《员工单位心态分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《员工单位心态分析.docx（46页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、员工单位心态分析：走出单位明凡雅于2007-5-28摘自新浪读书整理北京出版社 出版 x栗陆莎 定价：32.00元所谓“单位”，是一种兴起于二十世纪五十年代、衰落于二十世纪八九十年代的社会组织形式，其间有我们熟悉的话语体系、做事方式和思维习惯。虽然“单位”逐渐在社会组织中被其他名称所代替，但是单位制教化下的一代又一代人依然受到这一制度的强烈影响，甚至那些从来没有在传统“单位”中待过一天的人，身上也有“单位制”的烙印。清理“单位制”给我们造成的影响，是一个转型社会、转型政府发展所需要的最深刻也是最艰巨的一个转型人的转型。第一章 自序 中国的经济正在崛起，这是二十多年来改制的结果。中国的政治和文化
2、能否随之崛起，现在还是个未知数，这取决于另一个我们尚未真正开始的努力，即改人。走出单位旨在探讨如何超越单位制对我们的思想力和行动力的约束，建设和提高领导力。1. 超越制度的领导力第二章 本地雇员的领导地位 大型跨国公司在中国也有二十多年的历史了，但没有在本地雇员中培养出公司的领导者。即使在竞争激烈、人员变动频繁、不讲究论资排辈、人员本地化程度也最高的IT业和电信业，本地雇员也只做到中层管理位置，最高领导者虽然都是华人面孔，也讲着流利的普通话，但都是外籍雇员。而在传统行业，比如能源、机械制造等，本地雇员甚至还没有做到中层。1. 现状与未来 2. 领导地位之谜 3. 群体肌无力？ 4. 妨碍本地雇
3、员成为领导者的因素 5. 未来：领导力会自然产生吗？第三章 本地雇员的领导力分析 跨国公司经理人的职责有两个：一是为公司实现业务目标，二是为公司培养员工。在日常工作中，一个部门经理的工作内容大致有五类：提供解决方案并解决问题，提供执行方案并实现目标，员工培养和团队建设，协调内外多方合作实现项目目标或共同解决问题，创造新的可能性。我想就本地雇员在这五方面的表现来分析一下本地雇员的领导力。1. 提供解决方案并解决问题 2. 提供执行方案并实现目标 3. 员工培养和团队建设 4. 内外部协调合作与解决问题 5. 创造新的可能性第四章 本地雇员的职业选择问题 影响本地雇员领导力的因素有多种，比如后面将
4、要讨论的中国单位体制、跨国公司的身份类分制等因素，还有雇员的职业水平和实现工作生活平衡的能力等个人因素，但首要的和最基本的因素是雇员的职业选择。在错误的岗位上工作的人不可能胜任自己的工作，当然也就谈不上表现卓越或发挥领导力。当这种因素存在时，讨论其他因素是没有意义的，因为无论怎样努力，这部分本地雇员都是没有前途的。这个判断是残酷的，也是合理的。职业选择是个至关重要的问题，已经有许多书籍可供参考，本书不做具体阐述。我想就目前存在的突出问题做简要的探讨，以便为后面的讨论确定前提。1. 在错误的岗位上发挥竞争劣势 2. 不知道自己要什么或不要什么 3. 职业发展的目的 4. 企业家与职业经理人5.第
5、五章 单位与跨国公司 要解决本地雇员的领导力与领导地位问题，我们还需要对本地雇员的观念和行为进一步探讨，看看大家的群体观念体系和群体行为模式究竟是怎样与跨国公司相矛盾和相冲突的。我希望对单位制的遗产及其对我们职业发展的负面影响做一次清理。1. 跨国公司员工意见调查 2. 苦闷的缘由 3. 意见和价值为何不被认同 4. 抱怨是怎样产生的 5. 为什么外籍雇员不以为然 6. 单位制培养了我们什么 7. 为什么不能以我们的方式 8. 为什么不争取自己的权益 9. 跨国公司文化 10. 单位与跨国公司文化行为冲突 11. 本地雇员群体行为模式 12. 本地雇员的职业作风和职业技能第六章 体制适应 一种
6、生活，两种体制环境，这就是跨国公司本地雇员的跨体制生存。本地雇员穿梭于公司内外的两种体制之间，在两种组织结构和两种体制中协商、合作，努力办成同一件事，几乎每天都会遇到来自两种体制的程度不同的阻碍，其中既有单位体制的阻碍，也有跨国公司体制的阻碍。单位体制的阻碍主要在于它的运行机制和办事程序对我们工作的有效性产生不利影响，如果对它理解不深，就可能出现沟通、协调不利，影响工作的成效。但是，本地雇员工作和生活在体制外，利益上与单位不相关，所以单位体制对我们没有情绪或心理上的影响，我们能够平和地接受它的一切。因此，单位体制对我们的领导力建设和职业发展不具有本质的影响。1. 身份类分制 2. 中外雇员关系
7、 3. 心结心解 4. 中外雇员比较5. “老外Power” 6. 制度规定与个人选择 7. 雇员本地化 8. 行为规范：冲突与整合第七章 行为整合 单位经验和文化传承使得本地雇员同时承载着跨国公司和单位两种文化价值观和行为规范。由于缺少整合，两种体系分割并存，相互阻截。跨国公司体系的制度性保护和单位体系的习惯性势力势均力敌，一方不可能消除另一方，冲突便像拉锯战，互有输赢，其结果是总有一种或另一种体系暂时失效。这便是跨国公司里文化冲突的由来和基本状态。这种冲突有两种表现形式：一种是本地雇员跟外籍雇员之间的行为冲突，另一种是本地雇员因行为上的自相矛盾而产生的自我冲突。由于中外雇员双方都有意识地规
8、避冲突，使得前一种冲突日益减少，但后一种冲突却难以规避，因而更为普遍。1. 平凡生卓越 2. 重塑自我的恐惧 3. 转型谈判4. 像单位的跨国公司 5. 探索新自我第八章 成为国际经理人 走进国际经理人市场是跨国公司本地雇员的职业发展的另一个方向。它可以是一个更高的阶段，也可以不是，可以是在中国分公司职业发展的自然结果，也可以不是，但它肯定是另一个方向和另一种可能性。许多已经和正在中国分公司担任决策领导人的亚裔和华裔经理人都是在其他亚洲国家的分公司成长起来的，并曾轮调到公司总部工作数年。他们在分公司的卓越业绩为自己赢得了总部的赞誉和着力培养，同时也为自己赢得了更大的舞台和更多的可能性。1. 国
9、际经理人的品质 2. 国际经理人的作用 3. 国际经理人的能力 4. 中国能否输出职业经理人正文第一章 自序 中国的经济正在崛起，这是二十多年来改制的结果。中国的政治和文化能否随之崛起，现在还是个未知数，这取决于另一个我们尚未真正开始的努力，即改人。走出单位旨在探讨如何超越单位制对我们的思想力和行动力的约束，建设和提高领导力。第一节 超越制度的领导力中国的经济正在崛起，这是二十多年来改制的结果。中国的政治和文化能否随之崛起，现在还是个未知数，这取决于另一个我们尚未真正开始的努力，即改人。二十多年来，我们成功地改变了中国的经济体制，尽管新的体制尚未建立完善，但旧的体制的确正开始解体。只是，人还是
10、原来的人，没有变。这样说一定有人认为不公正，因为体制毕竟是我们自己改的，没有外人强迫。看看我们今天所做的事，所取得的成就，看看我们的个人面貌和精神气质，考察一下我们的观念，哪一样都是有别于二十年前的。但我坚持认为，我们基本上都还是单位人，没有变。那些与过去的差异是表面上的，基本无意识，最多也只是下意识。有意识的改变尚未发生，因为我们还没有开始清理单位制的遗产。这产生一个不好的结果，就是在中国经济总量已经开始对世界经济产生影响的时候，中国并未产生相应的经济领导力，其中最显著的缺失是参与制定市场规则的能力，而中国的购买力至少已经足够让我们制定新的产品和技术标准。我们仍然停留在被动购买，满足于使用他
11、人提供的商品，仿效他人的经济行为。我们经常看到的是自得于受到发达国家的肯定和赞扬，并不断追求得到更多这样的肯定和赞扬，方才安心。中国独立自主了半个多世纪了，但我们的内心始终缺乏真正的独立和自信。我们什么时候才能真正领导自己呢？我相信，那一天到来的时候就是中国开始在世界范围内产生领导性影响的时候。这不是民族主义的野心，而是中国经济崛起后中国人应当承担的义务。这一天的到来当然还十分不确定，它取决于我们能否做好这样几件事：第一，克服中国式的自卑。我们有同等的骄傲和自卑。我们要重新成为世界领导者、为世人所尊敬的愿望如此强烈，以至于我们常常为自己还不能做到这一点而感到惭愧和自责。这损害了我们的客观评价能
12、力和判断力，常常产生莫名的自卑感，于是为了掩饰这种自卑或维护自尊心而表现自负或不易相处的过度谨慎，导致行为的不入流。其实，我们对自己和对他人都需要有平常心。中国一定得成为世界第一吗？第二、第三有什么不好吗？第五、第十就一定不可接受吗？我们的目标应该是幸福社会。幸福不能用数字来衡量，但令多数人感到幸福的社会一定是先进的社会。（令多数人都感到优质的企业一定是优秀的企业）。第二，相信自己。争做第一和最好并不说明我们对自己有信心，恰恰相反，这种愿望越是强烈，说明我们的自卑感就越重，对自己越没有信心。幸福社会的建设不可能是一场有始有终的竞赛，而必须是一种为全体社会成员至少是大部分社会成员所共有的信念和生
13、活方式。单位社会培养了我们独特的行为规范和行为方式。这一套规范和方式只适用于单位环境，并且与我们正在建设的市场和民主制度的规范和方式相冲突。但我们所继承的不只是这些，还有五千年的文明和文化。即使我们不能从五千年的传承中获得直接可用的东西，至少我们可以获得信念和力量，这是无穷的遗产，剩下的只是时间和过程。第三，纠正单位制的改造。新中国成立后的半个世纪里，中国建立和完善了单位制。单位制对中国城市社会进行了彻底的改造，这种改造如此彻底，以致我们总是下意识地重复单位方式，难以找到其他方式。但是，单位制的改造削弱了我们的行动力和领导力，让我们变得不敢判断自己的对错，而是习惯性地寻求他人的指导和肯定。第四
14、，领导自己。我们还只是在尝试获得公民权利和自治能力。未来公民社会的建设是我们培养领导力、履行领导义务的基础。但是，不断获得公民权利和培养公民自治能力与公民社会建设是同一个过程，这要求我们充分利用现实社会所提供的一切机会和可能性。本书旨在讨论如何超越单位制对我们的思想力和行动力的约束，建设和提高领导力。在我们蹒跚走向世界的今天，我们需要看看背包里有些什么样的遗产，这些遗产又是怎样消耗着我们的行动力。从哪里开始呢？我选择在华跨国公司作为具体场景。跨国公司的典型性在于，它的外部是中国正开始弱化的单位环境，内部是以在单位体制下成长起来的本地雇员为主体的雇员群体，而跨国公司体制夹在两者之间，其中的矛盾、
15、冲撞、妥协和融合，代表了中国社会转型过程中的典型现象。本地雇员在跨国公司里建设领导力、实现职业发展、发挥领导作用，其间的挣扎与困惑、冲突与矛盾、成功与失败都具有总结价值和借鉴意义。这本书主要是讨论本地雇员的缺点的。本地雇员的众多优点使他们有可能在跨国公司里生存下来并获得一定程度的职业发展，但他们中的优秀者却遇到了发展的瓶颈。这种瓶颈是同质的，既不是性别歧视，也不是种族天花板，但他们不知道是什么。我想告诉他们，那个瓶颈就是单位制的遗产，不卸载它就无法突破制约他们前行的阻碍。其他阻碍也是有的，比如跨国公司的身份类分制所导致的外籍雇员与本地雇员的不平等竞争，但这是可以克服的，因为人员本地化不仅是一种
16、认知，更是一种现实。只是这种现实还有另一面在领导者职位上，少有适合的本地雇员胜任。我知道，我刚说的是可能犯众怒而且十二分不中听的话。忠言逆耳，我唯一的建议是吞下这颗坚果，细读后面的论述，看看能否以你的认同化解它。这本书基本上没有对跨国公司的外籍雇员进行讨论和评论，只是在有助于对本地雇员的讨论时才涉及。这并不是说外籍雇员没有问题他们的问题也多得很，但他们不是我关切的对象。对典型环境的选择却并不意味着对典型人群的选择。这本书是写给转型过程中的单位人的，而不只是跨国公司的本地雇员。即使是从未在国有单位里工作过的人，其早期的社会化（包括家庭、幼儿园和学校的教育）也一定是在单位里完成的。从这个意义上说，
17、中国城市社会中的每一个成员都是单位人。单位人共有一种困惑，就是在与跨国公司体制共处或共事时，总感到有什么地方不接轨、别着劲儿，但想不出究竟是哪里。这种困惑预示着一种危险：想不出哪里不对，便认为没有什么不对，一切行为依旧，而行为依旧的结果是对组织的商业利益或国际化进程的损害。本书中“跨国公司”主要指在中国已有巨额投资、雇用众多本地雇员的大型跨国企业，“本地雇员”概指中国大陆公民，不包括香港、台湾或外籍的华人，而“外籍雇员”概指本地雇员以外的雇员。因为我也是本地雇员，所以书中也常以“我们”来代指本地雇员。本书中对跨国公司雇员群体的分类是依照跨国公司的现行薪酬福利结构划分的，符合跨国公司内部对员工的
18、分类方法。第二章 本地雇员的领导地位 大型跨国公司在中国也有二十多年的历史了，但没有在本地雇员中培养出公司的领导者。即使在竞争激烈、人员变动频繁、不讲究论资排辈、人员本地化程度也最高的IT业和电信业，本地雇员也只做到中层管理位置，最高领导者虽然都是华人面孔，也讲着流利的普通话，但都是外籍雇员。而在传统行业，比如能源、机械制造等，本地雇员甚至还没有做到中层。第一节、现状与未来大型跨国公司在中国也有二十多年的历史了，但没有在本地雇员中培养出公司的领导者。即使在竞争激烈、人员变动频繁、不讲究论资排辈、人员本地化程度也最高的IT业和电信业，本地雇员也只做到中层管理位置，最高领导者虽然都是华人面孔，也讲
19、着流利的普通话，但都是外籍雇员。而在传统行业，比如能源、机械制造等，本地雇员甚至还没有做到中层。这似乎并不能给人某种紧迫感，但有一种对比会让我们感到一点紧张的。1993年，有两位分别移民到美国和加拿大的港台人士先后来到北京工作，在同一个部门里担任不同团队的经理。十年后，他们分别担任了一流IT公司和一流电信公司的中国区或大中华区总裁，而当年与他们职位相当，甚至角色更为重要的本地雇员，还没有一个人到达他们今天这样的领导地位。跨国公司的最高管理层总是强调，希望有一天公司能够实现管理本地化，并实施了一些培养方案。但包括本地化候选人在内的本地雇员都在心里问这样一个问题：怎么才能实现呢？我怎么才能从候选人
20、变成当选人呢？我们曾经有过吴士宏，但很快就失去了。从她的逆风飞一书中，我们可以看出她有一些典型的、不适合跨国公司体制的单位方式和作风。从中国大陆出去后再返乡的人，在担当中国分公司领导职责期间，也有程度不同的此类问题。二十多年来，我们眼看着跨国公司在中国的管理人员走马灯似的变换，多数空出的高级职位都与本地雇员不相干，而我们能做的就是一遍又一遍地对新来的老板解释中国的国务院是什么样的机构，为什么中国的客户和消费者喜欢这样而不是那样，为什么某件事要这样处理而不能那样处理，为什么某个地区市场要以这种方式进入而不能以另一种方式如果老板是个聪明人，一讲就懂，一教就会，我们会感到十分庆幸。但多数时候，我们没
21、有那么幸运，所以就常常抱怨外籍老板的笨拙和对中国的无知，感叹跨国公司正变成港台公司、新加坡公司或马来西亚公司（来自这些国家和地区的人正在接管在华大型跨国公司）。与感叹和抱怨相比，也许我们更应该自问，这些跨国公司为什么不是正在变成中国公司，由本地雇员接管？本地雇员的成长也是十分明显的：从开始的低级办公室职员到高级职员，从低层经理到中层经理，从被动执行和辅助执行角色到核心执行角色。二十多年里，我们付出了不寻常的努力，有些人甚至累坏了身体。我们学会了在跨国公司的体制内做事，也熟悉了它的组织结构和运营系统，但没能培养出跨国公司所要求的领导力。第二节、领导地位之谜这真像一个谜。既然我们清楚地知道每一件事
22、的处理方法，甚至比我们的外籍老板知道得更多、更透彻，为什么总是外籍雇员领导本地雇员而不是相反？究竟是什么因素在起决定作用？我们先来考察一下大型跨国公司挑选领导者的标准：业务水平 包括市场经验和过往业绩，这对本地雇员不是问题。二十多年来，我们的中国经验和业绩无人能比。对公司的了解和熟悉程度 对许多本地雇员来说这也不是问题，我们中的一些人已经在同一家公司工作了十几年。专业水平 包括专业经验和对专业领域以及行业领域的了解和熟悉程度，这一点上优秀的本地雇员与外籍雇员相当，但多数本地雇员占下风。我们中的许多人在二十多年的时间里忙于受训、进修、跳槽等个人经营事宜，未能在一个相对确定的专业和行业领域里深化专
23、长并横向积累区域性工作经验，并且越是优秀的人越可能这样：在一个专业化人力资源奇缺的市场内，他们是大公司追逐的对象，而其趋利行为使他们在职业发展的过程中不断改变职业方向，使自己始终是个新手。还有一些人虽然多年在同一个领域甚至同一家公司做同样的事，但长期满足于能够应对日常工作的需要，而没有在专业领域内获得专家认知，更没能积累区域性工作经验。职业水平 包括职业素养和职业技能。这一点上本地雇员明显处下风。职业水平是职业经理人的要素品质和工作水准，包括职业态度、工作态度、职业道德、行为方式和行为准则、职业技能、管理能力、团队建设能力、员工培养能力、沟通能力，等等。多数情况下，本地雇员不是在专业水平或业务
24、水平上输给外籍雇员，而是在职业水平上。（输在职业水平上。）领导力 包括企业战略规划、实施计划、业务发展方向和策略、竞争战略和手段、企业的能力和资源分析。这肯定不是用做MBA作业的方式能做出来的，它需要以智慧提炼和总结多年的经验与专长，再加上勇气、信心、使命感和良好的直觉，这是本地雇员还不具备的。信任 这是一个决定性的因素。信任以了解为基础，本地雇员的职业关系网很小，社交圈在公司决策者的圈子之外，这是个不利因素。信心 这是另一个决定性的因素。如果信任是针对品行的肯定态度，那么，信心则是对行为素养的肯定态度。少数被选为领导者的本地雇员没能保持决策者的信心是令人遗憾的失误。下面我们来讨论时间的问题。
25、二十年究竟够不够使一部分本地雇员成长为大型跨国公司在中国的领导者？a) 如果仅仅考察时间，答案是肯定的，因为许多今天的外籍领导者二十年前，甚至十几年前，也是刚刚起步。b) 如果考察职业起点，答案也基本上是肯定的。中外雇员的职业起点差别不大，有些本地雇员的职业起点更高些（想想那些在单位里已经获得资深经验和地位的人），专业水准也难分伯仲。c) 如果考察职业发展规划和路径，答案基本上是否定的。本地雇员的发展是无意识或下意识的，在有意摸索和无意游荡之间浪费了许多时间和机会。我们中的许多人在诞生之前就是计划经济的产物，从诞生到生育下一代，始终是作为单位里的一员接受计划经济的管理，一切在我们存在以前就预定
26、好了，变数十分有限。我们按部就班地上幼儿园、小学、中学，有些人被安排上山下乡，有些人没有赶上，但变化都是从考大学开始。无论是往届还是应届考生，我们幸运地赶上了自己选择未来的机会，接受了良好的教育和培训，在获得越来越多的自我选择机会的同时，还获得了不断选择的能力，而这种能力又使我们获得更多的机会。但我们的早期选择缺少理性的规划，多半是凭直觉甚或是漫无目的的。这有多个客观原因：首先，中国的改革开放是渐进的，我们能获得的选择权和机会也是逐渐增多的。这一方面限制了我们的空间和眼界，一方面妨碍了我们做出及时有效的判断，因为改制所带来的变化常常模糊不清、前景不明，等到一切明朗起来，机会已经溜走。其次，单位
27、体制从未给我们自主选择的权利和机会，也不允许我们这样做。我们的一切都是被安排好的，即使通过各种关系实现的调动也不过是获得一次重新安排，并不由自己做主。这导致我们缺少适时、有效地选择的能力，对机会也缺少洞察力。再次，跨国公司新进中国，其规模和业务的完整性是在最近十年里逐渐形成的。这一方面限制了本地雇员对公司全球网络、整体业务，特别是人员构成的了解和熟悉，另一方面，由于中国业务量小，高级职位数量少，新增职位出现缓慢，也限制了本地雇员的发展机会。同时也有主观原因：首先，最核心的原因是我们因为习惯于被安排而培养的习惯性依赖，即被动性。这有别于懒惰。我们都很勤奋地学习和工作，但只是被动地等待或接受机会的
28、挑选，缺少主动的寻找和规划。其次，另一个原因是我们在单位里培养的高高在上的优越感，放不下清高的架子，认为被挑选比主动寻找机会更有面子。不是常有人说“都是客户自己找上门来”或者“都是用人公司来找的我”，以被动为荣。再次，第三个原因是我们在很长时间里没有把在跨国公司的工作看做自己职业发展的延续或新起点，而是当做权宜之计，认为自己不过是打工赚钱，哪家公司付钱多就在哪里做，这种短视行为损害了长远的职业发展。另有相当一些人计划着将来时机合适就自己开公司，“做老板”，而没有分清楚职业经理人和企业家的界限，也就没能对自己的职业角色做出清晰的界定。这些主客观因素大大影响了本地雇员前十年的职业发展进程，到大家明
29、白过来时，一些重要的机会已经错过。而在我们懵懂的时候，外籍华人紧紧地抓住了那些机会。这并不是说本地雇员做错了什么，我们很难超越时代的安排。但是，如果我们在今天一切都已明朗、一切条件都已具备的时候，依然懵懂或满足现状，那是不可原谅的，因为我们会在未来很长的时间里仍旧依靠中国以外的人来领导我们，而不能承担领导自己的责任和义务。第三节、群体肌无力？有一种观察和比喻很有趣，认为跨国公司的本地雇员普遍存在“轻度肌无力”的问题，对自己的业绩和前途感到无能为力，也看不到积极主动的工作能给自己提升多少价值。作为组织的雇员，我们需要了解每一个组织都有自己的工作程序和行为规范，有些程序和规范是通则，在任何组织里都
30、适用，有些则是特定组织所独有。程序不对，方式不对，再好的愿望和初衷也会遇到阻碍。正确的事还要辅以正确的方法，才能事半功倍。简单地说，群体肌无力既是一种普遍的感受也是一种假象，真相是我们没有找到正确用力的方法。第四节、妨碍本地雇员成为领导者的因素今天，是什么在妨碍本地雇员成为领导者呢？有这样几个客观因素：跨国公司的规模本地雇员中既懂技术又懂生产的专家非常少，同时又懂管理、英语流利的人就更少，独立管理过现代化生产部门或生产设施的人几乎没有。生产管理者的缺乏主要是客观因素造成的，因为大型跨国公司在华大规模生产的历史非常短，有些行业甚至还没有开始，还来不及培养出成熟的本地领导者。这大大限制了本地雇员在
31、看重生产管理经验的公司里的发展。许多人有过在海外重要生产基地接受培训的机会，但短期培训解决不了这个问题。不被决策者了解和信任本地雇员在公司总部的人际网络要么有限，要么根本没有，这使我们无法被总部的决策者了解，更谈不上信任。没有了解和信任，决策者不会把中国的业务交给我们。如何让他们了解和信任我们呢？办法有几种：1. 一种是寻找到总部工作的机会；2. 一种是利用决策者来华访问的机会；3. 另一种是获得移民或永久居留身份，在总部加入公司。哪种办法最好呢？当然是最适合自己的那一种。身份类分制跨国公司的身份类分制把本地雇员和外籍雇员分割开来，结果是把本地雇员群体划在了视线以外。身份类分制是指依据不同国籍
32、和移民身份确定雇员薪酬待遇，而忽略雇员职位等级的制度安排，它常导致一个级别不高的外籍雇员享受比级别较高的本地雇员更高的薪水和更好的待遇，同级别的自不待说。这影响了本地雇员的生活圈和职业交往范围，使其远离公司领导层和决策层。除上述客观因素，中国公民在国外旅行、工作、居住的不便和客观障碍，也使得雇用中国公民担任区域性职位或在中国以外雇用中国公民十分不便，这实实在在地影响着本地雇员的区域性发展。主观因素则包括个人品质和个人能力方面的问题：1、成为领导者的使命感本地雇员太愿意，也太习惯于附和外籍管理者的意见，看对方的脸色行事，对自己的顶头上司尤其如此。这妨碍了我们对事物的主动和积极思考，妨碍了我们寻找
33、更好的解决方案的努力，从而浪费了我们的智力。我们有义务做自己的领导者，这样的认识既是一种使命感也是一种心胸。我们有义务充分利用公司与社会的资源，实现商业和社会利益的最大化，这只有本地雇员能做到，因为我们对跨国公司和中国社会都有深入的了解，并负有双重的责任，我们不做，没人能做。而在实现这种双重利益最大化的过程中，我们获得的是创造性的领导力。如果我们继续觉得这不是什么大不了的事，公司是股东的，谁当领导都一样，让我做什么我就做什么，“不在其位，不谋其政”，那我们就永远无法领导自己。随着中国经济的复兴，中国人要做好担当国际社会领导职责的准备，并把它看做自己义不容辞的责任。这样的转变当然要从微观层面开始
34、，从个体对角色的认知转变开始。可是公司的文化放在这里，“不在其位，不谋其政”。有时候我也会感到矛盾！2、理性而长远的职业发展规划职业发展规划是一个操练个体理性和智力的过程，因此也是一个有趣的过程。它需要眼界，需要有对经验的深入理解和对未来方向的准确预知。什么是职业发展？多数本地雇员把自己的职业发展看做不断获得职务升迁，也就是晋级、涨工资。这是单位文化教给我们的认知。我们常看到周围有人为了晋级、涨工资而接受自己不喜欢或不符合自己专长的职位。这便是一本书中所称的“聪明人的绝症”，就是不拒绝升迁，直至到达自己力不胜任的位置，终结自己的职业发展。对升迁机会不加选择、来者不拒，是一种短视行为，次数越多，
35、职业发展终结得越快。在单位体制里没有职业发展这个概念，只有对行政职务，即所谓实权的追求，这体现了一种传统的官本位和高度科层化体制相混合的制度安排，是典型的单位价值观和利益诉求。在跨国公司体制里情况则不同，行政管理职务和专业管理职务是同等重要的，各有各的职能，相同的人可以游走于两者之间，而不影响个人的级别或影响力。那究竟什么是职业发展呢？职业发展就是在自己选定的领域里，在自己能力所及的范围内，成为最好的专家。所谓专家并不一定是研究开发人员或技术顾问。专家是在某一领域有深入和广泛的经验，对该领域有深刻而独到的认知的人。至于行政管理能力、员工培养能力、团队建设能力、规划和沟通能力等，是个体在职业发展
36、过程中必须培养的能力要素，它们是实现职业发展的重要工具，但不是职业发展的目标。本地雇员中能同时具备专家知识与经验和有效的行政管理与领导能力的人少之又少，尽管这并不说明外籍雇员中这样的人很多。单位体制安排我们要么成为技术专家，要么成为行政领导或党务领导，而不鼓励人的全面发展。虽然这一点正在受到关注，但具体制度安排仍然缺位。3、明确的价值观和信守原则的勇气人在一生中应当拥有并坚持一定的价值观，比如言行一致、诚实和忠于职守。价值观对我们的行为具有指引的作用，进而演化出我们的一些行为准则，比如信守承诺、讲真话、承担责任、不重复犯同样的错误等。这些普通的价值观和原则对优秀的本地雇员来说都不是问题，问题在
37、于始终坚持做正确的事并不遗余力地把它做成。对许多本地雇员来说，这是个致命的挑战。我们对建设性冲突与对抗非常犹豫和畏惧，规避的方法常常是在原则上妥协。通过看这本书，能够发现自己一些致命的问题。当外籍管理者们在会上就某个问题激烈争论时，中国同事最常见的角色是旁观者或促成妥协的调停者。许多外籍管理者在会上达不成一致或说服不了对方的时候，会议结束之后仍继续进行游说和讨论，想办法让自己认为正确的主张得到实施。他们这样做有时是为了公司或部门的利益，有时则没有直接的利益目标，只是为了个人价值的实现，因为个人价值实现得越多，个体对组织的贡献和影响力就越大，个体的领导地位也就越重要。本地雇员不愿介入西方式的建设
38、性对抗，大体有两个原因：一是中庸和气的价值观使我们不具有进攻性，努力避免冲突，为了追求和气而妥协。这种行为与西方式的领导力相悖，因此被认为是缺乏领导力的表现。另一个原因是知识和语言障碍，即缺少雄辩的工具。我们得学会以对方之矛攻对方之盾，无论对方是外籍雇员还是本地雇员。这便是文化与语言之矛。本地雇员的知识结构比较单一，对西方社会和文化缺少系统或深入的了解。我们的外语（主要是英语）水平足够应付一般性的沟通，对西方社会和文化的了解也足够完成一般性的交谈，但真要深入讨论某个问题则明显感到词不达意和力不从心。虽然没人要求我们外语讲得跟母语一样好，对西方社会和文化像对中国社会和文化一样熟悉，但我们得要求自
39、己拥有这件利器，让自己的价值得到最大实现，影响力得到最大发挥，以便实现我们在组织内的领导力。因为英语不好，我输了几次？4、规划与决策能力几乎所有的本地雇员都抱怨说自己在跨国公司里只扮演执行的角色，既没有决策权，也没有自主权，所以做到哪儿都是个打工的我很不同意这种观点。跨国公司的全球/区域策略规划当然不归中国公司或任何一个在国家市场设立的分公司负责，但是这种策略规划的形成过程是所有在国家市场设立的分公司都有机会参与的，而选择参与或不参与，参与多少，全看各自的意愿和影响力。对这个过程的理解需要用一点辩证法。在国家市场设立的分公司有两个基本职能，即开拓新业务和贯彻执行公司的全球/区域策略，而业务开拓
40、的结果能对区域甚至全球的策略调整产生影响，有时是直接的影响。看不到这一点，我们就无法看清自己工作的更广泛的意义。同时，我们还要有意识地、恰当地运用业务成就施加这种影响力，使总部的投资决策有利于中国分公司的运营和发展。这是个游说的过程，也是参与规划和决策的过程，它有时很费力，但却是民主的，要求我们运用民主的方式和耐心。这正是本地雇员所不熟悉和不擅长使用的。至于执行，我们可以选择被动执行，也可以选择主动执行；可以选择不加选择无条件地执行，也可以选择创造性地执行。事在人为，主动和创造性地执行总部的规划和策略，可以实现业务的突破性进展，当业务成就大到足以构成公司全球/区域业务的一个因素时，我们便有资格
41、对总部的决策施加影响。5、分享的能力即与他人分享自己的想法、主张、策略、规划，并说服他人认同或接受的能力，从而获得支持和自己需要的公司内外资源。从另一个角度说，分享的能力也是游说的能力，本地雇员的这种能力非常欠缺。主观上，我们有点不屑于费这个工夫，也不认为自己有义务讨这个麻烦；客观上，我们或者从未有机会培养这样的民主意识和能力，或者限于语言能力和沟通技巧而无法实现游说的目标。6、施加影响力的能力其核心是资源配备能力。我们有一种误解，以为调配资源一定需要绝对权力。其实，在跨国公司体制内，企业资源是共享的，谁有能力有效地施加影响，谁就能得到资源；影响力越大，获得的资源就越多。这样做的前提是具备上述
42、五种品质和能力。第五节 未来：领导力会自然产生吗？有一种观点认为，二十多年来，跨国公司在中国的规模和形态一直在变化，从早期的办事处和销售代表处到注册中国分公司、建立生产设施、设立地区总部乃至成立研发机构。本地人才的成长伴随着这个过程不断升级，而本地人才的成长滞后于跨国公司的变化，只是因为中国的经济发展太快，出现人才断层而已，相信很快会有新的一代续接上来。这种观点有自相矛盾之处。本地人才的成长滞后于跨国公司的变化导致一种结果，就是由外籍雇员领导在华分公司；如果本地人才始终跟不上公司的发展需要，外籍雇员就会始终占据领导地位。而说到中国经济发展太快导致人才断层，这跟跨国公司中本地领导人才匮乏是一个问
43、题。真正的问题是，一个国家的领导阶层是在不间断的传承和培养中产生还是在社会发展到某一时刻突然产生？反过来，一个缺少自己的领导阶层的社会能发展到什么样的水平呢？人才断层是一个发展的过程问题，这一点我是同意的，但我不认为这个问题会自动消失，而是需要我们有意识地努力解决。经济发展并不直接导致国民领导力的提升，这是基于事实的判断。并不是所有经济获得成功的国家和地区的人们都同时获得了相应的领导力。台湾获得民主权利以来，已经把民主制度建设到令人痛心的程度，并使岛内的政治格调沦为市井水平。日本是世界第二经济大国，但始终没有独立自主的外交政策。阿拉伯半岛的多个国家由于大量的石油和天然气储备而迅速实现了经济繁荣
44、，但他们始终不能解决内部的各种矛盾和纷争，无法协调各种不同的利益。我无法断定未来本地雇员会有怎样的领导地位，但我确信未来的领导地位取决于今天的努力和行动。领导力需要积累和传承，而不能凭空产生。本地雇员要做出怎样的努力才能获得领导力呢？我认为首先应该做好这样几件事：研究和解决自己的问题二十多年来，我们一直执著地向外看，研究别人的问题，研究别人如何解决问题，而忽略了研究自己的问题，特别是忽略了研究自己如何解决问题。只有当我们开始以改革开放之初研究他人的热情来研究自己的时候，我们才能开始获得领导力。这并不是说我们要停止向外看，恰恰相反，我们必须保持对外界的强烈热情。但二十多年来，我们对外部世界已经有
45、了基本的了解，对有些方面的了解还很深入，而我们自己的问题已经由于快速的发展而累积成恙，并正在成为我们前行的羁绊。毫无疑问，我们一直都在解决问题，只不过至今没有找到战略性的解决措施，只限于各种修修补补而已。对于本地雇员来说，只关注日复一日的小事情而不研究根本性的大问题，我们的职业未来将在相当长的时间里持续渺茫。什么是本地雇员应当关注和解决的战略性问题呢？许多跨国公司在中国市场玩的是一场“瞎子领瞎子”（The blind leading the blind）的游戏。外籍领导者本是圈外人，把域外的经验和游戏方法套用在中国，内心指望自己的中国顾问能把它们创造性地本地化，而自视为中国问题专家的顾问们以职
46、业的方式提出各种建议和主张，却不过是头痛医头，脚痛医脚，不能解决根本问题，甚至有时医头医脚的方法也不对。所以我们看到一种普遍的现象，就是跨国公司在中国二十年有余，重金投入，但对产业和市场发展依然懵懂，在品牌、声誉和公信力经营上日趋乏力。什么是战略性的问题呢？产业政策趋势对尚未完全开放的产业领域是至关重要的。现在的问题是，每个人都在玩拼图游戏，试图把从各方搜集来的碎片拼在一起，以便预知未来。但这是个无法完成的游戏，因为有一部分重要的拼件无人提供，也没有确定的形状。时至今日尚未开放的产业领域一定是较敏感的领域，在这些产业中经营业务时，只考虑商业因素，而忽视非商业因素，如国防安全、社会稳定、政治制度
47、、外交策略等，难免不得要领。全面了解、综合把握这些商业和非商业因素的能力，是本地雇员未来不可替代的领导力基石。市场需求趋势对已经完全开放或基本开放的产业领域是至关重要的。在开放的领域里，公平的商业竞争是受到广泛认同的通则，大家的关注点都是市场中的消费者。市场调查已经很流行，各种数据层出不穷。但仔细观察，你会发现，对市场和消费者的研究方法沿用了对西方发达社会的研究方法，而未顾及中国社会转型时期的具体特征。一个最突出的谬误就是对中国当代的“中产阶级”的定义。早在中国社会科学院发表当代中国社会阶层研究报告以前，跨国公司对中国新生“中产阶级”消费群体的商业研究就开始了。始作俑者多半是外籍雇员或境外市场研究人员，但本地雇员和市场研究人员却对此毫无疑义地接受下来，也跟着谈中国“中产阶级”消费群体云云。1. 中国有西方意义上的中产阶级吗？2. 中国在可预见的将来会产生西方意义上的中产阶级吗？3. 中国新生的富裕群体是同质的人群吗？ 4. 既然是异质人群，他们的消费需求、消费主张、消费习惯、消费场所会有怎样的不同？5. 什么因素导致这些差异？6. 这些差异会在何种方向上继续演变？7. 本地雇员如能清晰地回答这些问题，就有了不可替代性和坚实的领导力。二十年前，
