断完善的过程，是促进企业不断提高经营绩效和经营结果的过程，是引

11、导企业从优秀走向卓越的过程，是为公司创造价值的过程。实施文化战略，推进企业发展。在实施品牌经营战略的过程中，恒源祥十分重视通过企业文化建设来建立品牌和产品的差异化。1992年恒源祥提出了“成为一家创新的、领先的手编绒线行业龙头企业”的奋斗目标，形成了以“服务客户、关唉员工、合作共享、创业创新”为核心价值观的企业文化，成为全体员工共同的目标和追求。随着恒源祥绒线产销量突破万吨，基本实现了自己的奋斗目标之后，从2002年起恒源祥开始实施文化战略，在全体员工和中层干部中开展系统的文化战略培训。在传承恒源祥的文化传统和个性、总结二十年来企业文化建设经验、深入锦西国内恒源祥文化调研和分析的基础上，恒源祥

12、重新阐释了自己的使命、愿景、宗旨和核心价值观，并形成了全体员工所普遍认同和深刻自觉的企业文化体系。恒源祥将文化传播作为恒源祥品牌传播的重要组成部分，组织开展了系统和全面的恒源祥文化传播工作。在企业内部，运用多种方法对员工开展恒源祥核心价值观 的宣传、教育和企业文化培训工作。在企业外部，通过内部刊物领导杂志和恒源祥网站、恒源祥联合体加盟工厂大会和经销商大会，组织恒源祥文化战略培训，对全体加盟工厂经销商进行恒源祥的企业文化和经营理念的宣传和教育。公司还通过赞助文化体育事业、支持社会公益事业如举办“寻找万名爱心父母为孤残儿童编制爱心毛衣”的社会公益活动，拍摄电视连续剧与羊共舞，与中央电视台同一首歌栏

13、目共同举办“同一首歌走进上海、相约恒源祥”大型文艺演出活动，以及出版刘瑞琪董事长传记羊行天下等方式，向消费者进行最广泛的文化传播和互动，以赢得消费者对恒源祥文化的认同。恒源祥文化体系的建设和传播，促进了公司业务的增长和业绩的提高，得到了社会的认同。近几年恒源祥先后被评为“中国十大文化品牌”和“中国纺织十大品牌文化”。坚持以消费者为中心的质量经营理念恒源祥品牌的基础是消费者。对于企业来说，关键的不是技术、款式和产品，关键在于消费者的需求和选择。消费者是企业最大的利益相关者。企业的一切工作，包括企业的核心专长最终都要体现在消费者身上。因此，在整个恒源祥联合体范围内从管理层、子公司、加盟工厂到经销商

14、的各个层次，从采购、设计、生产、检验、销售到售后服务的所有环节都要反复思考“如何为消费者服务，能否给消费者带来利益”的问题，始终坚持“以消费者为起点，以消费者为终点”，不断满足消费者需求，才能赢得消费者，赢得市场份额的增量。恒源祥认为消费者的需求可以分为生理需求即物质需求、心理需求即情感需求，以及精神的需求或者叫品牌需求。随着经济的发展和消费水平的提高，消费者越来越注重心理和精神的需求，而心理和精神的需求是具有个性和差异性的。因此，恒源祥以市场和消费者需求为导向，大力开展技术创新，掌握了一批拥有核心技术的自主知识产权，成功开发了一系列新产品，并将包括发明创造、产品研发和技术创新在内的一切成果转

15、化成品牌个性化和差异化的风格，转化为消费者的需求，并以产品为载体，将恒源祥的品牌、理念和文化传递给消费者，在满足消费者需求、为消费者创造价值的同时，也为企业带来了持续的利润，取得了卓越的经营绩效。通过贯标，取得了卓越的经营绩效通过实施卓越绩效模式，不断追求卓越的品牌经营，恒源祥取得了卓越的经营业绩。2005年恒源祥品牌市场销售额达到40亿元，品牌增加值1.6亿元，主要产品绒线、羊毛衫的产销量规模位居行业前列。恒源祥商标被认定为中国驰名商标。恒源祥品牌市场评估值达到21.23亿元。恒源祥称为我国纺织品服装行业唯一的一家2008年北京奥运会赞助商。经过贯彻卓越绩效模式标准，引导企业从优秀走向卓越，

16、恒源祥取得了巨大的成功。在未来的发展中，恒源祥将继续以卓越绩效模式为指导，识别改进方向实施持续改进，追求卓越的品牌经营，实现企业、顾客、员工、股东、相关方和社会的和谐发展，完成2010年战略目标，进而使企业真正称为中国第一、世界一流。2006全国质量奖太原钢铁(集团)有限公司：创新管理 持续改进获2006年全国质量奖企业太原钢铁(集团)有限公司创新管理 持续改进基于不锈钢生产企业的特点以及不锈钢产品高端应用领域不断拓展和参与全球市场竞争的要求，太钢明确提出：质量是核心竞争力，是实行公司建设全球最具有竞争力的不锈钢企业的战略目标的关键。 特色：关注顾客、系统管理、法治化、持续改进 以顾客为关注焦

17、点，以系统管理为基础，以法治化为保证，以管理精细化和科学化为动力，实施持续改进，是太钢质量管理的主要特色。具体表现在一下几方面： 1、 确立了“用户至上、质量兴企”的核心价值观，把满足顾客需求作为质量改进的目标和评价标准。2、 持续深化9000质量管理体系，在此基础上按照卓越绩效模式的要求建立起了“大质量”的管理体系。3、 积极倡导精益求精的管理理念和作风，全面推进六西格马管理，建立了系统，用数字说话，努力提高执行力，实现精细化。4、 建立以竞争力对标为改进目标卓越绩效模式为整体改进框架、六西格马为核心改进方法的三位一体的改进管理体系，持续改善质量管理流程、体系和过程，提升综合竞争力。 太钢质

18、量管理工作的实践于创新 1、 以贯彻9000标准为中心，推进系统化管理 太钢于1997年通过9002：1994质量体系认证。从2003年开始，以9000标准2000版换版认证为契机，通过建立和完善文件化质量体系，将公司质量管理流程改进后的质量职责进一步落实到程序文件和作业文件中，从制度上保证了全员全过程质量职责的有效履行，构建了系统化的质量管理模式。 在上述基础上，从2003年到2005年对9000质量体系进行了持续改进。从2004年开始，对公司质量体系文件进行了全面的修订，进一步细化了部门管理职责，完善了程序文件、作业文件和质量记录。2005年5月正式颁发了公司新版的质量手册、程序文件，管理

19、覆盖面拓展到了矿山系统、铁系统、能源动力系统以及设备供应和制造单位。修改后的公司程序文件对治理体系管理范围的界定更加明确，解决了过去贯标工作中存在的职责不清、质量管理不流畅，相互推诿扯皮的问题。 2、 建立质量信息管理系统，实现质量控制过程用数据说话 在以为核心的信息化建设的基础上，建立了完善的质量信息管理系统，形成了以各生产单位（部门）收集、反馈质量信息为主渠道，各专业部门现场巡查发现问题为辅助渠道的质量信息收集、反馈模式，实现了从发现问题报告问题质量内网信息发布质量管理部门落实并组织整改整改情况反馈整改效果跟踪的质量信息闭环管理。 3、 建立健全实物质量指标体系，创新开展产品实物质量对标

20、太钢钢材实物质量对标是太钢对标挖潜工作的重要组成部分。通过与竞争对手和标杆水平进行比较，对公司产品实物质量进行评估，致力于满意比标准规定更高的要求，不断提升用户满意程度。 从2003年开始，公司围绕九个重点品种建立了实物质量对标体系。2004年建立了实物质量对标的组织机构，建立产品质量测评组。2005年和2006年进一步改进实物质量指标体系，完善了对标管理制度。 太钢钢材实物质量对标工作的精髓，就是以顾客质量需求为关注焦点，以竞争对手和标杆水平为追求目标。它是一种全新的质量指标设计、测量和评价方法，不同于传统的合格率、等级率等不能准确反映和满意用户需求的指标体系。公司将各阶段主导品种和最具有发

21、展方向的品种作为指标体系关注的对象，并根据其特性设定指标项目，以促进产品质量竞争力的提升。 4、 创新质量系统管理，实施质量体系专项审核 从2005年开始，太钢创新开展了质量体系专项审核工作。针对工序出现的典型质量问题、异常质量波动或用户提出的突出质量异议等质量问题，公司质量管理部门组织内审员对相关单位、部门进行专题质量体系审核，从质量体系运行的角度分析问题和解决问题，实现了对质量问题深层原因的挖掘和控制。 5、 创新质量改进方法，建立以六西格马管理为中心的质量改进体系 （1）、质量改进体系的建立 太钢建立了以竞争力对标为改进目标、卓越绩效模式为整体改进框架、六西格马为核心改进方法的“三位一体

22、”的改进管理体系，持续改善经营绩效。以六西格马整合、科技攻关命题承包、小组、合理化建议等方式，选择最佳改进方法，实施改进。 （2）、质量改进方法的整合 将质量问题分类，实施规范化改进管理。根据问题产生的原因将质量问题分为三类：第一类为技术难度较大、需要借助外部科研力量协同解决的问题；第二类是有一定技术难度的质量问题，主要由公司研发部门负责解决；第三类是管理和操作问题，主要由各生产厂（矿）解决。从2004年开始，公司质量管理部门每年下发指令性质量改进课题，并逐项明确责任主体，组织实施改进。 按照工序和流程，将质量问题分为制造流程质量问题（主要包括上述三类质量问题）和支持流程质量保证条件问题。公司

23、质量管理部门负责质量保证条件问题的综合分类，并逐项明确责任主体，推进改进的实施。 按管理层次，将质量改进项目分为公司指令性质量改进项目和各单位自主质量改进项目。公司质量管理部门对指令性质量改进项目的目标确定、过程监督、结果评价实施全过程管理、各单位自主质量改进项目实施全过程管理。 （3）六西格马改进的实践 从2005年3月份开始，太钢围绕不锈钢冷轧薄板和冷轧硅钢两大战略产品质量的提升和交货周期的缩短，实施了一五个六西格马改进项目，年创效益8992.44万元。2006年太钢进一步拓展了六西格马改进的覆盖面，目前正在实施50个改进项目，改进覆盖面拓展到质量、交期、设备管理、能源管理、计量检测等各个

24、领域。 通过实施六西格马管理，太钢实现了质量、产能、客户满意、及时响应等方面的大幅度改善，初步形成了具有太钢特色的质量改进模式。太钢已制定了从2006年到2010年实施六西格马管理五年规划，将用5年实践，进一步拓展六西格马管理的覆盖面，在实施六西格马改进的同时，逐步在设计、研发等部门实施六西格马设计（），并推行精益六西格马，实现流程改进、组织变革和文化变革，向国际化企业迈进。 6、 创新质量激励机制，形成强有力的质量导向 从2004年开始，太钢强化了质量专业责任制考核，每月根据各厂产品实物质量指标测评结果，按上年最好水平、技术水平、标杆水平、超标杆水平等档次，赋予不同的调节系数，对各单位工资总

25、额实施调节。同时，从2003年起，太钢建立起了覆盖原辅材料、能源动力介质、设备和备品备件、半成品和产成品的全面的质量价值链管理系统，通过工序质量等级与成本的挂钩实现对职工收入的间接调节。 与此同时，从2003年开始，太钢还建立了覆盖所有部门和生产厂（矿）的质量综合评价体系，评价结果与部门和生产厂（矿）第一责任人绩效工资挂钩考核，直接体现了中层领导所承担的质量责任。 太钢拓展质量管理领域，追求卓越经营质量之路 在质量管理不断创新的基础上，建立开放的、持续优化和不断改进的质量管理系统，拓展质量管理领域，深化质量管理内涵，不断追求卓越，提升公司企业管理水平和综合竞争力，是太钢重要的质量管理和经营理念

26、。 在上述理念的引导下，太钢从2004年开始正式推行卓越绩效模式。以创全国质量奖为动力，确立追求卓越经营绩效的管理思路，建立符合卓越绩效模式的管理流程；在卓越绩效模式的框架下，打破部门和专业界限，整合原有的管理系统和管理方法，建立了以质量管理为中心、以经营绩效为主要评价标准的系统化管理体系，实现了对公司经营绩效的统一、科学、全面的评价、分析和控制。推行卓越绩效模式，引入“大质量”概念，使太钢质量管理进入崭新的发展阶段，带动了公司整体经营水平的提升。2006全国质量奖上海市区供电公司：探索以质取胜、追求卓越的发展道路2006年获全国质量奖企业上海市电力公司市区供电公司探索“以质取胜，追求卓越”的

27、发展道路上海市电力公司市区供电公司负责上海中心城区531平方公里，325万客户、约720万人口的供电服务。供电区域平均人口密度和最高负荷是全国之最。供电公司是具有公共服务性质的社会公用事业服务单位，在缺乏竞争的前提下，多年来他们探索的是一条“以质取胜，追求卓越”的发展道路。从理论到实践：选择以质取胜的发展道路。多年来，市区供电公司学习借鉴先进的质量管理理论，并将理论运用到具体服务发展实践之中，真正体现“以质取胜，追求卓越”。1、 质量理念的升级市区供电公司从推行全面质量管理，到9000、14001、一八001“三标一体”贯标，再到贯彻卓越绩效评价准则、从符合性质量、适用性质量、满意性质量理念，

28、升级到卓越质量理念，更加凸现服务质量提升中领导、战略社会责任、绩效、资源等因素的整体和系统作用。2、 服务发展的转型在发展过程中，市区供电公司对服务发展核心要素服务质量的重要性、整体性和系统性的认识日益深化。从服务现状改变到服务发展战略，从服务要素改进到服务链的构筑，从服务资源利用到服务能力开发，从问题不断改进到过程持续改进，从客户基本满意到赢得客户信赖等。3、 服务绩效的提升十年的服务发展探索，市区供电公司的服务绩效显著提升，逐步实现服务质量由“满意供应”向“满意服务”，进而向“卓越服务”的两次飞跃。公众心目中电力社会形象的知名度和满意度不断提升。从定位到执行：发挥领导集体的核心作用在追求卓

29、越的实践过程中，从定位到执行，市区供电公司领导引领全体员工努力超越，追求卓越。1、 准确的角色定位市区供电公司对角色的基本定位是：具有公共服务性质的社会公用事业服务单位。他们还将角色定位具体化为“三个最”：即最大的满足是客户满意，最高的竞争是超越自我，最先的关注的社会责任。2、 明确的发展方向在充分考虑竞争环境、战略挑战和绩效改进等因素后，市区供电公司确定长期发展目标是“建设代表国内最先进水平的城市配电网，成为与现代化大都市相适应的国际一流供电企业”。同时，确定绩效指标体系，内容涉及电网、经营、服务、资产、安全、人力资源和环保七类，28个主要指标，其中关键绩效指标一八项。3、 全面的自主创新市

30、区供电公司认真贯彻“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的创新方针，通过观念、管理、机制和科技的四大创新，引入先进的思想和方法，集成运用信息化和现代化手段，整合企业发展的资源，不断提升自主创新的水平。从整体到细节：强化制胜未来的战略管理市区供电公司十分重视战略管理的作用，从整体到细节，确定长短期发展战略，使之成为制胜未来的法宝。1、 把战略建立在整体分析上在全面系统分析的基础上，市区供电公司明确了发展中面临的三大战略挑战：即上海城市经济的快速发展，对中心城区电网能力的挑战；客户需求和期望的日益提高对服务能力的挑战；公司可持续发展对员工队伍素质的挑战。确定了2010年战略目标：建设代表国内最

31、先进水平的城市配电网，成为与上海中心城区发展相适应的国际一流供电公司，建成“一强三优”现代公司。2、 把战略落实到执行细节中好的战略只有落实到每个执行的细节上，才能发挥作用，为此，他们力争做到“三个到位”：一是组织领导到位。成立了由总经理负责的战略领导小组，下设战略制定工作小组开展战略的策划与制定。二是措施落实到位。在战略规划的基础上，每年制定年度计划，确定每年工作重点，并通过机构绩效合同等形式，确保各项工作落实到位。三是绩效监控到位。依据战略规划指标来跟踪战略规划进展情况，并通过绩效管理体系对战略规划进行监控。3、 把战略融入到企业文化里市区供电公司将卓越管理、战略管理和文化管理等多种方法和

32、手段有机融合，通过三个渠道构建特色的企业文化：一是确定“诚信、用心、创新，为客户和公司创造最大价值”的核心价值观，并将价值观展开为“正直诚信、以客为主、齐心协力、创新进取、优质高效”五项具体行为准则。二是全面提升员工的业务能力、学习能力和创新能力，打造服务型、学习型和创新型公司，实现“三个转变”，即生产型向服务型转变，经验型向学习型转变，传统型向创新型转变。三是通过内部之间（领导与员工之间）、内外之间（公司和相关方之间）的沟通互动，营造“征程合作、和谐共赢”的发展氛围，体现上下、左右和内外的合作共赢。从超越到卓越：实现服务质量的两次飞跃 市区供电公司经历了不断超越自我，追求卓越的非凡历程，实现

33、了服务质量的两次飞跃.1、 第一次飞跃从满足供应到满意服务（1996年至2003年）上世纪80年末到90年代初，随着上海经济的腾飞，用电需求迅速增长与陈旧的城市配电网之间的矛盾开始凸现。面对压力，市区供电公司毅然向社会做出了“让老百姓的灯先亮起来”的服务承诺。“第一次飞跃”主要体现在“五个针对”上：一是针对“装表难”问题，投入大量人力、物力和财力，积极开展城市电网改造，在全国率先实施“一户一表”工程，彻底解决装表难问题，让老百姓“放心用电”。二是针对“抢修慢”问题，组建国内第一家电力故障保修中心，后来逐步完善为个性化的客户服务中心（95598上电热线），切实提高抢修的速度和质量。三是针对“诚信

34、缺”问题，向社会公布供电服务承诺，让全社会监督执行。四是针对“规范差”问题，实施“首问责任制”、“两次受理制”、“客户经理制”和“客户回访制”等一系列规范服务制度，切实提高服务的规范化、标准化和程序化程度。五是针对“监督弱”问题，他们聘请来自社会各界的行风监督员，建立服务质量“跟踪、讲评、考核、整改”监管机制，健全“以公司监督为主体，基层内控为基础，社会监督为补充”的监督体系。2、 第二次飞跃从满意服务到卓越服务（2004年至今） 从2003年年中开始，市区供电公司敏锐地意识到，当电力供需矛盾缓和之后，服务水平与政府、社会和客户期望的矛盾依然存在。只有不断超越客户期望，超越过去，才能实现从满意

35、服务向卓越服务发展。市区供电公司的卓越服务体现在“六个转变”上：一是实现“重企业责任”向“重社会责任”的转变：为社会弱势群体提供志愿服务、爱心服务和奉献服务；承担大量非电力责任的抢修任务。二是实现“规范服务”向“精细服务”的转变：公布标准更高、要求更严的2005版供电服务承诺；成立大客户中心，推行客户经理制，为关键客户提供“一对一”的服务；成立质量监控中心，推出接电期限合同等新举措。三是实现传统管理向现代化管理的转变：采用、等核心业务应用系统，以及办公自动化辅助系统（）等高效的信息化手段，构建数字化电网和信息化企业。四是实现“企业单赢”向“社会共赢”转变。他们推广分时电表，执行“分时电价”。五

36、是实现“单一沟通”向“多元购通”转变，在正常业务沟通的基础上，构建了“社区用电事务协调委员会”，使之称为平时与社区沟通互动的渠道，应急时快速响应的绿色通道。六是实现“被动测评”向“主动测评”转变。通过建立“供电服务质量指数”，从测量客户感受的角度出发，主动对服务能力、过程和绩效等服务质量因素进行测量评价，找出差距，采取改进措施。他们首创的供电服务质量指数评价体系的构建和应用，荣获2003年全国企业管理现代化创新成果一等奖。通过争创“全国质量奖”，市区供电公司深刻体会到，创奖过程既是公司学习、提供过程，也是公司变革、创新的过程，还是公司重塑、再造的过程，更是“努力超越、追求卓越”的过程。今后，市

37、区供电公司将以“创奖”为契机，不断学习、消化和吸收国际先进的质量管理理念和模式，不断超越自我，实现从平凡向优秀，继而向卓越的跨越。何以成为移动先驱欧洲质量奖企业案例何以成为移动先驱来源：品质 2004年9月9日，芬兰赫尔辛基，诺基亚宣布提高对其2004年第三季度的财政预期。基于2004年第三季度头两个月的发展势头，诺基亚每股收益(除权后)有望达到0.11欧元到0.一三欧元之间，较之2004年7月一五日公布的0.08欧元到0.10欧元之间的预期有所上调。净销售额为68亿欧元到69亿欧元（较早预期为66亿欧元到68亿欧元）。 全球移动终端市场在2004年第三季度保持了强劲的增长势头，诺基亚的移动终

38、端销售更是呈现出健康、持续的增长趋势。 从木浆厂到移动市场先驱 2000年9月27日，欧洲质量管理基金会宣布，诺基亚移动电话欧洲和非洲公司荣获该年度欧洲质量奖。欧洲质量奖是世界最具权威的质量奖之一，诺基亚公司第一次申请该奖就大获成功，显示了该公司非凡的实力。 诺基亚集团的前身是三个生产不同产品的工厂。一八65年，一个叫弗莱德里克艾德斯坦的工程师在芬兰北部的一条河边建立了一家木浆工厂。随着工业化浪潮在欧洲兴起，这个名为诺基亚的工厂不久便声名雀起。芬兰橡胶加工厂始创于一八98年，主要生产套靴。芬兰电缆厂始创于1912年，厂址位于赫尔辛基。 1922年，芬兰橡胶加工厂购买了芬兰电缆厂的大部分股份，三

39、个工厂的所有权逐渐转移到同一个业主手中。 1967年，三大工厂合并为诺基亚集团。诺基亚集团成为一个集造纸、化工、橡胶为一身的大公司。早在1960年，诺基亚的电缆厂就开始向电信部门靠近。1962年电缆厂的电子部门已经开始研究无线电传输问题，从而奠定了诺基亚电信的基础。到1967年诺基亚集团成立之际，电子部已发展成为拥有员工460人、创净销售额占整个集团净销售额3%的大部门。 1969年，诺基亚首先引进符合国家电报电话咨询委员会（）标准的传输设备。20世纪70年代初，诺基亚在相邻的瑞典、苏联及后来全世界的线缆和微波传输设备市场所占份额不断增长的开始，客户包括天然气、石油、铁路公司等。随后，诺基亚的

40、目标逐渐转变为向完全数字化的电信网络提供设备。后来成为诺基亚移动和固定网络交换机和基站控制器的基础的200的产品就是在七十年代开始开发的。随后诺基亚开发出了移动电话及其他电信基础设施产品。在打开电信行业基础设施生产的局面后，诺基亚再接再厉，成为二十世纪80、90年代全球数字通讯技术的先驱。 1981年，北欧开通移动电话服务网络（），频率为450兆赫兹。这是当时世界上第一个，同时也是横跨数国、覆盖面最大的蜂窝式电话公用网络。随着 的开通，移动电话也开始迅猛发展。诺基亚（当时叫）第一台450移动电话于1982年下线。随后开发的 ，成为当时世界最先进的产品。该产品在北欧移动电话网市场中一炮打响，并为

41、诺基亚开拓了包括英国和美国在内的新市场。 二十世纪80年代末，随着欧洲市场的逐渐统一，欧洲邮电电话电报咨询委员会决定制定移动电话业的统一标准，并以数字技术推广。诺基亚一直是全球通技术的主要开发商。1991年，通过芬兰诺基亚网络，诺基亚让全球无线通话成为现实。全球通技术为诺基亚在全球的拓展奠定了基础。 二十世纪90年代，手机用户量大增，手机价格迅速降低，移动电话越变越小，诺基亚公司越来越注重手机的性能和外观设计，诺基亚品牌很快便成了实惠、简便、时髦的象征。 从1962年到70年代中期，诺基亚在芬兰电信市场所占份额不断增加。70年代末80年代初，诺基亚开始进入邻国重要市场。80年代，随着放松管制措

42、施开始在欧洲和美国创造出更多的机会，公司的销售额也迅速增长。当时诺基亚的行政总裁 大力鼓励公司进入新的市场，1988年净销售额的70来自芬兰以外的国家。 到二十世纪90年代，诺基亚明确制定了将自身发展成为一个富有活力的电信公司的战略。在以电信为重点的同时，诺基亚的业务范围随着电信行业的迅速发展而急剧扩大。 今天，诺基亚已是全球移动通信供应商中的佼佼者。凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案，诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和网络的领先供应商之一。通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。腾飞的双翼 诺基

43、亚能成为业界先驱，与其卓越的价值观和先进的企业文化密不可分。高效的全球化运营、领先的核心技术、远见卓识以及统一的价值观是使其成为业界领先者的重要保证。诺基亚始终遵循以下价值理念： 1. 客户满意：发现客户需求，给客户带来价值，尊重和关心客户 2. 尊重个人：公开和诚实的沟通，时刻公平对待，相互信任、支持，接受不同事物 3. 成就感： 共同的眼光和目标，责任感，为胜利而奋斗的决心和毅力 4. 不断学习：创新和勇气，支持发展、容忍失败，永不自满，保持开放的思维 诺基亚公司董事长兼首席执行官约玛奥利拉说：“价值观是一个国际公司保持凝聚力的关键所在，实现承诺的过程比金钱和其它奖励更为有效。”价值观、企

44、业文化和工作方式是建立竞争优势的有效手段。为实现诺基亚的价值观，诺基亚一直贯彻以下管理方针： 5. 非集中制的组织机构，让决策的贯彻更见成效 6. 建立在主要业务发展需求之上的一套精练的、行之有效的系统和程序 7. 高效充分的团队协作和企业家的奋斗精神 8. 创建核心竞争力 9. 公司上上下下民主地沟通和协作 10. 确立目标、训练团队、奖惩分明的领导作风 诺基亚通过“ ”业绩管理系统，激发员工的责任心，对员工的工作目标、表现评定、个人发展产生了积极影响。诺基亚的职业保健服务着重于工作场所的健康与安全，包括应急反应计划与员工救助服务，这些服务都能较好地满足个人需要。诺基亚鼓励员工从进入公司第一

45、天起, 就能够通过员工岗前培训计划、“ ”业绩管理系统、工作轮换和各级培训计划以取得进步。诺基亚拥有遍及全球的培训中心网络、管理与领导培训网络，同时，诺基亚还拥有各种电子学习工具。 强大的内部沟通能帮助诺基亚的员工更好地管理信息，加强组织关系，从而使公司的战略能够在公司内部顺利传达。诺基亚相信，共同的观点、共同的认识、开放性、高速度与整体性是实现沟通的必要条件。公司通过每日在线新闻、内部杂志及内部网络提供的公司信息，很好地实现了公司内部的沟通。 诺基亚认为，努力工作和良好的业绩并不是公司对员工期望的全部，而保持工作与个人生活之间的平衡，精神饱满地工作与积极地生活是人类共同向往的目标。因此，公司

46、设计出一系列切实可行方案为员工提供绚丽多彩的业余生活，例如名为“自在人生，健康生活”的系列项目，从学习、生活、理财、健康和休闲等五个方面，鼓励员工参加公司以外的活动。通过与专业机构合作，诺基亚为员工提供家庭理财的咨询服务和心理咨询。志愿行动在公司生活中起着举足轻重的作用。通过诺基亚的援助倡议，已经有数千名员工在中国、澳大利亚、加拿大、波兰、德国、韩国投身于各种公益事业。 诺基亚希望通过这一系列活动，帮助员工拥有更加健康、平衡的生活，促进员工个人成长和能力发展，从而提高员工的生活品质和工作绩效，更重要的是希望通过这一项目，改善管理，建立起良好的人文环境，提升企业形象。人本理念缔造精英群体 人才是

47、企业的生命。诺基亚的成功有很大一部分取决于它拥有的一支技术精湛、热情高涨的员工队伍。挑选合适的员工，放手工作，并关心其个人需求，这是一个很大的挑战。 诺基亚通过独特的人才招聘解决方案和专业的管理流程，确保公司吸收优秀的人才，不论是从专业技能上，还是从职业道德上都要符合公司的要求。 诺基亚的人才选拔计划是业务部门同人力资源部门在每年末一起制定的。人力资源部提出招聘渠道建议，并为通过初步筛选的应聘者组织面试和心理测评。测试项目从题目的选择和制定都紧紧围绕公司价值观，对应聘者个人素质、品质和性格倾向加以考察。通过人力资源部测评专家对面试、问卷、项目合作等方面结果的综合评估，最终做出选择。起决定作用的因素往往并不是应聘者的专业水准，而是看他是否持有与诺基亚相同或接近的价值观。 岗前培训是新员工全面了解公司，接受公司价值观教育、感受企业文化的第一课。人事部安排各职能部门的高层领导，集中一至二天的时间，与新员工交流。对新加入公