威尔公司绩效考核评价体系设计.docx

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1、第一章 威尔公司绩效考核评价体系 现状、问题和解决思路第一节 现状与问题分析一、现状（一）绩效考核制度： 1、计件工资管理办法2、营销中心目标管理考核办法、直销管理办法3、2002年员工年终考核方案（二）考核方法与内容：1、 中层管理人员： （1）月度考核：提交月度工作总结报告，由分管副总评定星级，总经理审定。基于年度工作计划，无明确的月度工作计划，无明确的考核指标和评定标准考核结果应用于月度绩效工资（工资总额的30）浮动，无强制分布。 （2）年度考核：用于年终奖金评定 述职，分管副总评定星级，总经理审定。考核内容与指标：考核分布考核项目占总分比例（%）态度能力考核被考核者直接上级工作态度：作

2、风纪律、积极性主动性、敬业精神、团队精神工作能力：学识经验、专业技能、组织管理、开拓创新、表达沟通、发展潜力5060被考核者下属20互为客户关系部门20成绩考核工作准确性/工作方法、成本意识、质量服务意识、部属培养和团队建设、部门工作目标效率（30）50总分1002、营销人员：月度工资考核、年度效益奖金考核比较完善，有较明确的工作计划和目标、考核指标，具体见营销中心目标管理考核办法、直销管理办法3、工人： 月度：计件工资考核，见计件工资管理办法 年度：年终奖金考核 考核分布考核项目占总分比例（%）工作能力应知应会（笔试）实际操作技能55工作业绩工作数量/效率一次检验合格率25工作态度作风纪律服

3、从性、积极性、责任感敬业精神、合作/团队精神20总分1004、一般员工：其中包括研发人员及各项目部技术、营销人员 无月度季度考核，无明确的工作计划和目标无具体的考核指标，所有职位都采用相同指标 年度：年终奖金考核 考核分布考核项目占总分比例（%）工作业绩工作数量/效率工作质量50工作能力学识经验、专业技能事务处理能力30工作态度作风纪律服从性、积极性、责任感敬业精神、合作/团队精神20总分1005、考核结果应用星级一星二星三星四星五星分数60分以下60-707080809090以上月度绩效工资浮动比例（中层）201001020年终奖金基数（部门）080100120150二、问题：除营销中心销售

4、系统外，公司目前尚未建立起有效系统的绩效管理体系，不能有效推动员工个人绩效和公司整体绩效的全面提升：1、 没有一个完整的绩效考核管理制度，不能从制度上去规范、指导公司的绩效考核工作：考核缺乏系统性、规范性，考核往往是一种临时行为。如2002年年终考核方案是在2003年1月份才制定的。2、 没有系统的绩效目标体系作为基础：年初公司的总体目标基本上已分解到相关部门，但没有真正分解落实到具体岗位。除营销人员外，大部分职位都没有明确的工作目标，没有工作计划。没有职位说明书，员工岗位职责分工、工作重点不明确。考核指标的设定缺乏基准，无法基于岗位职责、工作重点和工作目标设置考核指标，考核指标比较宽泛，不能

5、真实反映各岗位的工作特点。3、 没有明确的绩效衡量标准，打分随意性较大：因为绩效评价标准不明确，管理者往往根据个人印象，考核结果区分度不大，不能有效反映员工个人的业绩。如：2002年年终考核，绝大部分成绩都在三星、四星。4、绩效管理过程不完整，环节缺失：在考核前，管理者与员工很少就工作目标、应付责任和衡量标准进行谈论并达成共识，同时在工作过程中进行有效的辅导和沟通，帮助员工提升工作绩效。考核后，虽然能将考核结果反馈给员工，但很少就工作中的成绩与不足，下阶段的工作进行沟通。5、一般员工考核周期较长，每年考核一次，对员工当年的工作指导和绩效提升意义不大。4、第二节 解决思路绩效管理是一个系统，要想

6、很好地发挥作用，就必须从系统的角度看待绩效与绩效管理，建立基于企业战略的绩效管理体系架构才能实施绩效管理。一个完整的绩效管理体系包括：绩效目标体系、绩效管理过程、绩效考核制度设计和绩效管理组织和责任体系四个部分。企业战略目标企业策略目标与KPIS部门业务重点与KPIS岗位业务重点 与PIS目标/计划回报/报酬考核/检查教练/辅导绩效考核制度设计绩效管理组织与责任体系绩效管理 威尔绩效考核管理体系建立重点包括三个方面：一是绩效目标体系建立，包括公司级、部门级、岗位级考核重点和KPI指标的确定及岗位职责的确定；二是绩效管理过程的确立；三是绩效考核管理制度的建立。第二章 绩效目标体系基本模式：公司总

7、目标部门目标个人目标由上向下分解目标由下向上汇总业绩一、公司业务重点和策略目标制定1、明确威尔战略目标2002年完成产品销售额8419.02万元,销售收入6775.66万元,比上年增长了41%,净资产比上年增长了1306.52万元,资产总额比上年增长了4017.03万元五大战略“以营销渠道三架马车的地毯式市场渗透，以优质的服务和诚信的形象来创建威尔品牌”的市场开发战略 ：CS（客户满意度）战略和“三套马车”地毯式渗透的营销模式的完美结合。“以市场为导向，以技术创优势”产品开发战略坚持：1、坚持医疗器械为主要发展方向，在医疗器械特别在B超技术和数字医疗技术上不断进行技术创新和产品优化，努力实现以

8、医疗器械为主的相关多元化发展目标；2、坚持“以市场为导向，以技术领先”来创建威尔的竞争优势；3、坚持以自主开发为主，外部开发为辅的核心研发队伍，让威尔自有知识产权的、高技术含量的、高附加价值的产品为人类服务“积极引进专业人才，建立自主培养机制和赛马机制，以积极向上、永不言败、自我检讨的文化氛围，创建能体现个人价值的发展平台，引才爱才惜才育才和不拘一格降人才”的人才开发战略 ：建立一支以工程技术人员、复合型管理人员、技术型销售人员为主干的现代经营管理队伍“以质量创品牌，以服务促品牌”的品牌战略提高产品质量，深化CS战略是威尔树立企业品牌的主旋律 2003是公司的“质量年”，并提出了三高要求高品质

9、的产品质量、高效率的工作质量、高投资回报的项目质量。2003年的工作中心将围绕这三高要求开展，将质量作为衡量一切的首要标准。2、确定业务重点1、产品质量2、技术提升3、品牌建设4、市场拓展5、管理改进6、利润保证7、新业务领域发展8、客户满意战略3、确定策略目标和手段 例：文档建设产品质量产品设计测试点设计产品中试常规工艺检测标准专业化测试工具改进作业指导书完善、执行生产工艺流程科学化组织改进技术管理规范制定人才引进质量监督组织体系建设专业公司合作技术委员会元器件采购外协件检测参数规范供应商评估品牌利用技术提升产品改进产品换代人员保证国外技术与产品引进技术引进与合作研发硬件改善研发管理公司业务

10、重点与策略目标分解表公司业务重点公司策略目标责任部门1、利润保证降低成本增加收入加强费用控制及时回款完善产品定价体系完善预决算体系开发高附加值产品加快资金周转财务策划2、市场拓展营销网络建设（直销、体系、项目）完成销售目标客户资源拓展与巩固营销功能提升市场份额增长国际市场开拓样板点建设3、产品质量产品设计工艺管理质量管理体系建设品质管理元器件采购与外协加工质量生产质量4、技术能力提升产品改进产品换代技术引进与合作、消化人员保证研发环境、硬件改善产品可生产性改进研发管理5、品牌建设提高产品质量产品工业化设计提升售后服务水平企业与产品宣传公益活动样板点建设企业家形象CIS设计著名商标专利申请6、管

11、理改进制度建设与实施流程建设与执行职业化队伍建设ISO9001推进与落实监督体系建立与完善信息管理体系（数据、信息、报表）个性资源与共性资源的融合（部门协作）企业文化与组织氛围建设目标管理项目管理客户满意产品质量保证及时供货市场及时响应机制及流程改进提升产品问题解决能力客户关系管理客户培训产品使用价值提升超值服务新业务领域发掘市场机会的发掘行业环境分析组织保证项目目标选择例：计划物控部策略目标分解公司业务重点公司策略目标计划物控部利润保证增加收入降低成本和费用采购成本控制供应商管理及时回款采购质量控制完善产品定价体系完善预决算体系预算控制开发高附加值产品加快资金周转原材料存货周期财务策划市场拓

12、展营销网络建设（直销、体系、项目）完成销售目标客户资源拓展与巩固营销功能提升市场份额增长国际市场开拓样板点建设产品质量产品设计工艺管理质量管理体系建设品质管理元器件采购与外协加工质量提高物料检验合格率供应商管理生产质量技术能力提升产品改进产品换代技术引进与合作、消化人员保证研发环境、硬件改善产品可生产性改进研发管理品牌建设提高产品质量采购质量保证产品工业化设计提升售后服务水平企业与产品宣传公益活动样板点建设企业家形象CIS设计著名商标专利申请管理改进制度建设与实施采购管理仓库管理流程建设与执行职业化队伍建设员工队伍建设ISO9001推进与落实ISO9001推进与落实监督体系建立与完善完善采购管

13、理和仓库管理信息管理体系（数据、信息、报表）MRP网络建设个性资源与共性资源的融合库存信息平台企业文化与组织氛围建设组织氛围建设目标管理目标管理项目管理客户满意产品质量保证提升采购质量及时供货物料及时供应市场及时响应机制及流程改进提升产品问题解决能力客户关系管理客户培训产品使用价值提升超值服务新业务领域发掘市场机会的发掘行业环境分析组织保证项目目标选择二、部门业务重点与KPI设计 公司业务重点和策略目标设计方法部门策略目标、手段和KPI部门职责流程要求部门KPI设计模型威尔各部门业务重点与KPI指标详见附件部门业务重点与策略目标。三、岗位KPI（关键绩效考核指标）设计 部门工作重点和目标企业文

14、化与价值观岗位PI与关键行为岗位职责流程要求岗位PI设计模型深入调研分析各部门业务重点和目标，结合岗位职责，并统筹考虑威尔价值观和业务流程对岗位的要求，设计岗位KPI，将组织战略目标分解到每个岗位。岗位KPI指标的设计需要遵循SMART原则：SPECIFIC：指标应该是明确的、具体的MEASURABLE：指标应该是可以衡量的ATTAINABLE：指标应该是可实现的RALATIVE：指标需要和该岗位工作相关TIME-BASED：指标衡量是有时间限制的威尔各部门各岗位KPI指标详见附件部门绩效考核指标库与员工绩效考核表。例：2003年计划物控部业务重点与策略目标分解表业务重点策略目标策略方式KPI

15、指标目标值供应商管理供应商的可选择范围完成供应商分类：A类、B类、C类完成率100%确定A类合格供应商可选择数数量3确定B类合格供应商可选择数数量2供应商的评估明确评估标准及评估内容准确率90%明确评估方法及评估周期合理性明确评估结论并实施完成率供应商合同管理制定规范的合同范本及规范内容合理性90%及时完成与A、B类供应商的合同签定充分性严格按合同执行违规次数小于2次/月物料质量控制提高物料检验合格率明确物料质量要求物料检验合格率明确采购员物料质量责任明确供应商责任进度（适时）物料供应及时性物料采购到位及时性及时率80%采购计划的准确性准确率98%采购周期的准确性准确率90%原材料库存量（安全

16、库存）控制控制额小于200万成本（适价）物料价格控制制定价格管理制度合理性严格物料价格管理制度执行违规次数小于2次/月鼓励采购员掌握物料市场价格变动情况掌握程度损耗控制降低来料不良损耗损耗率采购费用控制费用预算的准确性违规次数小于2次/月各项费用的发生记录完整率实际费用控制超标率小于10%资金流动（适用）原材料存货周转库存呆（废）料处理及时性（两周内）违规次数小于2次/月采购量合理性控制合理性物料不合格品控制违规次数小于2次/月帐款控制差错率0仓库管理保存库容整洁摆放整齐满意度标识明确清晰差错率0帐、物、卡一致差错率0管理出入库管理制度合理性出入库手续完整完整率100%票据保存完整完整率100

17、%盘点查料及时及时率100%准确准确率95%基础管理基础管理综合评价图纸、技术文件、技术资料管理差错率0MRP（物料需求计划）网络管理应用完成率第三章 绩效管理过程一、绩效考核循环图：辅导沟通不断创造高业绩目标计划评价开发报酬激励二、绩效管理过程图示：绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准设立监控点、信息收集及反馈渠道对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标1、 绩效计划。考核期初，被考核者和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI指标体系为指引，经充分的沟通，共同确定和确认本期的工作计划与目标（每个目标或

18、标准应坚持SMART原则）。2、绩效辅导。计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管。 员工主管辅导、检查求助、汇报辅导的内容： 1)工作方法辅导 2)经验及技巧辅导3、绩效考核与沟通： 1）考核期末，考核者与被考核者一起先回顾期初制订的绩效计划和后来补充的计划（或任务）、本期内的绩效改进和工作创新，并在考核表中认真填写相关部分。 2）考核者再根据考核信息对被考核者绩效结果进行衡量与评价。双方经充分沟通达成对考核成绩、问题与改进方法等的共识。主管填写评语与建议，并对员工的

19、绩效予以打分，确定绩效等级。 3）在此基础上，确认下期工作计划与目标。 4）最后，由被考核者和考核者共同签名，签名仅表示被考核者知道考核结果，并不代表被考核者同意考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可向二次考核者申述，如果对二次考核者的结果持有异议，可按有关规定向人力行政中心提出考核申诉。第四章 绩效考核管理制度设计为贯彻实施绩效考核管理体系，威尔公司需要建立一套完整的绩效考核管理制度。该制度应包括以下几方面内容：第一条 目的1、 强化绩效结果导向，促进员工和部门持续的绩效改进，不断增强公司的整体核心竞争力。2、 进一步明确绩效改进考核指标，促进日常管理的科学

20、化、规范化和有效沟通，同时也为薪酬分配、人员配置和员工发展积累数据和提供依据。第二条 考核原则1、 以绩效为导向的原则2、 基于业务重点原则3、 定量与定性相结合原则4、 有效沟通原则第三条 适用范围本制度适用于公司所有员工。经总经理批准，相关业务部门可根据本部门的业务特点，在本制度的基础上制定相应的考核办法或考核细则。第四条 考核对象与考核周期考核周期考核内容考核对象月度绩效指标关键行为普通员工季度季度述职（绩效指标、关键行为）中层管理人员年度工作业绩（绩效指标、关键行为）工作能力工作态度部门互评所有员工绩效指标：指员工在特定条件下必须达到的阶段性成果。关键行为：指员工在完成目标成果过程中的

21、行为表现必须达到的标准要求。年度考核中：工作业绩为各季度/月度绩效考核成绩综合得出，同时增加工作能力和工作态度两项。工作能力是指员工完成各项专业性活动所具备的特殊能力。工作态度指员工对待工作的态度和作风。 第五条 考核责任、时间一、考核责任1、 薪酬考核委员会：公司成立薪酬考核委员会（非常设机构）作为绩效考核工作领导机构，负责公司薪酬、考核政策的制定，考核委员会由总经理、副总经理、人力行政中心及相关指定人员组成。2、 人力行政中心：绩效考核管理机构，负责提供全公司一致性的框架管理制度，并对框架制度进行细化、宣传、培训和组织实施，配合和支持各部门主管和员工完成考核工作。3、各部门：绩效考核实施机

22、构，根据框架管理制度，拟订本部门考核项目及考核表，制订具体考核评价细则，报公司人力行政中心备案。4、各部门主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、合理性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证不同的一级考核者之间的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈。二、投诉1、 反馈时，被考核者无论认不认可考核结果，都须在考核表上签字。签名仅代表知晓考核结果，并不一定代表认可。2、 被考核者倘若不认同考核者对自己的考核结果，在与考核者沟通后仍不能达成共识，可向人力行政中心或考核者的上级主管投诉。投诉的受理者需在受

23、理日起5个工作日内作出处理，并将处理意见反馈给投诉人。三、考核时间1、 月度考核应于次月8日前完成；2、 季度考核应于次月15日前完成；3、 年度考核应于次年1月20日前完成。 第六条 考核程序一、部门业务重点与策略目标、各岗位KPI指标的制定1、每年1月份，薪酬考核委员会对公司确定的本年度战略目标进行分解，制定公司本年度的业务重点和策略目标。2、根据公司的业务重点和策略目标，由人力行政中心组织各部门制定本部门本年度的业务重点和策略目标，并设定相应的KPI指标。3、根据部门业务重点和KPI指标，结合各岗位的职责要求，组织制定或调整各岗位的KPI指标及权重，并形成各岗位绩效考核表。4、上述工作应

24、于1月31日前完成，并经薪酬考核委员会审核，总经理批准。5、具体格式参考附件部门业务重点与策略目标、各部门员工绩效考核表。二、考核流程作为绩效管理循环环节之一的绩效考核，绩效计划是其基础，绩效辅导是其关键，绩效改进是其目的，双向沟通与共同参与是其保证。1. 绩效计划每月最后一周内，主管和员工双方在总结上月绩效的前提下，结合下月的业务重点（参照附件一部门业务重点和策略目标中本部门的业务重点和策略目标），经充分的沟通，共同确定和确认员工下月的绩效目标，并制定书面的当期工作计划（可按附表一 月度工作计划表格式）。根据当期的工作计划，双方沟通确定绩效考核表中的关键职责、相关绩效指标的衡量标准、权重等项

25、。同时可根据工作重点，对绩效指标及权重作适当调整。每个绩效指标应坚持SMART原则，即具体、可衡量、可达到、相关性以及时间性。2、绩效辅导计划实施过程是主管与员工共同实现目标的过程，主管有责任辅导与帮助员工改进工作方法，提高工作技能；员工有责任向主管汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管。3、绩效考核次月初，考核者根据上月的绩效计划与实际任务完成情况，对照衡量标准，对被考核者的绩效结果进行评价与打分，填写绩效考核表。考核者应就考核情况与被考核者进行充分沟通，以达成对考核成绩、问题与改进方法等的共识，并确认下月工作绩效计划或主要应负责任的重点。季度与年度绩效考核程序可参考月度考核程序。第七条

26、考核内容与权重1、月度考核： 针对普通员工的月度业绩考核，各岗位考核内容和权重见附件各岗位绩效考核表； 其中营销人员可按2003年营销中心目标管理考核办法、办事处主任考核办法、直销管理规定执行 生产工人、检验人员可按计件工资管理办法执行。2、季度考核：针对中层管理人员的季度业绩考核，按中层管理人员述职报告制度执行，具体考核内容和权重见附件各岗位绩效考核表。3、年度考核： 中层管理人员：考核内容工作业绩职业任职能力考核权重7030考核表见附表三中层管理人员年度考核表普通员工考核内容工作业绩工作能力工作态度考核权重602020考核表见附表五普通员工年度考核表部门考核考核内容部门年度业绩部门职能发挥

27、上级考评部门互评考核权重503020见附表六部门年度考核表第七条 考核结果应用 1、考核成绩设定考核成绩可分为四个层次：A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D（不合格)。考核等级之定义如下表：等级定义摘 要参考比例A(90-100)杰出实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。10B（8089）良好实际绩效达到或超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。30C（6579）合格实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，既没有突出的表现，也没有

28、明显的失误。50D(64以下)不合格实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。10考核结果等级应按正态分布，应参考以上比例做强制性分布。2、结果应用 （1）月度考核：与个人当月绩效工资挂钩，浮动比例见下表：考核等级A（杰出）B（良好）C（合格）D（不合格）绩效工资浮动比例5020050 营销、生产人员另有规定的，按其规定执行。 （2）季度考核：与个人下季度绩效工资挂钩，浮动比例见下表：考核等级A（杰出）B（良好）C（合格）D（不合格）绩效工资浮动比例5020050（3）年度考核：年度考核成绩作为晋升、淘汰、调薪以及计算年终奖金、培训等的依据：

29、年终奖金核算：部门考核等级A（杰出）B（良好）C（合格）D（不合格）部门考核系数1.51.210.5个人考核等级A（杰出）B（良好）C（合格）D（不合格）个人年终考核系数1.51.210.5月/季度考核等级有一次得D者，年度考核不得为A，并取消本年度晋升、加薪资格。月/季度考核得D三次以上（含三次）者，作辞退处理。年度考核得D者，将酌情作降薪、留公司察看、辞退处理。年度考核得C，且本年度月度/季度考核从未得A、B者，取消本年度晋升资格，并作降薪处理。 第七条 附表1、附表一 年 月/季度工作计划表2、附表二 绩效考核表3、附表三中层管理人员年度考核表4、附表四中层管理人员职业任职能力细则5、附

30、表五普通员工年度考核表6、附表六部门年度考核表附表一： 年 月/季度工作计划表 部门： 职位： 姓名： 日期： 项目序号工作计划内容目标值权重计划完成情况工作任务12345678910111213追加任务12345补充说明主管核定填表人注：依据部门工作计划、部门业务重点与策略目标、各岗位绩效考核表、岗位职责等制定。附表二： 绩效考核表 年 月姓 名职 位部门关键职责：考核内容（结果与行为）衡量标准权重完成情况得分绩效指标关键行为 小计 100总分工作目标补充：直接主管评价：考核结果： A（杰出） B（良好） C（合格） D（不合格） 主管签名： 员工签名： 审核意见： 间接主管签名： 附表三

31、： 中层管理人员年度绩效考核表姓 名职 位部门考核内容衡量标准得分工作业绩（70）按各季度绩效考核成绩平均季度1季度2季度3季度4季度成绩任职能力（30）目标管理与促进决策（6分）制定目标与计划组织实施计划促进决策效果评估企业文化建设与团队建设（6分）企业文化推动氛围营造有效沟通流程建设与周边协调（6）流程建设周边协调干部培养（6）营造环境培养下属职业素养与工作态度（6）职业素养与工作态度 小计 总分补充说明：直接主管评价：考核结果： A（杰出） B（良好） C（合格） D（不合格） 主管签名： 员工签名： 审核意见： 间接主管签名：附表四： 中层管理人员职业任职能力细则评分标准：6分：完全符

32、合标准要求，具有一贯性，且效果非常明显5分：符合标准要求，一般能按照标准行事，基本能达到预期效果4分：符合标准要求，一般能按照标准行事，但效果尚需提高03分：达不到标准要求，效果较差能力指标要项细 则目标管理与促进决策制订目标与计划根据公司战略目标及本部门策略与方针，与相关人员共同确定部门的中短期工作目标。根据目标及优先顺序来制定工作计划和业务预算，牵引部门工作的绩效改进。与下属一起将部门计划分解成阶段计划，督促下属制定相应的执行计划，设立监控点和控制基线,充分考虑质量、成本、进度。充分考虑计划执行过程中的风险要素，提出应急预防措施。组织实施计划按计划分配任务，对下属的工作计划进行指导、审定与

33、监控，对变化做出及时反应，并按流程规定上报公司，必要时及时修改、调整计划。挖掘、配置、协调和利用人、财、物、信息等资源，通过预算管理，及时监控与评估工作活动。促进决策及时准确地收集有效信息，提出建议，并预测本部门业务和工作的发展，促进上级和相关部门做出正确有效的决策。效果评估对目标的完成情况及存在问题进行总结评估，并结合投入产出分析提出绩效改进目标。根据绩效改进目标与相关人员讨论制定具有操作性的绩效改进计划。文化与团队建设企业文化推动 正确诠释公司的文化导向，及时有效传递，并在考核、评价及奖励中予以强化。促使员工领悟公司所倡导的文化，从而认同公司文化。氛围营造在团队中人人敢于承担责任、善于倾听

34、他人意见与批评，并善于引导、听取、整合不同意见，共同推动管理进步。在部门之间利益发生冲突时，以公司利益为重，积极反映问题，主动协商解决。善于化解矛盾与冲突，倡导对事不对人的工作方式。营造有利于员工成长、勇于创新、自我超越的环境与团队合作的工作氛围，身体力行地推动学习型团队的建设，指导和帮助员工提高自身的任职能力。有效沟通建立例会制度和上下级之间的定期沟通，让员工明确自己的任务、目标、责任、职权及考核标准，帮助员工树立完成任务的信心。对例外事件的处理要及时沟通，并形成非正式的沟通习惯。帮助员工正确面对挫折和失败，在工作中以积极的心态迎接挑战。流程建设与周边协调流程建设组织和参与流程制定，关注流程

35、监控点的设置，推动部门成员理解并贯彻执行流程，不断把成功的已有效运作的流程、规范、制度及时固化。通过走动管理与过程监控，积极参与处理例外事件，并不断将例外管理规范化，促进管理的职业化。通过评估与不断总结发现“瓶颈”,及时、有效地实施流程和结构的优化。周边协调在兼顾对公司战略目标的贡献和对相关部门与相关流程的贡献的基础上，以全流程绩效牵引本部门的目标制订。打破部门壁垒，积极主动了解、理解和满足相关部门的要求，组织和保证对公司主流程的支持。通过有组织、有计划的交流，积极推荐本部门成果，并主动分享相关部门的成果。干部培养营造环境明确选拔干部的组织目标，并严格按照公司的标准甄别和推荐干部。根据公司业务

36、发展的需要，制定并积极组织实施干部梯队培养计划。主动推进干部培训，提高职业化水平，促使员工在实际工作中不断改进绩效。培养下属关注下属并及时给予发挥能力的机会，在工作中合理授权，在实践中锻炼干部。善于通过典型案例，发现和培养干部的优秀品格和素质。对下属进行有效培训和沟通，与下属分享成功经验。善于发现员工的长处，正向引导；及时指出员工的不足，帮助其改进。职业素养与工作态度 职业素养与工作态度不断提升与自己岗位相适应的概念思维、组织理解、人际理解、沟通能力与影响力，并善于培养他人。以公司利益为重，实事求是地面对和处理问题,不推卸责任，主动自觉地寻找自身原因，不断改进。对外，与公司保持步调一致和文化统一，未得到公司授权，不在任何场合，随意发表对公司的言论。始终如一地满腔热情地投入工作，不断学习进取，热情对待工作和同事，以积极的心态面对压力、困难和挫折。胸怀开阔，以包容心、同理心、平常心和自信心去接受并鼓励他人提出批评和不同意见，善于团结不同意见的人。服从公司整体利益，主动消除变革中的阻力，勇于承担责任与风险。附表五： 普通员工年度绩效考核表姓 名职 位部门考核内容衡量标准得分工作业绩（60）