哈佛人力资源管理模式6.docx

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1、5.职位分类的程序 办理职位分类的程序，大致有下列四个，前三个为计划，后一个为实施。 (1)分析及记录职位的任务与有别于其他职位的特征：欲了解职位的内容，不能只凭个别职位，需同时了解职位所在单位之权责系统及各职位间的关系；而搜集各职位职责内容之方法，通常为先用书面调查方式，如遇有职位之职责内容不够时，则以实地调查方式补充之。 (2)将性质及职责程度相似的职位归纳为类（职级）：作归纳时需先作职位的分析与评价：大致而言，同性质的职位，其职责程度是否相当，在政府机关多用判断，在工厂则多用评分，凡分类幅度相近者则归纳为一类；评分方法看似甚为科学，但事实上仍非科学、借重于判断之处仍多；故评价并非精确的科

2、学，只是将混乱的职责情形作有系统的与逻辑的安排而已。 (3)制定类说明书（职级规范）：在进行分类前，均应制定类说明书，或称分类标准。类说明书内容，通常区分类之称谓、类之特征、职位工作举例、所需资格及专门知能等项；当类说明书制定后，即可作为其他职位办理归类之根据。 （4）实施职位分类：在此程序中最重要的工作，即为办理职位归类（归级），亦即将一个机关内的各职位，根据其职责内容，分别归入适当的类。若此各职位人员的人事管理基础即已建立，如对职位人员的遴选，依该职位所属类别之所需资格及专门知能为准；职位人员的俸给，依该职位所属类别所列之职等为准；职位人员的考绩训练等，亦可依该职位所属类别之职责内容制定工

3、作标准及训练课程，以为办理考绩及训练之依据。 当职位的归级决定后，如遇及职位职责内容有变动时，自需再调整归级，以保持职位职责内容与所归类别相一致。 6.职位分类的方法 （1）职位调查的方法 调查方法一般有五种： 访问法。指工作人员对有关人员进行访谈，了解职位分类所需材料。访谈前应作好充分准备-确定访谈主题，了解背景材料。在访谈过程中应讲究方式方法，用平等、亲切轻松的态度，不致使对方感到拘谨和造成心理压力，交谈时应语言清晰，作好记录。 观察法。指工作人员到工作地点观察实际情况，将标准时间内分类职位上发生的所有事情如实记录下来。标准时间指的是一个职位的职务完成一个流程所需要的时间。观察法需要较多的

4、调查人员和较充裕的时间。时间过短，则观察易失真，甚至得出相反的结论。 填表法。应用最广泛，从理论上讲，此法省事省人省钱省时间。但要求调查人员具备社会学知识，熟悉有关机构运转的情况，即要求调查表设计质量较高。 调查表应包括职位名称、职员姓名、单位名称、所在地、主管姓名、职务内容、责任等。此法缺点是不易填写详细、准确，同一职位的不同人员往往填写内容不一样。 会议法。实际上是扩大的访谈，同时与多人座谈。 综合法。将上述方法结合起来使用称为综合法。一般是先填表，根据分析结果再派人访问或观察，效果较好。 （2）职位品评方法 积点评分法（也叫评分法或积点评价法）-是先确定基本分类因素及其各个水平，对每个因

5、素的各个水平进行评分；再看某个职位所包含的因素及其所处水平，折合多少分；然后将该职位总分与既定的等级分类表进行比较，确定其职位等级。 FES基本标准共包括9个评价因素：知识范围、监控程度、指导程度、复杂性、工作范围和影响、人际交往、人际交往的目的、身体素质和工作环境。分类人员参照表2-1来制定各个职组和职系的FES分类标准。各职系分类标准由于工作性质的特点不同，其因素和水平的数目可与基本标准不完全相同。具体职位的归级工作是参照各职系的分类标准进行的。确定职等则是根据统一规定的FES评分与GS等级换算表，如表2-2所示。 因素比较法-是先选择一些有代表性的标准职位，并给打分定级（一般标准职位选1

6、525个）；再确定每个基本分类因素包括的基本水平，将标准职位的分数分配给这些因素水平，求得每个水平的分数；然后考察其他职位，根据每个职位所包含的因素及其水平，确定该职位的总分；最后将每个职位的总分与标准职位进行比较，确定出各职位的等级。 定等法（也叫分类法）-这是最简单易行的方法。这种方法是将职位品评工作交给部门主管去办理，由他根据本部门各个职位的难易程度、责任大小、职务内容、资格高低等对其分析定等，从最低排列到最高，然后实行职位归级。 这种办法的缺点是受部门主管个人素质影响较大。 图示（此处图略）如下图所示，职位划分和定级由上到下逐层进行。 图2-2（此处图略）三、职位分析 （一）职位调查

7、1.内容 职位调查主要包括职位设立调查、职位变更调查、职位分类调查、职位归级调查等几类。而无论何类职位调查，都要分析和获得以下信息： （1）工作性质。工作性质即工作所需的知识与技能，也就是工作的种类。它是划分职门、职组、职系的依据。根据职位职级决策的要求，工作性质充分相似的职位应归为同一职系，工作者性质相近的职系应归为同一职组，而工作性质大致相近的职组则归为同一职门。在考虑工作所需的知识与技能时，应注意与国民教育的专业设置和学科划分相协调。 （2）工作难易程度。主要指工作的复杂程度，紧张程度，工作所需接触的人员范围、性质以及工作依据的具体详细程度。工作难易程度是划分职位、职等，职级的依据。 （

8、3）责任大小。主要指职位具有的权力及覆盖的范围，工作人员的工作效果在其工作范围的影响程度，重大工作失误的危害程度等方面。不同的职位有不同的责任，考核、奖惩标准也不同。因此，责任大小也是职位、职等、职级区别的依据。 （4）职位的资历条件。主要指工作人员担任本职工作所需的任职年限和需具备的学历。 2.目的 职位调查的目的在于获得职位的有关事实，因此职位调查的惟一对象便是职位。但职位本身也不能向调查说明什么，要了解职位的客观事实，还必须通过职位上的现任人员才能获得。因为，现任职位的工作人员虽然在水平高低，智能大小上存在差异，但总体看，绝大多数现任工作人员的条件与本职位所要求的条件是吻合的，他们对职位

9、的要求最了解，不同时间同一职位可由不同的人来胜任，只有现任工作人员，才最了解现职的工作性质、内容、难易程度、责任轻重等方面的情况。因此，各个职位上的现任工作人员是职位调查的直接承担者，在职位的现任工作人员空缺时，可将其直接主管作为职位调查对象的直接承担者。 3.方法 （1）实地调查法。这是指直接与职位现任工作人员面谈或实地考察，获得职位信息的方法。实地调查法由于能与被调查者直接接触，因而调查内容具体、详细，调查所得资料一般也不会因被调查者对调查项目的误解而产生不准确现象，有利于调查者与被调查者之间相互沟通。但这种方法需耗费较多的人力、物力、财力和时间，因此在大规模职位调查时不便于采用。实地调查

10、法虽然是面对面调查，但事先要设计调查提纲，明确调查目的、调查内容，对调查结果仍十分重要。实地调查法的主要表现形式有座谈会，个别访谈，集体会议，实际观测等。 （2）综合调查法。这是一种以书面调查为主，实地调查为辅的方法。具体来说，就是先采用书面调查法进行调查，获得第一手资料，然后进行材料加工，在加工过程中，如果发现疑问，或认为有遗漏时，再采用实地调查法进行调查。这种方法汲取了上述两种方法的优点，因而比较节省费用和时间，也便于广泛地、大规模地展开调查，同时获得较为正确的信息。 （3)书面调查法。这是职位调查的基本方法。它是通过现任职位人员填写职位调查表进行的调查。这种方法由于通过职位调查表进行，因

11、而手续简便，便于全面开展调查，节省时间，且容易获得广泛、丰富的资料，加之调查表是一种标准化、指标化、形式化的表格，资料整理工作也易开展。但这种方法仅靠填写调查表会由填表人方面的各种原因造成所填与事实不符，使调查者难以获得可靠的资料。此外，如果调查表设计不完备，还可能造成某些职位或某些情况的遗漏。 (二)职务分析 1.含义 公司为了恰当地进行薪金核算、奖金评定、加薪、晋级、升格、能力开发、适当配置等等，必须有效地运用有关职务情报。为得到这一情报的一系列程序叫职务分析。在自动化使分工化进一步推进的今天，需要通过职务分析把握有关职务的情报，可以说职务分析是公司人事管理上非常有益的手段。因此，职务分析

12、与人事考核在人事管理上必不可缺。 2.意义 职务分析是以职务为对象，观察和研究其内容、责任、特征、必要的资格条件等，将其结果记入职务记述书，判明与其他职务的性质差异的过程。 职务分析中重要的是如何使用其分析结果，处理它和目的、运用方法的关系。因为其目的和运用方法的不同，应该采用的方法也不相同。 3.目的 职务分析的主要目的如下： （1）活用由分析而得到的各项职务内容、责任、权限，研究组织的整体结构。 （2）把握其职务所必要的最低条件，以此为前提进行考核、录用。 （3）对应由分析得到的必要条件、合格条件，适当地配置从业员。 （4）以分析结果为基础，核定与职务的质和量相对应的标准人员，进行岗位定员

13、。 （5）根据由分析判明的各项职务所必要的知识和技能进行教育训练。 （6）根据分析结果，制定各职务的执行基准，以此为参照进行人事考核。 （7）以分析结果为职务评价的基础资料，即作为导入职务工资和职能工资制度的情报而予以利用。 （8）将分析结果运用于安全和卫生教育。 4.职务分析的步骤 一般说来，职务分析有六个步骤。但是由于职位本身的复杂性，不能说存在一个能够通用于一切职位的职务分析步骤，尽管如此，还是可以划分出如下的分析步骤： （1）确定信息将要用于何处，这样才能正确地选择需要收集什么样的资 料以及如何去收集这些资料。在职务分析中有许多资料收集方法和收集技术，而每一种方法和技术能够达到的目标是

14、不同的。如对雇员进行调查的方法，能够通过询问雇员他们从事工作的职位必须完成什么任务和他们的责任是什么来提供信息，这些信息对撰写职位描述以及为这一职位挑选雇员都是有用的。而其他职务分析技术（如工作分析问卷）对撰写职位描述并不能提供充足的信息，但是却能够提供每一职位的数量等级。在确定每一职位的薪资报酬时，必须对于不同职位进行比较，这时这些信息就是相当有用的。 （2）对已有的相关资料进行收集、积累和分析。这些资料包括组织结构图、操作流程图、过去的或者其他企业相关职位的职位描述等等。组织结构图可以显示特定的职位在组织中与其他职位的关系以及它在整个组织中所处的位置和地位。组织结构图应该说明每一职位的名称

15、，画出关系线路，通过这一线路，特定的职位的任职者能够了解他或她应该向谁报告工作、应该向谁发出指令。操作流程图能够提供比组织结构图更加详细的信息。 （3）选择将要被分析的职位中有代表性的职位进行分析。这样做的目的是为了节省时间。当存在许多相似的职位需要分析时，对其中有代表性的职位进行分析就行了。 （4）从这一步开始对选定的职位进行实际分析。分析工作包括收集该职位应该进行的活动的资料，完成该职位工作对雇员行为的要求，该职位的工作条件，完成该职位工作对雇员能力和人文特征的要求。为了完成这一步骤的分析工作，常常需要使用一种或更多的职务分析技术。这些技术将在后面进行详细讨论。 （5）针对第四步完成的职务

16、分析工作，对该职位的任职者和有关人员（如其直接管理上司）进行访问，根据对任职者和其上级的访问讨论的结果，对已经作出的职务分析进行修正，这一步骤的工作对于保证信息的完整性和正确性很重要。这一步骤分析工作的意义还在于，由于给了该职位的任职人一个了解和修正该职务分析的机会，将来他或她在接受该职位的职务分析的结论时就有比较好的心理准备。 （6）进行职位描述和职位说明的最后工作。职位描述和职位说明，实际上是职务分析的两个密不可分而又相对独立的组成部分。 5.职务分析的方法 职位分析的方法一般有以下几种： （1）因素比较法 这种方法的基本做法是，依据评价因素和所设立的标准职位，将其他职位与标准职位进行比较

17、，以确定职位的价值和等次。具体做法是：先选择若干职位作为标准职位，然后选择各职位所共有的因素作为评价因素，并将标准职位的待遇水准分配到各个评价因素，再将被分析评价的职位与标准职位进行分因素比较，确定出各个职位所含因素的价值（即待遇水平），最后以该职位的总价值确定其等次。 （2）因素评论法 这种方法的基本做法是：根据评价因素所设计的评价体系和各因素在评价体系中的整数与分数进行评分，来确定各职位的等次。 （3）列等排序法 这种方法的基本做法是：依据评价因素和各个职位的重要程度或价值，直接对职位进行排序，确定职级，划分职等。具体做法是：先将一个组织内的所有职位按其在组织中的价值，作有序排列，然后各个

18、组织的职位序列予以合并，形成整个组织的排列，再将排列后的职位按高低次序，区分档次，形成职等。 6.编写职务说明书 （1）职级规范又叫职位说明或职级说明书。它是用文字描述一个职位的所属职级的书面文件，一般包括下述内容： 职称。职位名称应具备三个要素：第一，能够反映职务形态；第二，明确指出等级地位；第三，尽量简短。如：美国用GS表示一般职务类，各职系则用阿拉伯数字代表。（例，森林经济系中一个职位列为第5职务，则用GS-118- 5表示）。 职级定义-概括描述职位的级别和水平。 职级特征-将职务描述中特别重要的部分作为基本分类因素加以详细说明。 工作举例-举例说明，使对本职级有一个正确概念。 最低资

19、格-根据职务需要，确定胜任此职级的最低资格，包括受教育程度、性别、体格、经验、专门训练等。 (2)范例 职称：职务分析者。 别名：工作分析者，人事研究助理，雇用服务分析者，人事专门技师。 职责：分析工作，一般及特殊说明，进行商业测验，监督编辑资料等。 a.分析工作，进行一般性及特殊性说明：为求职者、咨询者、其他人事工作者、及录用、培训、调任、工作考核时，提供详细明确的书面报告，包括工作研究、工作描述、人员必备能力与培训等。 b.进行商业测验，并将其标准化，分析结果，选出具有高效度的问题。 c.监督编辑资料：指导他人做工作分析，修订商业测验，及相关的工作 。 d.执行其他工作：与雇主及工人合作，

20、解释技术发展的价值，帮助修正性向测验及帮助其他同事运用雇用工作分析技术。 资格 a.教育-大学毕业或有数年经验，需要并曾修过工业心理学、测验与评估、统计。大学毕业后，受此专门训练的人，可不需工作经验。 b.训练-工作中：有工业知识曾在公司或企业工作，或对此方面知识相当丰富者，训练期为26星期；工作前：需要有工作分析的经验，能应用工业技术和组织面试。需要45年或相同的大学训练。 c.个人-最重要的是具有与人友好相处的能力。书法好，兼有监督他人的能力。 晋升：从雇用约谈者，可升至经理级分析者或修订测验的部门经理。 与其他职位的关系：与职业咨询者、约谈者、工业心理学家有关。 四、职位归级 (一)含义

21、 职位归级是人力资源职位职级决策中的最后一个环节。它是职位在整个分类体系中位置的最终确定，也是人与事结合的关键。 (二)内容 职位归级是一项十分复杂的工作，它主要包括以下内容： 1.办理归级 办理归级是职位归级的主要工作，其目的是要按一定的标准和原则将分类的各职位归入适当的职级。办理归级的标准也就是职位分类的标准，它由职系说明书、职级规范和职等标准三部分组成。职系说明书是对每个职系的工作性质及有关事项进行说明的文书，是职系间相互区别和职位归级的重要依据。职级规范则清楚地表明了职级本身的特点或职位的根本特点，职等标准揭示的是不同职位之间的关系，根据这些规范性文件，即可将职位归入不同的职级。 2.

22、原则 (1)工作性质属同一职系，应以其难易程度、责任大小、资格条件为准； (2)工作性质属两个职系以上，而其难易程度、责任大小、资格条件相当，则以占用工作时间较多的工作性质为准； (3)工作性质属两个职系以上，而其难易程度、责任大小、资格条件要求不同，则以其程度较高的工作性质为准。 3.审议归级 归级是由有关业务人员办理的。在办理归级过程中，由于种种原因，难免会出现偏差。这些偏差主要有： (1)将职位归级误认为职务职称的归级或人员的归级； (2)将职位归级误认为是工作性质的归级； (3)将职位归级误认为是机构、层次、规格的归级； (4)不顾客观实际提高归级，使职位难以找到合适任职人员； (5)

23、从本位主义出发，通过提高归级来提高工资待遇。 上述偏差的纠正，只能在办理归级后通过审议来解决。审议归级时，必须实事求是，不掺杂个人偏私和好恶；只对职位进行，不涉及人的因素。 4.调整归级 调整归级是指根据职位的职责变动情况调整原有的归级。它是人力资源职位职级决策中不可忽视的一项内容。 调整归级主要有以下五个方面： （1）原有归级有异议，经复核后，纠正不当的归级； （2)原有机构合并时，按照合理分工，系统有序，职位数量最少的原则，调整设置新职位，并进行归级； （3）原有机构撤销时，废止有关职位，同时注销原有归级； （4）原有机构不变，职责变化时，需修改职位说明书，进行调整职位的归级； （5）原有

24、机构不变，职责不变，工作量变化时，需进行新增职位归级（工作量增加时），或进行原有职位归级的注销（工作量减少时）。 调整归级是保证人力资源职位职级决策科学化的重要环节。由于职位归级往往会引起职位现任工作人员的相应归级。因此，归级结果对能否充分发挥人力资源的潜能，调动其工作积极性有重要影响。 五、定编定员 (一)概念 编制的含义有广义和狭义两种：从广义上讲，是指一切法定社会组织、机构的设置、组织形式及其工作人员的数量、结构和职务的分配。从狭义上讲，是指组织机构内人员数量的定额和职务配置，即所谓定编定员（不包括组织机构的设置）。本书讨论的主要是狭义上的编制。 (二)意义 1.为企业编制劳动计划和进行

25、劳动力调配提供依据 企业只有根据先进合理的定员标准，才能正确地决定各类人员的需要量和控制各类人员的比例。对于新建企业，通过定编定员，可以有计划地、分期分批地按需招收和配备各类人员，防止盲目性。定编定员的过程也是合理安排劳动力的过程。在出现劳动力余缺时，先进合理的劳动定员为劳动力的调配提供了依据。 2.为企业充分挖掘劳动潜力，节约使用劳动力提供依据 一位哲人说过：一切节省，归根到底都归结为时间的节省。劳动时间的节省，在企业内部往往通过合理定员、节约使用劳动力来实现。 3.为企业不断地改善劳动组织提高劳动生产率提供条件 先进合理的编制定员是以合理的劳动人事组织为基础的，反过来又会促进企业不断地改善

26、劳动人事组织，合理地设置组织机构，合理地进行劳动组合，克服机构臃肿、纪律松弛、人浮于事、效率低下的弊病，从而有效地提高劳动生产率。 (三)原则 应遵循下述原则： 1.定员必须以实现企业的生产经营目标为中心 企业的定员必须适合企业目标，即定员的前提是职位的需要，而不是人员的需要。 2.定员必须以精简、高效、节约为目标 这就要求： （1）预测的产品方案要科学，因为它是编制定员的基础。切忌为多留人而有意加大生产工作量。 （2）应以先进合理的定员标准和劳动定额为依据。当产品的品种、产量确定后，决定定员人数的主要因素是劳动定额和定员标准的水平。 （3）提倡兼职。 （4）简化业务手续，减少管理层次，精简机

27、构。 3.应合理安排各类人员的比例关系 （1）要合理地确定直接生产人员（包括工人、工程技术人员等）和非直接生产人员（包括管理人员、服务人员等）的比例关系，尽量减少非直接生产人员比重。 （2）要合理地确定基本生产工人（直接参与产品制造过程的工人）与辅助 工人的比例关系，即一线工人与二线工人的比例。在一定的技术装备条件下，扩大一线工人比重是提高劳动生产率的一项重要措施。 （3）要合理确定各个工种之间的人员比例关系。在一定的产品结构和一定的生产技术条件下，各个工种在人员配备数量上，存在着一个最佳的比例关系。按这个比例配备人员，工种之间的劳动能力就会大体平衡，减少和消除窝工现象。 （4)定员必须同新的

28、劳动分工与协作关系相适应。例如，随着电子计算机的应用，出现了信息分工，即信息处理与信息使用相分离，客观上要求配置专职的信息处理工作人员，同时相应减少老式的信息工作人员。 (四)方法 1.效率定员计算法 按劳动定额计算定员的一种方法，适用于一切能够用劳动定额表现生产工作量的工种或岗位。其计算公式： M1= 式中：M1-效率定员人数； T-单位产品工时定额； Q-产品产量（要求产品方案可靠）； C-计划期废品工时（依工种而异）； B-零星任务工时（在机械工业B=5%10%）； t-制度工时，指一个工人在一年内制度工作日数与法定工作日 长度的乘积，即（3659）8=2448小时； p-工时利用率（制

29、度规定的工时利用程度，100%）。 (TQ)+C+B tpa 此法关键是合理确定T（劳动定额）、Q（产品产量）。 2.岗位定员计算法 按岗位定员标准、工作班次和岗位数计算定员的方法。适用于大型装置性生产、自动流水线生产的工人以及某些看守性岗位（如门卫、仓库保管员）的定员。一般在石油、化工、钢铁、汽车、家电工厂中，常用此法。 其计算公式： M3= E 式中：M3-岗位定员人数； m-岗位定员标准； s-班次； n-同类岗位数； K-出勤率； E-轮休系数（一般为7/6）。 此法关键是合理确定操作岗位数n和岗位定员标准m ，应在确保安全运行和不使操作者过度疲劳的前提下，尽量扩大监护范围，减少n 和

30、m。 3.比例定员计算法 以服务对象的人数为基础，按定员标准比例来计算编制定员的方法。 适用于辅助性生产、服务性工作或教育、卫生等单位的定员。（如工具车间、动力车间、职工医院、托儿所、食堂等。） 其计算公式： M4= 式中：M4-比例定员人数； F-服务对象的人数； m1-定员标准比例（如：食堂m 1=20）。 4.设备定员计算法 根据完成一定的生产任务所必须开动的设备台数和班次，按照单机设备定员计算编制定员的方法。该法适用于操纵设备作业工种的定员。 其计算公式： M2= 式中：M2-设备定员人数； n-同型设备开台数（按生产需要）； m-单机定员标准； s-该型设备平均开动班次（按实际需要）

31、； K-出勤率（100%，如95%）。 此法关键是正确确定n、s。至于出勤率是为了考虑替补率J（一般5% 8%），要求J+K100%，尽量培养一专多能的员工，减少替补率。 经典制度 职权设计基本原则及方法 一、维护统一指挥 1.实行首脑负责制。企业及其每一个部门，都必须也只能确定一个人负总责并实行全权指挥。 2.正职领导副职。 (nms) 3.直接上级是惟一的。每个部门和每个人都只接受一个直接上级的领导，并仅对该上级负责和报告工作，其他上级领导的指令对该部门和个人是无效的。 4.一级管一级。实行逐级指挥和逐级负责，一般情况下不得越级指挥；反之，也不应越级报告。 二、保证责权一致 1.决策权、指

32、挥权和用人权相统一。 2.运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置。 三、集权与分权相结合 四、让参谋机构切实发挥作用 1.实行强制参谋制度 （1）参谋机构和人员作为同级直线指挥人员的参谋与助手，他们提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但是，无权拒绝听取他们的意见； （2）直线指挥人员在制定重要决策和计划之前，必须征询有关参谋机构和人员的意见，无权省略这一程序。 2.授予参谋机构和人员越级报告权。 五、对职权做出明确规定 公司授权原则 一、统一指挥原则。在授权过程中，要坚持一人只对一人负责、一人向一人汇报工作的原则，不能多头领导，以免使下级无所适从，造成指挥的混乱。 二

33、、逐级授权原则。公司内部的授权，应从最高层组织开始，自上而下地逐级授权，直至最基层组织， 不能越级授权。 三、职权明确原则。公司各个组织层次的职权，包括已授出去和未授出去的职权，都必须非常明确，最好采用书面形式公布于众。 四、职权与职责相对称原则。职权是执行任务的权力，职责则是完成任务的义务，两者必须相称。行使职权的同时就应当负有相应的职责。把职责交给下级的同时要给予下级履行职责的相应职权。要避免有权无责或有责无权现象的发生。 五、例外管理原则。在一般情况下，依据已有的规定由各级组织行使自己的职权并履行自己的职责。但是，在例外的特殊情况下，可由上级来处理意外出现的问题。这样，既能保证稳定性的正

34、常管理工作，又能应付特殊性的例外管理工作。 六、职权绝对性原则。公司内部的上级组织职权授给下级之后，并不减轻上级组织的责任。没有一个上级人员能够因为授权给下级人员而就对下级组织不承担责任。上级人员对下级人员的行为是负责任的。这种责任的绝对性，就要求遵循职权绝对性原则。上级虽然授权与下级，但又保留着收回授权的权利。 一、本公司为明确划分各层人员的权责，加强管理，提高工作效率，特制定本办法。 二、本办法按本公司组织系统分为：董事长、总经理、副总经理、经（副）理、科长、主任、承办员等六阶层，将所有应由各层人员负责的事项，分列于权责划分表（以下简称本表）中。 三、各层人员的权责，分为下列三项，以三种符

35、号代表 1.代表经办、主办或提出-指该事项应由该层人员负责办理或其发动提出。 2.代表复核或核转-指该事项应由该层人员负责复核或核转上一阶层。 3.代表核准-指该事项可由该层人员作最后决定，而付诸实施。 四、将所有事项分为共同及个别两部分，再将共同事项划分为幕僚单位及直线单位两部分，以资简化。 五、表中所列的权责，各层人员均应切实负责办理，不可借词推诿，实施时，如遇困难或特殊事件发生需向上一层人员请示后处理。 六、各层人员依本表的规定办理后，如须向其上层人员报告时，仍需以书面或口头报告。 七、本办法采用列举方式，其未列举的事项，如已在本公司的各项规章、办法或其他规定中有所规定者，照其中规定办理

36、，无规定者，可由一级单位主管（即幕僚及直线各单位的经理）酌情办理。设有协理职位的直线单位，其权责划分表另行制定。 八、任一事项，涉及两个以上单位的职责者，应送各有关单位会核后处理。 九、有关目标、政策、计划、标准及重要人事事项，应经经营会议商讨后，呈请董事长核定。 十、本办法规定的事项，可视事实需要随时修订。 十一、本办法经呈请董事长核准并公布后施行，修订时同。 符号说明 :经办主办成提出 :复核或核转 :核准 项次 事 项 副总经理 经理(副理) 董事长 总经理 备 注 一 目标及预算: 1.单位年度工作目标的制定与修订。 2.单位年度工作目标的追踪与控制。 3.单位年度预算的初编。 4.单

37、位年度预算的执行与控制。 人事： 1.经(副)理以上人员的任免与迁调。 2.科长（含科长）以下、主办员以上人员的任免与迁调。 3.办事员以下人员的任免与迁调。 4.单位内人员工作的分配。 5.单位编制员额的增减。 6.经（副）理的请假与出差： (1)三天以内（含三天）者。 (2)超过三天未满七天者。 (3)超过七天以上者。 7.科长以下人员的请假与出差： (1)三天以内（含三天）者。 (2)超过七三天未满七天者。 (3)七天以上者。 8.员工的奖惩与考绩： (1)经（副）理以上的人员。 (2)科长（含科长）以下主办员以上人员。 (3)办事员以下人员。 9.员工（包括试用)待遇的核定： (1)经

38、（副）理以上人员。 (2)主办员、科长、主任、技师。 (3)办事员以下（含办事员）的人员。 10.单位人员日常工作的督导与训练。 11.单位内人员工作的考核。 事务： 1.办公用品领用。 2.联络函的发出。 3.长途电话的使用。 科长(主任) 承办员 4.逾期档案的处理。 5.设备(包括服务设备与工具)请购 的核准: (1)总额在1000元以下者 (2)总额超过1000元而不足 10000元者。 (3)总额超过10000元者。 6.表格印刷的申请(由总务 部统一办理): (1)总额在1000元以下者。 （2）总额超过1000元者。 7.参考书籍杂志的请购。 8.单位杂项费用的支用: (1)30

39、0元以下者。 (2)超过300元未满1000元者。 (3)超过1000元未满10000元者。 (4)超过10000元者。 9.员工借支的核准 ： (1)总额1000元以下者。 (2)总额超过1000元，未满借 支人的半月薪额者。 (3)总额在借支人半月薪额以上， 一个月薪额者。 (4)总额超过借支人一个月薪额者。 10.员工借支差旅费的核准。 11.员工因公出国的核准。 业务部职权划分表 一 计划与制度: 1.年度销售计划的制定与修订。 2.销售管理办法的制定与修订。 3.商品售价的制定与调整。 4.营业人员待遇办法的制定与修订。 5.营业人员教育训练计划的 制定与修定。 6.营业人员教育训练

40、教材的编辑。 市场研究与发展: 1.市场调查与研究计划的制定与修订。 2.市场调查与研究的执行。 3.销售的预测。 4.市场情报的搜集、整理与提供。 5.新商品未运达前，行销与服务 事项的筹划。 销售管理: 1.行销路径的选定。 2.销售促进活动的设计。 3.销售促进活动的执行。 4.广告计划的制定与修订。 5.计划内广告的执行： (1)30000元以下者。 (2)超过30000元未满50000元者。 (3)超过50000元者。 6.计划外临时性广告活动的执行。 资料管理: 1.业务报道、经营成果资料情报的 整理及提供。 2.公司各类执照、证件及合同书等 的保管与提供。 3.商品型目录与厂商资

41、料的 搜集整理与管理。 4.各项书刊及有关情报资料的 搜集与管理。 5.各类书籍、杂志、期刊的购买或订阅： (1)一次总价在300元以下者。 (2)一次总价在3000元以下， 单价在300元以下者。 人事部汇编后呈核 计划制度: 1.服务计划的制定与修订。 2.服务制度与作业程序的制定与修订。 3.服务收费政策及标准的制定与修订。 4.服务人员教育训练计划的制定与修订。 5.零件订购计划的制定与修订。 6.服务人员待遇办法的制定与修订。 训练及支援: 1.服务人员教育训练教材的编辑。 2.服务人员教育训练协办人员的指派。 3.售后服务技术人员的指派。 4.分公司技术支援人员的指派。 5.厂商技

42、术专家来公司技术 指导的安排。 6.技术手册、机器操作说明书、 服务书刊等的搜集提供。 零件管理: 1.计划内零件订购单的发出。 2.计划外零件订购单的发出。 3.零件进口的验收。 4.计划外零件的国内采购: (1)总额在500元以下者。 (2)总额超过500元者。 5.零件的供应及调拨。 6.服务设备工具的供应。 7.分公司零件耗用的查核。 统计与分析: 1.服务成绩的统计及奖金的核算。 2.服务绩效的分析、比较与评核。 3.服务资料的统计与分析。 4.服务统计资料的提供。 其他: 1.有关服务方面客户意见的调查。 2.有关服务方面客户建议案的审议。 3.厂商技术专家来公司的接待。 计划制度

43、: 1.仓储管理办法与作业程序的 制定与修订。 2.商品存量标准的制定与修订。 商品的存储与管理: 1.商品与附件的验收。 2.商品的存储与保养。 3.商品进出的登记与控制。 4.商品出货后的追踪。 5.商品进出的质量检验。 6.待料、待修商品的送修。 7.呆废商品的处置。 8.仓库的安全事项。 9.商品报废的决定。 商品分配: 1.商品分配数量的制定。 2.分公司订货的寄发。 3.商品的调拨。 4.商品国内运输短损的索赔。 5.商品遗失、毁损赔偿的处理。 6.商品发运合同的签订及运费的议订。 其他: 1.国内商品的请购。 2.总公司营业用车辆的调派及管理。 3.仓库部零用金的报支。 财务管理

44、: 1.资金的筹措与运用。 2.总分公司资金的调度。 3.年度预算工作的筹划与 预算的汇编。 4.年度预算的审定。 5.年度总预算的控制。 6.各单位手存现金或零用金 限额的核定。 7.各单位使用经费的核拨。 8.应付账款的支付。 9.银行开户与信用额度合同的签订。 10.银行信用额度的运用。 11.票据承兑与贴现的办理。 12.有价证券与契据的移转。 13.员工储蓄存款事项的核办。 14.结算与决算报表的编送。 项处理及审核: 1.薪资的核发。 2.各项税款的报缴。 3.账目的结算与申报。 4.各单位原始凭证的审核。 5.总分公司往来账项的校核。 6.各单位现金、票据、银行存 款及存货的稽核。 7.存货定期盘点的执行。 8.暂收、暂付、预收、预付、员工 借支及逾期账款等悬记账项的处理。 其他: 1.每三个月向政府有关部门申报 存货明细表。 2.税捐处及税务局税卡的办理。 3.发票的购买与申报。 4.有关政府部门调查表的填报。 5.向政府有关部门申报电子计 算机进销数量。 6.银行征信调查表的填报。 计划制度: 1.组织结构、单位职责与权责划分 的制定与修订。