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1、外派人员的范围确定确定外派人员的范围，一方面要考虑到工作性质是否要求外来人力资源，避免员工外派的时间浪费；另一方面，还要考虑到外派人员所需的高成本。对于任何初期建设、并购的企业而言，总经理和财务总监是必须的外派核心人员，规模稍大的企业则需要派出人力资源总监。这些外派人员是一个企业管理的核心团队，这些人能够真正在新的企业中形成有利于母公司的价值理念和管理体系。3因此，跨国公司外派人员的综合素质之分重要科学的外派人员甄选标准有助于识别最合适的外派人员。3.4外派人员的甄选标准3.4.1甄选甄选(Selection)即评价和决定谁将成为特定岗位的候选人而收集信息的过程。由于跨国公司的人员招募与甄选跨
2、地域、跨文化，从而呈现出比国内企业人员招募与甄选更为全局性、前瞻性和动态性的特征。海外分公司经理人员在跨国公司的认识组织构架中的地位举足轻重。3.4.2外派环境与甄选标准的相匹配与国内人员甄选相同，对外派人员的甄选需要制定与职位相匹配的甄选标准。与国内人员甄选标准不同的是，各种外派职位对外派人员的要求具有一定的共性，均要求员工掌握专业或技术方面的技能,具备国际化沟通交际的能力，符合国际化发展的需求;掌握必要的语言技能,同时还要得到家庭的支持。以上五种要素缺一不可。不同的外派环境对外派人员的要求各不相同，外派人员的甄选环节应当结合各种环境因素进行员工甄选。外派环境主要包括任职的时间长短、文化差异
3、、与东道国雇员沟通的能力、工作的复杂性和责任等方面的因素。(表2)表2 不同外派环境下员工甄选标准的优先程度外派时间长与当地公民交流需求高工作责任大文化差异大职业技术能力高中高不确定交际能力中高中高国际动力高高高高家庭状况高不确定中高语言技巧中高不确定高通过上表，可以分析得出不同的外派环境及工作要求，不同条件下，进行外派人员甄选的决定性要素各不相同。1、任职时间：外派人员预计在东道国停留的时间从以月来计到若干年不等，短期任职的选择标准强调职业技术能力；而长期外派对于员工的职业技术能力、环境适应能力、家庭状况的要求比较高，交际能力和语言技巧要求则相对较弱。2、沟通与交流：外派工作需要与东道国的员
4、工共同工作，在工作的过程中需要必要的沟通和交流。人员甄选时，若职位对交流和沟通的必要性要求越高，就越应当注重考察外派人员的交际能力、国际动力和语言技巧。3、工作的复杂性和责任：外派人员承担工作的复杂性越高，责任越重大，对于员工专业技术能力的要求就越高。在甄选过程中，要注意考察外派候选人员的技能和以往的任职经历，尤其是成功的实际操作案例。4、文化差异：东道国与母国间存在一定程度的文化差异。例如,相对于中国与美国的文化差异,中国与韩国之间的文化相似性更高。当文化差异越大时,越应当注意在人员甄选过程中考察其交际能力、国际动力、家庭状况和语言技巧。3.5外派人员的甄选方法为了避免外派失败，跨国企业在考
5、虑采用人员海外派遣的初期，就应该建立一套完整的科学的甄选外派人员的制度。参照表2中甄选时的考察因素，即外派人员的专业技能、交际能力、国际动力、社交及语言能力以及家庭状况等，选取对应方法进行筛选。(表3)(GroupDiscussion)，案例面试(CaseInterview)等。而背景调查、心理测验、模拟测验等比较新的甄选方法也开始普及。以往跨国企业在人才甄选中采用的主要方法基本以主观判断的面试为主，凭借外派人员的技术知识和人生阅历作出判断。在面试的基础上，应当增加评估中心、关键事件、标准测试和内部推荐等多种方法。在掌握外派候选人个人资料的基础上，了解各位候选人的技术能力、交际能力、语言能力和
6、家庭环境；通过标准测试筛选出技术技能、语言技能和交际技能等符合标准的候选人；进一步通过面试和关键事件法确定最终候选人的可选范围；利用评估中心的方法有效地甄选出最为适合的外派人员。内部推荐也是一种非常有效的甄选方法，通过领导、下属、同事的推荐，帮助人力资源部门扩大可选择的外派候选人的范围，提升甄选的有效性。此外，在人员甄选中还可以使用先进的心理测评工具、职业生涯测评工具等进一步增强甄选工作的科学性和准确性，帮助跨国企业选择真正适合的人员到合适的岗位上。3.6外派人员甄选的其他注意事项3.6.1准确的工作分析工作分析是人员甄选的依据和基础。科学到位的工作分析能帮助企业理顺管理流程，分清管理职责，也
7、能帮助企业确定人员甄选的标准。企业外派人员的工作分析，不仅仅针对工作职位本身，还应当拓展到对东道国环境分析、派驻机构环境分析和外派职位工作环境分析。只有做好工作分析，确定职位对外派人员的要求标准，才能有效实施外派人员的甄选，达到推动企业跨国经营的目的。3.6.2全方位的考核外派人员甄选是以人力资源部门为主体，业务部门辅助进行的流程。有许多公司在外派人员甄选中，将员工的国内表现与海外潜力等同起来，并据此标准选拔担任海外职务的候选人，而当他们真正身处异地时，就发生了难以适应环境或没有实现公司期望目标等各种问题。因此，考察候选人的在国内为表现出来的隐性素质条件更为重要。对于候选人的甄选和考评应当是全
8、方位的，不应仅仅包括工作的技能、专业知识、语言能力、交际的能力，还要考核其对于外派工作的热情、对东道国文化的兴趣程度以及家庭对于外派工作的支持程度。3.6.3加强外派候选人人才库建设外派人员的甄选需要跨国企业投入大量的人力、财力和物力支持,重复的人员甄选不仅增加了企业的人力资源管理成本，而且浪费了企业的经营时间。建立外派候选人人才库，及时记录每次人员测评后的测评结果,将表现优异、符合外派条件的人员的基本信息登记录入人才库。这样一方面企业不需要到处寻找，浪费过多的时间和精力，可以节省甄选成本;另一方面，人才库的信息详细记录的员工的基本情况，可以降低企业人才外派的风险。3.6.4构建“三位一体”的
9、外派人员选拔体系企业外派的成败直接决定着企业在东道国的发展。企业进行外派人员选拔时应该考虑其是否能胜任外派的工作。外派人员的选派应该建立“三位一体”的选派体系，包括文化适应力、专业知识和技能、个人素质三个方面，从而形成一个整体。此外，由于目前在外派过程中经常发生外派人员利用职权私自侵吞公司资产的不法行为，因此还应加强对外派人员基本道德的考核,避免其产生对公司不利的败德行为。但是，这些能力和素质往往具有隐藏性，不易被识别和测量。因此企业必须采用科学的方法对员工这些能力和品质进行测试。企业在经过了面谈，评鉴中心等手段后，可以通过对外派人员进行短期培训加再评估的“逆选派”方法。此外，企业还可以成立专
10、门负责海外业务的机构，用于选拔培养和培训外派人员、组织外派团队、协调海外分公司与总部或者公司内其它部门的关系、帮助驻扎在海外的团队等职责，以促进母公司与海外分公司之间紧密联系和顺畅沟通。4第四章跨国公司外派人员的其他管理4.1培训建立合适的培训系统是公司跨国经营的过程之一。作为跨文化训练，培训不仅能够使外派人员获得国际经营管理的知识和经验，更重要的是能够提高他们对文化的观察力的敏感性与精确性，从而发挥与文化相匹配的工作能力，推动不同文化背景的人员协调合作，让驻外人员适应未来的工作及生活，减少外派失败率，并且提高公司绩效。不同的企业，不同的文化，培训内容应适当调节、有所增减。一般来说，培训内容应
11、包括：环境适应性培训、语言培训、文化敏感性培训、市场竞争能力培训、技术业务及管理能力的培训、外派人员归国培训；而采用的培训方式有：知识提供方式、情感方式、沉浸方式、全球性心智模式、多媒体软件方式和互联网方式。(表4)表4 外派人员培训方案培训方式内容时间强度目的实现途径知识提供方式东道国和地区的文化和相关知识讲座、跨文化理论课等，通过授课、电影、录像、阅读背景资料等方式进行不超过一周较低提供有关东道国商业和国家文化的背景信息、以及有关企业经营情况顾问帮助：聘请文化顾问进行个别辅导。自我训练：主动了解目标国风土人情，并以开放的心态接受新的文化情感方式文化模拟培训、压力管理培训、文化间的学习训练、
12、强化外语训练等，通过使用案例分析、角色扮演、主要跨文化情景模拟进行1-4周中等培养有关东道国文化的一般只是和具体知识，减少民族中心主义沉浸方式跨文化能力评估分析、实地练习、文化敏感能力培训等，一般在东道国进行，通过与东道国有经验的经理会谈进行1-2个月较高达到能与东道国家文化、商业文化和社会制度和睦相处（续表4）全球性心智模式通常集中在管理者身上，向同事和下属传授跨文化技能、经验和洞察力，形成“全球性思考，本地行动”的企业文化1-2年中等拓宽个体的思路，一边超越过去那种本地区的狭隘眼界，从而形成一个可以包容全世界的心理图示通过组织回派人员、建立海外实习基地、评价中心技术等手段多媒体软件方式跨文
13、化培训、敏感性培训长期中等外派人员和他们的家庭在跨文化调适“衔接文化”软件，“文化指南”软件互联网方式供选择的外派信息资源长期中等根据自己的实际情况选择不同的跨文化内容来提高个人的海外适应能力互联网技术4.2监督外派人员有相对的自由，较强的自主性，远离原公司的直接管理，或因合资等，融入新的管理体系。这就要求与本部员工的不同管理方式。第一，以团队外派为主。这样就能够形成外派人员间的相互制约、相互支持，避免自主权力过大、缺乏监督的问题。例如财务总监仍直接隶属于总公司管理，三线分立的管理模式更能形成权力制衡，相互监督。第二，建立外派人员定期回归述职制度及总部审计制度。定期回归述职，能避免外派人员因远
14、离本部管理而形成的独断专行，而且能够维系公司与家人的感情；总部定期对外派人员特别是财务与人力资源管理部门的审计，能够确立总部监督威信地位。例如GE在各地的企业负责人几乎每一季度都要回总部开会，进行绩效评估。第三，外派人员批次的错位连续。外派人员分批出国工作，既能够减轻外派人员的工作压力，保证其与家人的团聚；同时不同批次的新老外派人员，能够相互激励，培养新的一线管理人才。4.3薪酬与绩效考核外派人员的薪酬应有独立的计算方式系统。一定要与当事人的绩效能力以及外派人员所在国的生活环境水平相适应。除了保证外派人员在东道国与母国的购买力相等持平，还要提供额外薪水如税收差别调整、住房安置迁移补贴等。而在世
15、界范围内，应采用统一薪酬支付标准，但可视情况调整，避免不同地区、外派人员前后任收入差异过大。对于不同东道国外派人员的绩效考核，除了区别于母国公司的考核系统，应视不同经营情况、市场环境的复杂性，采用有针对性的绩效考核方式。其中定性考核与定量考核的结合比较适用于外派人员的绩效考核。对于不同职位的人员，倾向于不同的考核方式高层管理人员适用定性考核，而普通的技术职员则可采用标准的定量考核。而在实际考核中，可由与外派人员相关的上下级考核、自我考核、顾客评价等相结合，也可由总部派出专业的考核审计小组，对所有外派人员进行系统评估。4.4归国后支持与职业发展外派人员回归后的支持工作主要包括生活方式、公司文化的
16、重新适应、个人收入与职位晋升。对回任员工的各方面支持，一定要保持外派时期的支持水平，不能有巨大的落差。涉及外派的工作一定会包括招聘、培训、外派、召回这样的循环。在召回前对外派人员说明职业发展前景与要求，更能缩短人员回归后的适应时期，回归后更快的融入新的工作生活环境。4.5家庭生活的保障对于在外的工作人员，保证其与家人朋友的联系十分必要。定期探亲、外派周期轮换、帮助其配偶提供工作条件等制度，能够让外派人员减少压力、维系感情。惠普公司调遣部经理SteveFord指出：“忽视配偶问题将使任命的整体效果大打折扣，任命会因配偶或其它家庭成员承受的压力增大、不愉快等有关问题而失败”有关研究还发现，配偶是否
17、支持和配偶的适应能力与外派人员的适应能力密切相关。在同等条件下，跨国公司愿意选择具有稳定和较美满婚姻的人员这种家庭环境使人更具责任感和信任感，而且家庭成员会支持其工作安排和需要。第五章启示5.1正视文化差异，选择正确的文化融合方式全球化环境带来各种文化的交叉，而文化差异的存在会导致文化冲突这将导致跨国经营的不协调，甚至全球战略的失败。而跨文化融合是解决文化冲突的有效手段。跨文化融合的关键路径是：选聘合适的海外经理跨文化选择与认同跨文化理解跨文化培训，运用各种跨文化融合方法，来达到跨文化融合的状态。其中，选聘合适的海外经理或外派人员是基础环节。通过资料，我们可以得出跨国公司主要的外派人员是管理人
18、员或专业技术人员，因此，跨文化融合中的第一个环节恰好证实了在跨国经营中，文化差异下外派人员甄选的重要意义。5.2跨国公司人员选用及外派人员管理5.2.1跨国公司人员的组成跨国公司的员工来源与配备政策与企业经营阶段、员工素质、工作要求及宏观环境有关。刚起步的企业与成熟的大型跨国公司的人力资源配置一定有所不同，选用人才的标准也不一样。因此，要结合自身情况与环境，选择最适合的员工配备方案这样才能够最大限度的发挥人力资源作用，为公司发展注入最强劲的人才。5.2.2外派人员管理1、外派人员的甄选外派人员的甄选是作为跨国公司全球化人力资源配置的重要环节，而对于东道国，外派人员的一线作用不容忽视。因此，外派
19、人员的甄选，应视外派环境、工作需求，结合员工自身条件，选择最佳组合而非每项考虑因素的简单直接相加。而甄选方法的综合运用十分重要。结合传统的面试、标准技能测试等，发展出专业测评中心模式、心理测试等，针对不同的工作要求，可根据各种甄选方法，按一定权重进行综合评比。2、外派人员管理除了甄选外，外派人员的招募、培训、监督、职业发展以及家庭保障等各方面，都要求企业的综合管理。不仅仅要考虑到工作人员的需求，其家属的需求也要顾及这也是外派人员管理的特殊性之一。5.3企业管理技术的提高不仅是跨文化管理，处理文化差异，选择合适的外派人员，在所有这些环节中仍牵涉许多其他管理方面。这要求公司各部门的协作、公司文化的
20、和谐以及公司战略的合理实施。要想复杂的公司运作良好，就要求更高的企业管理技术，能够保证各方面的优化配置，使公司取得最佳利益组合。第六章总结全球化带来的不仅仅是经济一体化，而且带来了文化差异的问题。面对文化冲突，选择跨文化融合是有效的手段。跨国公司在跨国经营中，跨文化管理十分重要。在跨国战略中，外派工作人员也是企业向外扩张，取得外部控制权的砝码。因此，外派人员作为总公司的代表，身处东道国市场的第一线，作为十分重要。甄选是员工外派的第一步。这个基础环节，甚至会影响跨国公司的全球战略。选择合适的员工配备，针对不同的外派环境，制定相应的甄选标准，才能选择出利于公司发展的外派人员。而仍值得注意的是外派人
21、员甄选完毕后的培训、监督、发展规划及其家庭的支持，这也对公司的管理提出了更高的要求。参考文献1吴蕾.跨国经营面临的挑战：文化差异与跨文化管理J.经济论坛.2006,(2).2刘安.跨国经营中文化融合的四个关键路径J.技术经济与管理研究.2003,(3).3赵晓飞.基于三维视角的企业外派人员管理策略J.中国人力资源开发.2008,(1).4刘桂素.跨国经营企业外派管理人员甄选方法探析J.现代财经.2008,(10).5曹礼平,李元旭.外派人员理论研究综述及研究展望J.江西社会科学.2008,(10)6曾姣.企业跨文化管理研究D.对外经济贸易大学.2006,(3).7蒋瑛.跨国公司管理M.成都：四
22、川大学出版社.2006,(8).8金亿.跨国公司的招聘与甄选J.商业研究.2004,(9)9谢华香.跨国公司对华投资中人力资源择优配置研究D.浙江大学.2002,(11).10肖尚军.文化冲突中的企业跨文化管理研究J.商场现代化.2008,(11)11彭未名，梁瑜.文化冲突危机的跨文化管理思考J.汉江论坛.2007,(3).12范明，董洪年.美日西欧顶级跨国公司的人才开发及对我国的启示J.海外之窗.2000,(6)13FonsTrompenaars,CharlesHampden-Turner.刘现伟(译).跨文化人员管理M.北京：经济管理出版社.2005,(11).14GeertHofstede.Asianmanagementinthe21stcenturyJ.AsiaPacificJManage.2007,(5).
