基于平衡积分卡策略的绩效管理-爱的娃整理版.docx

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1、Unit 1Page -1-内什么，各位： 大家下午好，今天我分享课程的主题呢，是“基于平衡计分卡策略的绩效管理”，因为我认为不论是KPI、MBO、360 、BSC，都是一种管理工具，方法论。如果把战略视为中国传统意义上的“道”，那么这些方法论就是“术”。 （其实企业文化是根本道，那是终极愿景和使命，行为层面的战略和策略都是术了）所有术的产生都有它对应的背景，比如说财务方面，最早的财务意识应该是原始人的结绳记事，再后来呢，是阿拉伯数字的产生。 到了近代，精确点说是15世纪，商业发达的地中海沿岸城市就出现了有社会公众入股的城市商业组织。商业股份经济的初步发展，财务管理的重点是资金筹措、股息分派和

2、股本管理等财务管理工作； 到了20世纪初，由于股份公司的迅速发展，许多公司都面临着如何为扩大企业生产经营规模和加速企业发展筹措所需资金的问题。故在这个时期，财务管理的重点就是筹资财务问题； 20世纪30年代，西方经济大萧条，企业的破产、清偿和合并成为财务管理研究的主要问题，以及对公司偿债能力的管理，这一时期的财务管理的重心是企业与外部市场之间的财务关系处理。 20世纪50年代，这一时期的财务管理焦点开始从外部转向内部，企业财务管理决策成为公司管理的重心。 而从20世纪80年代以来，财务管理学进一步研究不确定条件下的企业价值评估，以及通货膨胀对企业价值的影响。这一阶段主要是对已有的理论进行完善，

3、并在实践的基础上加以修正，使之更好地服务于实践。但也正是由于通货膨胀和利率的多变，金融市场的迅速发展，计算机的广泛应用，市场竞争的白热化，企业的集团化与国际化等，都无不在推动财务管理的进一步发展和变化。因而产生更为细分的财务管理如：通货膨胀财务管理、企业集团财务管理、国际企业（跨国企业）财务管理、企业并购财务管理等都是在此时发展的。上面这些内容跟今天的课程无关，但是重点是想要澄清两个内容：1、在我平常聊天中，经常说到“看企业，看管理要有历史观”，当然，这句话是和君的，不是我原创，但我很赞同很喜欢，就引用过来。还有经常强调background（背景），源头源于此，所有的工具都是要针对需求来设计和

4、建构的，需求通常在一个大的background里，离开了需求和background，再高大上的工具都是无水之源无本之木。2、现代企业管理的基石是财务管理，也就决定了财务管理在绩效管理中的地位，不懂财务，不懂运营，很难做绩效，更难以把绩效做好，事实上在最近所有的绩效管理工具中，KPI,BSC，战略地图，财务管理内容都占了相当大的比重。闲话少叙，进入正题！Page -2-（我会告诉你我觉得这个 PPT的设计简直丑爆了 没有时髦的扁平化 农业迪斯科的赶脚立刻喷涌而出-编者注） 简要的自我介绍，算是规范的课件的程序内容，按TTT（Training to Trainer to Train 培训v.培训讲

5、师n. or教练技术）要义来说，要刷的很高大上，增加讲师的授课权威性和专业度。用小伙伴的话说“我不知道你在说什么，但看起来好厉害的样子”。我是如实写的，可以看到我的职业成长路径，还有我的一些人生观和管理观念，尽管没有一句话是我自己总结的，但我认可并且在努力践行着。 其中在企管运营的工作经验，对我从事绩效有莫大的帮助，培养了从GM(General Manager 总经理n.)的角度看问题的思路，有想在绩效模块做到高大上的童鞋，可以考虑到类似职位轮岗。Page -3-（话说这个配图的男人用锤子锤自己的小丁丁是怎么个情况老湿你淫荡了啊喂） 这里在PPT里啰嗦了一堆，写的时候蛮激动，像打了鸡血，热泪盈

6、眶的，平静下来看，靠，好狗血。其实就一个意思， 要发展，玩自虐，那个图很好了表达了这一层意思。Review（Unit 1 ，page 1-3 for PPT ）总结一下前三页:1、做绩效要融入到环境（background），把握住需求，并且会抓重点；2、PPT的个人介绍要刷的高大上（高端大气上档次），这是TTT（教练技术）授课要素；3、要发展，要搞清自己的职业目标，梳理出路径，然后自虐，按着理想我，凿刻现实我。4、一个优秀的HR，必须有好的TTT技术，如果我这个课件做的足够好，应该是配图片，比如在财务那部分配原始人图片，阿拉伯人图片，工业时代蒸汽机图片，经济大萧条时代图片，文字最少背过100遍

7、，理解性记忆的，反复自己录像，纠正不合适的语言，表情以及肢体动作，然后在现场倒背如流，口若悬河、声情并茂表达上述文字。（Point：Sharlock for RS记忆宫殿）想要像徐D，张D做咨询，良好的TTT能力是不可或缺的。讨论：有问题就说，没有我就接着忽悠河南-石晓威(676856480) 13:39:29果然是精通培训的郑州-姚文娟(249033455) 13:39:32我又忘了TTT是啥辽宁-刘庆运 13:39:45教练技术Unit2Page4目录略Page5 这页本来是现场准备用来问的，用来讨论的，课件给大家了，在下几页我的结论有了，咱就不玩我问问题，你给标准答案的白痴游戏了。Pag

8、e6（没有人看到这张图的时候觉得深深的恶趣味么.） 我的答案是效率，没错，就是效率！没有绩效管理工具的时候，我们的思路可能是零散的，发散的，绩效管理的作用就在于让你在茫茫天地之间聚焦一套实现路径，从而避免样样抓，样样管，有句话叫“预则立，不预则废”，绩效的方法就是不但让你预，还让你怎样“预”是正确的，高效的。但他的本质是提高效率，现代文明的崛起，源于工业时代，工业时代的本质，是用机械代替了人工，提高了劳动效率。 这里有一个问题，企业的HR在操盘绩效的时候，往往对运营了解不够，也缺乏和各级管理人员沟通的能力，这样的情况，好工具给不上好力，这也是国内多数企业HR疲软的主要原因之一；还有一部分操蛋的

9、老板拿这个当做少发薪水的工具，有两句话给这类老板，叫“群众的眼睛是雪亮的”，“水载舟亦覆舟”。 说的好！ 干的漂亮！爱吃肉的同学都知道，最近猪肉便宜了，为啥？答：因为存栏量多了；为啥多了？答：网易，中粮等一批上市公司去养猪了（国家有补贴政策，初衷是稳定市场，稳定猪肉供应质量）；那猪肉便宜了，市场会自然调节存栏量，猪肉应该不会这么长时间便宜啊？答：因为上市公司在存栏量多的时候依旧在继续增量；为啥？难道上市公司脑残？为了挤垮散户，迅速占领大份额市场，形成规模效应。形成规模效应就有市场定价能力，有定价能力就有盈利空间。 这是有关效率的一个栗子这就是企业的效率，比零散户的资金、规模、决策，运营，都有效

10、率。企业与企业之间的竞争就比谁更有效率，绩效就为此而生，识别提升效率的关键路径，比竞争对手跑得快。（应当是一个站在组织绩效角度宏观去解释绩效的一个典型例题，在业务工业化 标准化的今天 效率 是决定企业成败的重要因素之一。编者注）Page7效率是过程，目标是果，在绩效管理实施过程中，是要根据目标不停地校正的。绩效管理的本质是提高效率，达成目标是他的结果。也是衡量准绳。Page8(最下一行小字是财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与发展角度。编者注) 这个金字塔图，是解释绩效管理的由来的，他源于务虚的愿景，使命，对于大部分企业来说，目标多是跟收入、利润相关，马克思在资本论中定义：资本就是创造剩余

11、价值的价值。不同的组织使命是不同的，比如公益基金，比如宗教，军队，恐怖组织。组织的使命和愿景决定了组织的发展方向和行动策略。 再具体点：比如元梅要做一个虔诚的基督徒，这是她宗教方面的愿景和使命，那她的长期计划就是播撒主的荣耀，具体到行为呢，就是爱己，爱人，爱他。爱己，爱人，爱他的过程就是绩效管理，她把做虔诚基督徒的愿景实质化了，量化了，比如说组织群体活动，祷告，这就是绩效管理。与她区别的，那些只是到教会做礼拜，走形式的，这些就是做的失败的绩效管理，没有对的使命愿景方向，没有长短期目标以及具体的SMART(Smart adj.机智的 就像小王童鞋一样 SMART原则（S=Specific（明确性

12、）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-bound）（时限性）)的行动计划，感动不了自己，感动不了他人，播撒不了主的荣耀，也做不成虔诚的基督徒。做人做事是一样的，知行合一！Ok，绩效管理的逻辑是自上而下的，也是自下而上的，互为引导支持。Page9由上面金字塔图过来，文化的部分略过，当然，这里也有方法论，有兴趣我们可以单独命题探讨，不过这部分多是由企业家在经营实践当中总结出来的。我们谈战略制定，战略是愿景使命的现实延伸，这里简要介绍一些方法论，这些工具都是做咨询，战略规划的人常用的，像咨询公司做投资分析报告，企

13、业做项目建议书，都会用到，有兴趣可以自己深入，这里不是重点，我们略过，给几个图片来给到大家一些企业做战略的因素考虑： 当然，每家企业需要考虑的内部外要素不一样，这个材料取自一家全球性汽车企业，他就要考虑全球的经济走向和格局，中国的经济发展各项要素，以及企业内部的资源匹配以及发展情况，来策划他的愿景和战略。(全球化，是组织行为学中的重要研究课题，我认为有必要去对每一个课题跨地区跨地域意义进行一个简单的探索，大概就是在这样的形式之上进行一下不同地区的一个衍生，也许会更有帮助。 编者注)如果你想说你妹的，这些东西太高深看不懂，好吧，举个通俗的例子，你要准备结婚买房子，要考虑到房价涨幅情况、上班是否便

14、利，是否是学区房、你的经济承受能力，物业配套是否完善，户型怎么样，采光怎么样。这个你如果懂了，上面的也就懂了，都是一个目标，无非是基业长青和生活幸福，也就是要做成某件事，然后考虑其中影响到这件事的关键要素而已。一个相对简单，一个繁复。本质一样。 上面的内容，金字塔是为了梳理绩效管理的理论逻辑，绩效管理来自哪里，战略部分是衔接我们HR重点的，在日常运营过程中的绩效管理是要承接组织使命愿景以及战略的。Review（Unit2 ，page 4-9 for PPT ）1、绩效管理源于企业的愿景、使命、战略；绩效管理的目的，提升效率，达成目标；2、企业的愿景、使命、战略的形成，都有一套方法论，事实上企业

15、管理大部分内容，都有方法论支持；3、TTT技术之一，繁复的东西简单讲，化繁为简，深入浅出，受众更易接受。4、提到的方法论，工具，有兴趣的可以自己看，都是做战略规划、咨询的人常用的工具，因为重点在绩效管理，此处不展开。人力怎么做企业战略分析香港-徐升华(479092246) 13:54:23核心价值点在哪里？辽宁-刘庆运 13:54:34战略分析不是HR做的 河南-石晓威(676856480) 13:56:14意思是如何对已确定战略进入深入研究使其与绩效体系相匹配或者倒过来辽宁-刘庆运 13:57:16绩效管理的来源 它的爸妈是那的 长沙_王元梅(2411279928) 13:58:02搬个板凳

16、来听一下。辽宁-刘庆运 13:58:42绩效管理源于企业的愿景 使命 战略 一脉相承 第二部分是简述了他的由来和各个过程里一些方法论的展示anyone？郑州-姚文娟(249033455) 14:00:22这顿餐很丰盛，我需要消化，谢谢青云，PPT精美，语言幽默诙谐 回复 河南-石晓威：应该是绩效去匹配战略吧辽宁-刘庆运 14:00:46要承接 河南-石晓威(676856480) 14:00:50恩郑州-姚文娟(249033455) 14:01:16回复 河南-石晓威：而不是让战略跟绩效去匹配河南-石晓威(676856480) 14:01:39恩辽宁-刘庆运 14:01:44不能说你的愿景是基业

17、长青 然后再经营中使劲违法 生产低劣产品 苛待相关方还有疑问？ 无疑问继续辽宁-俞杰(1661782810) 14:02:28我刚看到辽宁-刘庆运 14:02:36review 是重点辽宁-俞杰(1661782810) 14:02:36我继续关注郑州-姚文娟(249033455) 14:03:00继续辽宁-刘庆运 14:04:07Unit3Page10： 重头戏来了，没错，对的，是重头戏，既然愿景、使命、战略规划都有了，现在就要做当期指标设定，首先考虑的是GM的年度指标，指标三巨头，这是我这么定的，收入，利润，现金流，是衡量当期经营成果的，分别对应产品卖的好不好，赚不赚钱，钱能不能收回来，如果

18、如果要严控经营质量的，可以加主营业务收入、净利润，利润总额、毛利率、新品销售收入等等这些内容，这些指标背后体现的是管理思路，比如说有的企业考核主营业务收入和考核营业收入的差别，营业收入=主营业务收入+其他业务收入，考核主营业务收入，就说明这个企业发展良好，想在主营业务上进一步发展，有所作为，如果考核营业收入，说明企业也鼓励其他业务，比如说我是做手机的，然后我还做手机软件研发，这样的考虑可能是出于增加总体收入的需要，也可能是多元化的苗头。财务上所有的指标设置，都是导向性的，鼓励你做什么，反对你做什么，会用指标来引导。 中国有个成语叫“纲举目张”，意思是：“纲:鱼网上的总绳；举:提起。把大绳子一提

19、起来，一个个网眼就都张开。比喻抓住事物的关键，带动其他环节。也比喻文章条理分明。”整个绩效管理就是纲举目张的过程，上下环节的关系也是纲举目张。 这里面提到几种确定组织当期经营的方法论，我们目前用的是组合的，历史数据延伸法，就是看过去的增长水平，然后定本年度指标，原则上不低于去年的，还有一些指标，比如品控质量方面的，可能会取一个行业标杆企业的数据，这又涉及到标杆管理的东西，还有呢，一些大行业的行业协会会预计行业增量，很多组织会以行业的大数据，结合自身情况做参考来确定。郑州-姚文娟(249033455) 14:07:28GM？武汉-余慧(105153599) 14:07:41总经理辽宁-刘庆运 1

20、4:07:42总经理河南-石晓威(676856480) 14:07:54行业数据结合自己在行业的定位（主导、挑战或者追随），参照企业以往运营数据来郑州-姚文娟(249033455) 14:08:04你说的收入是总利润+综合成本？辽宁-刘庆运 14:08:30文娟回去看看收入是指财务管理中的营业收入营业收入=主营业务收入+其他业务收入 郑州-姚文娟(249033455) 14:08:59哦，辽宁-刘庆运 14:09:15我前期那么大篇幅的财务 就是为了这里以及后续打基础 武汉-余慧(105153599) 14:09:25看来没有财务知识，谈绩效真还是有点难辽宁-刘庆运 14:09:26指标设置是

21、个技术活Page11GM的指标确定了，就要确定各职能的指标，源于这三个方面职责，流程，关键项目，之前与大家分享了战略地图，企业管理的行为都有自上而下的关联性，在这个分解上，很大程度需要对财务和运营的了解，这个事本身是各层级职能来做，但是HR不懂的话，无法识别分解的有效性，无法校正，外企的厉害之处就是把管理逻辑全固化到流程里了，流程是经过大量专家反复实践验证，员工只要标准化操作，只要员工规范操作，自下而上的支持就形成。但国内不规范的企业，HR还是需要有这方面的积累，不然只能是不断的被边缘化，弱化，被out，苦叽叽的不知所措，进而负能量，抱怨，迷茫。郑州-姚文娟(249033455) 14:09:

22、56回复 武汉-余慧：是稍等2分钟，这会有点快辽宁-刘庆运 14:10:58恩 主要是财务的内容 没有了解的话显得太晦涩 辽宁-刘庆运 14:12:12这里通俗点将财务 去北京 坐飞机 飞机就是指标 去邻居家 步行 步行就是指标 北京 -淑慧(45362820) 14:12:56请问，指标三巨头考核比重，一般会怎么定？辽宁-刘庆运 14:13:32这里不是固定的 企业的指标完全根据需要来 这三个不过是经常用的还有 比率的设定 来源于你企业的考虑 你要收入 可能销售就要降低销售价格来扩大市场份额，销售费用支出会更大 辽宁-刘庆运 14:14:42率的设置的点在于你想要什么 北京 -淑慧(4536

23、2820) 14:14:59对于我们加工企业来说，成本也是巨大的北京-常小红(356224360) 14:15:14平衡计分卡与绩效管理 秦杨勇 建议大家买这本书 看完了就会对战略地图 绩效管理有全面的认识和理解辽宁-刘庆运 14:15:27指标 率的设置全是源于你的当期经营目标北京 -淑慧(45362820) 14:15:35好，你继续河南-石晓威(676856480) 14:15:42可以详细讲一下总经理的这里面的内容吗辽宁-刘庆运 14:16:44这个单独展开就是非财务经理的财务管理的课了一天得我先继续？郑州-姚文娟(249033455) 14:17:02回复 辽宁-刘庆运：意思年度指标

24、三巨头不一定非那三个，权重也是根据自己情况，辽宁-刘庆运 14:17:42对的我只是举例说明河南-石晓威(676856480) 14:17:52如果总经理的这几个指标对后续制定考核指标有很大关联，建议简要讲下，如果没有就不用郑州-姚文娟(249033455) 14:17:53好的北京-马宏涛(197998204) 14:17:56职能指标分解是重点，也是难点郑州-姚文娟(249033455) 14:18:00明白，继续回复 北京-制造-马：哦辽宁-刘庆运 14:18:19Page12SMART，这个概念不讲了，太low了，不过新手做的话一定要对指标逐条对的，是否符合这个原则，请相信我，所有的工

25、作，除非你有超常天赋，大部分人还是要走量到质变的过程的，所谓贤者居其上，能者居其中，工者居其下，智者居其右。很多企业的干部队伍，都要求有基层经验，没有基层经验不得提拔，原因就在这里，量到质变，才能形成真知灼见，管理策略才有可操作性。才能成长为能者、智者、贤者。Page13这是我之前做绩效时候做的一个案例，这个行政经理的主要工作见这个星图，工作内容源于职责，流程，关键项目。打开附件，是根据工作内容列出了指标界定，考核方法，数据输出，BSC的总体是四大方向是财务，客户，运营，学习发展，我们是按职能来梳理出关键要素做考核的，对于管理层，包括中高层，尽可能用量化的数据来。Page14：这里的指标监控，

26、我设置了几种类型，累计型的，比如说收入，利润通过时间的积累陆续达成，我们用进度考核，如果销售计划准确，可以按销售的计划完成率来做，这是一类；另一类是非型好即坏，比如说安监局，某家企业如果发生工亡案例，那这家公司荣誉类的评比肯定取消，这类是死的限制，必须控制住的，还有采购到货准时率，如果低到一定程度，就要停线造成损失，这也是不允许的；还有就是行为类的，我们做增减考核就OK。下面举了两个例子，对于操作类的，行为类的，可以做标准化，貌似做的最好的是麦当劳和KFC，全程标准化操作，另一类的监控，见excel，数据量化的累计，然后红黄绿灯警示，兑现薪酬，这是我之前实操的。Page15：结果的运用，就这些

27、，我觉得蛮浅显明了，不多说。香港-徐升华(479092246) 14:24:47我想问一个问题，我们做了这么多，但是我们有哪些是不能做的呢？辽宁-刘庆运 14:25:14我们管理组织 组织管理是个中间人的角色香港-徐升华(479092246) 14:27:18明白辽宁-刘庆运 14:27:22指标的探讨 形成 我们给方法论 给意见 但主题是运营的人主体郑州-姚文娟(249033455) 14:27:40回复 香港-通讯-徐D：这个问题我们讨论过，广州周D给过答案河南-石晓威(676856480) 14:27:56可否以案例的形式，讲你讲的更加具体化、更具操作性香港-徐升华(479092246)

28、 14:28:08我不是问广州我是问辽宁-刘庆运 郑州-姚文娟(249033455) 14:28:27回复 香港-通讯-徐D：我不是惹你生气的，我想起他说的太监的事少做武汉-余慧(105153599) 14:29:51北京-马宏涛(197998204) 14:29:53文娟现在明白 太监 了？郑州-姚文娟(249033455) 14:30:12太明白了北京-常小红(356224360) 14:32:02好像周太监不在这了河南-石晓威(676856480) 14:32:14go on please香港-徐升华(479092246) 14:32:22 郑州-姚文娟 没有啦，我只是想了解辽宁-刘庆运

29、 当时在推动的时候什么没有做，而后来觉得应该做郑州-姚文娟(249033455) 14:32:27徐D有话要说嗯香港-徐升华(479092246) 14:32:56这个才是我想要的重点Page16：如题：战略承接：绩效应该是承接战略的，不能为了绩效而绩效；不知变通：在初始推进的时候，对于非核心的原则和内容，可以让步，以退为进，摸着石头过河；以人为本：绩效是为了奖优罚劣，不能作为变相收拾人的工具；缺少监控：定完了绩效指标，把文本束之高阁，需要的时候让职能部门胡乱填报，糊弄了事，最后不了了之；缺乏准备：对绩效理论本身不了解，对企业职能运营不了解，对人性缺乏认识，一腔热血不回头，结果头破又血流；教条

30、主义：只知理论课本，不知实践总结，必死无疑，死无全尸。切记：“解决方案从客户中来，到客户中去”；缺乏沟通：沟通是核心，沟通的很大作用，是求同存异，达成共识，让大家到一个background去说话，且对不同层级，沟通的方式方法是不同的，要有同理心，用对方易接受的语言来沟通。解决上述问题，有组织层面的，也有绩效管理者自身的，也就是HR层面的东西，如题：说的很明白，不再赘述。Page17：增强计划性 ：工作逻辑上化散兵游勇为正规军，逻辑严密，条理清晰；增强战略执行能力：承接虚的（愿景，使命、战略），落实实的（当期经营业绩）；绩效激励：干的好不好，一清二楚（相对的，有赖于在指标分解阶段ok 的），对应

31、好不好，短期给现金激励，长期给平台，给晋升，给发展；识别人才：是骡子是马，用绩效说话；优化组织：在树立绩效逻辑的过程中，与绩效强相关的强化，反之弱化，有效地资源利用最大化，效果最大化；强化结果导向：业绩好坏一清二楚，尽管中间会有摩擦，问题，我们微调试，但导向性一定是要没问题的。Page18：分享一些理论，和实践中的问题，底子薄的可以浏览，了解理论和基础性概念，战略地图是个好东西，现成的运营逻辑思维，有点像思维导图，我相信很多人下载了但没认真看，成长都是你自己的事，你知道吗？Review （Unit 3，page 10-18 for PPT ）10-18页1、当期组织的大目标要定的尽可能科学合理

32、，不能马歇尔，不能左倾右倾中庸，不能大跃进，不能顾左右而言其他，有专门的方法论可以采用；2、职能部门的绩效指标确定要素：职能、流程、关键项目；3、SMART原则必须遵守，否则指标的制定不合理，不可控，不可考，不可用；4、绩效指标的两条路：标准化，数据量化，本质是量化；5、绩效结果一定要应用，不应用就没激励性，很多HR的工作，是需要利益杠杆做调节的，是管理组织，组织管理的工作；6、绩效的开展需要公司支持，HR绩效管理人员一定要“硬”，绩效专业知识硬，对企业的了解硬，沟通协调能力硬；7、绩效成功实施，好处多多，做的规范的企业，提拔干部时候，会review候选人历年的绩效情况；8、写文章、做课件，都应该是倒金字塔结构，最重要的信息在最前面，我所有看起来吐槽的内容，实际都是为了验证我的核心观点，职业病，张D勿怪，小红姐勿怪。结语：再次梳理了一下自己关于绩效管理的思路，口述式的，经验式的，求吐槽，求虐，我才能进一步成长，提高。后续分享的朋友们，我只能带你到这里了，你们一定要超过我，请记住，发展永远是自己的事情。还有一点，这一稿的内容我内心是不满意的，其中做的low 的内容，请各位海涵，见谅。目前正在读史玉柱自述：我的营销心得，是本好书，推荐读。