《建筑设计院薪酬与绩效的研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建筑设计院薪酬与绩效的研究.docx（66页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、大学硕士学位论文A建筑设计院薪酬与绩效的研究 A （申请硕士学位）领 域： 研 究 生： 指导教师： 教授 企业导师： 高工 大学管理与经济学部2011 年 11月独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得 大学 或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。学位论文作者签名： 签字日期： 年 月 日学位论文x使用授权书本学位论文作者完全了解 大学 有关保留、使用学位论文的规定。特授权
2、 大学 可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。（BaoMi的学位论文在解密后适用本授权说明）学位论文作者签名： 导师签名：签字日期： 年 月 日 签字日期： 年 月 日中文摘要设计企业是知识和人才密集型企业，人力资本是企业的核心资源和竞争力的源泉，而薪酬与绩效管理又是人力资源管理的核心。由于历史和传统的原因，国有设计企业的绩效管理、薪酬体系带有浓厚的自收自支事业单位的色彩，不适应现代化企业管理和激烈竞争市场的需要。本文通过x分析法、访谈法和问卷调查法对国有企业A建筑设计
3、院的管理、薪酬和绩效存在的问题做了分析诊断，总结了当前比较通用的薪酬体系和绩效考核的基本理论，结合A建筑设计院实际情况提出建立以岗位价值为导向、岗位薪酬为基础、绩效为依据的薪酬体系及建立全员性、分层级、定性与定量相结合、职责和目标相结合的考核体系和项目考核体系。依据企业自身的特点如企业发展的总体思路、外在市场环境、员工总体素质、人才结构、企业现有规模、部门设置与职能安排、企业文化氛围等等来设计合身、合用的薪酬与绩效体系直接影响企业的生存和发展。本文针对A建筑设计院的薪酬与绩效研究在一定程度上具有借鉴和参考意义。关键词：建筑设计企业；薪酬体系；绩效考核；项目绩效考核 a , , . , a ,
4、. , , , , A, , A , , , , a ; ; , . a , , ; ; ; ; ; ; , . , A a . ： ; ; ; 目 录第一章 绪论11.1 研究对象和背景11.2 研究的目的和意义11.2.1 研究的目的11.2.2 研究的意义21.3 研究的主要内容和总体思路21.3.1 研究的主要内容21.3.2 研究的总体思路3第二章 薪酬和绩效理论52.1 薪酬基本理论52.1.1 薪酬概念52.1.2 薪酬体系类型62.2 绩效基本理论72.2.1 绩效与绩效考核概念72.2.2 绩效管理概念82.2.3 基于项目导向的绩效管理体系9第三章 A建筑设计院管理调查分析
5、与诊断113.1 A建筑设计院调查分析113.1.1 A建筑设计院现状113.1.2 访谈调查总结一三3.1.3 问卷调查一五3.1.4 x分析一五3.2 A建筑设计院主要管理问题诊断与建议一五3.2.1 责权体系与人力资源结构163.2.3 薪酬分配体系和绩效考核体系163.2.4 制度体系223.2.5 企业文化233.2.6 管理改善建议23第四章 A建筑设计院薪酬体系与绩效考核体系设计254.1 A建筑设计院薪酬体系设计254.1.1 岗位工资254.1.2 技能工资274.1.3 经营管理岗位薪酬284.1.4 职能管理岗位薪酬294.1.5 生产管理岗位薪酬304.1.6 术岗位薪
6、酬324.2 A建筑设计院绩效考核体系设计324.2.1 考核方式与考核周期324.2.2 考核职责与考核关系334.2.3 考核指标设计和评分方法344.2.4 考核程序40第五章 结束语455.1 结论455.2 展望46附录一 A建筑设计院调研统计报告（战略问卷）47附录二 A建筑设计院调研统计报告（管理问卷）49参考文献59致 谢61第一章 绪论1.1 研究对象和背景我国的建筑设计企业发展大致历经三个阶段，第一阶段由事业单位改为企业化管理;第二阶段建筑设计企业转化为科技型企业，全面推行现代企业管理制度；第三阶段建筑设计企业全面推行股份制变革，建筑设计企业逐步向股份制、民营化、专业化发展
7、。我国勘察设计行业自 1984 年“事业单位、企业化管理”模式开始起,企业市场化历程已有 27年了。据统计，国有设计单位占同类企业的比重仍然高达42%，私营企业仅占9.7%，设计专业事务所仅占全行业的2.5%左右1。相当部分国有设计单位还在政府有关行业部门的体系保护下生存,违背了工程勘察设计单位成长壮大的客观规律，给行业内企业的持续发展带来不利影响。勘察设计行业整体上朝市场化方向转型的背景下，很多企业，特别是国资背景的企业，在企业与政府彻底的脱钩与改制之前，传统的粗放化管理方式、不适应设计行业的市场进程和激烈的市场环境。设计企业是知识和人才密集型企业，人力资本是企业的核心资源和竞争力的源泉，因
8、此人力资源管理是企业重要的管理内容，而薪酬与绩效管理又是人力资源管理的核心。由于历史和传统的原因，国有勘察设计企业的绩效管理、薪酬体系带有浓厚的自收自支事业单位的色彩。因此在激烈的市场竞争中，企业的人力资源改革、绩效管理、薪酬体系改革仍然是国有建筑设计企业生存与发展的重要课题。1.2 研究的目的和意义1.2.1 研究的目的本文运用管理学、项目管理、组织行为学、人力资源管理、薪酬体系设计等理论知识，结合典型的国有企业A建筑设计院的实际，分析企业存在的问题，提出企业绩效与薪酬改革对策。引导工程勘察设计单位转变认识，提升企业现代化、集约化运作管理水平，促进工程勘察设计单位实施战略管理、项目管理、人力
9、资源管理、品牌管理、知识管理、企业文化管理等方面的管理创新，促进现代企业制度建设，为A建筑设计院改制为科技型、股份制企业奠定良好的基础，希望能为国有勘察设计企业改革提供有价值的参考。1.2.2 研究的意义工程勘察设计行业201120一五年发展纲要2指出：国民经济持续发展和固定资产投资快速增长是牵引工程勘察设计行业快速发展的原动力。未来五年仍是我国经济社会发展的一个重要战略机遇期，支撑工程勘察设计行业发展的宏观环境基础仍然牢固。不断推进的城镇化、新型工业化以及新一轮的西部大开发、中部崛起、东北地区老工业基地振兴、东部沿海地区产业转型升级等国家经济发展的战略举措将为工程勘察设计行业带来巨大的市场机
10、会。全面贯彻落实科学发展观，加快转变经济发展方式、推进产业结构优化升级，发展低碳经济，建设资源节约型、环境友好型社会，都将对工程勘察设计行业提出更高要求，也将为工程勘察设计行业带来新的市场空间和历史重任。工程勘察设计行业的整合优化将进一步加快，行业集中度将进一步提升，企业的发展模式、业务模式转型将进一步推进。继续促进工程勘察设计单位现代企业制度建设，基本完成工程勘察设计单位改制为科技型企业。继续深化大型骨干工程勘察设计单位的改革，形成一批具有较强国际竞争力的国际通行的工程公司和工程咨询设计公司。推动有条件的工程勘察设计单位完成“事转企”改革，探索建立体现技术要素、管理要素参与分配的企业产权制度
11、。工程勘察设计行业的优化提升的重中之重是人力资源管理改革，而绩效考核与薪酬体系是人力资源系统重要模块。从国有建筑设计企业普遍调查了解到，建筑设计企业绩效考核和薪酬问题的根源在对两者的目的和意义理解有较大的偏差，对如何构建适合建筑设计这一特定行业的绩效考核和薪酬体系缺乏准确的把握，导致变革或调整后的绩效考核流于形式，薪酬体系存在不匹配、不适应的情况，不但不能发挥应有的激励作用，反而损害了企业内部的凝聚力，甚至加剧了骨干人才、秀人才的流失，背离了变革的初衷。因此，研究建立适应勘察设计企业特征的绩效和薪酬体系，仍是行业内带普遍意义的课题。1.3 研究的主要内容和总体思路1.3.1 研究的主要内容（1
12、）绪论主要对论文的研究背景、对象、目的、意义和总体思路等内容进行了阐述，并确定论文的基本框架。（2）绩效和薪酬理论分析对设计企业的薪酬与绩效理论进行了论述，界定了论文的研究对象。主要研究内容有：薪酬与绩效的概念及构成，绩效与绩效管理的概念及内容和基于项目导向的绩效考核。（3）A建筑设计院管理调查分析与诊断对A建筑设计院现状作了描述，用访谈法、问卷调查法和x分析法分析汇总了组织结构、岗位、薪酬与绩效问题。提出了建立良好薪酬与绩效体系改革的前提，应梳理组织架构、责权体系、岗位体系和人力资源结构等建议。（4）A建筑设计院薪酬体系与绩效考核体系设计建立了基于岗位、技能位、经营管理、生产管理、生产技术薪
13、酬核定办法及 A建筑设计院绩效考核体系。1.3.2 研究的总体思路本文的研究遵循“阐明问题分析研究举例评价得出结论”这样一个总体思路。其基本框架如图1-1所示。阐明问题绪 论薪酬体系设计的理论分析A建筑设计院的现状及原因分析A建筑设计院薪酬与绩效体系的研究A建筑设计院薪酬与绩效体系设计方案结论与展望分析研究评价比较得出结论研究背景研究现状等阐述研究对象及相关理论分析现状提出问题系统分析提出方案系统评价与结果分析研究结论及下一步工作图1-1 论文研究的技术路线图第二章 薪酬和绩效理论2.1 薪酬基本理论2.1.1 薪酬概念薪酬是企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，通常包括工资、奖金、
14、福利、股票期权等。广义的薪酬包括经济性薪酬与非经济性薪酬；狭义的薪酬仅指经济性薪酬。薪酬体系指与薪酬分配有关的对象、制度、规划、办法等构成的整体。（1）经济性薪酬构成经济性薪酬指可以用物质形式体现的报酬，通常包括下列各项：职位工资：根据不同职位确定的基本工资，体现职位的价值贡献程度。在我国通常以月薪中固定发放的那部分。绩效工资：根据员工的工作业绩及公司的经营业绩发放的可变动工资，属短期激励。奖金：根据员工的工作业绩及公司的经营业绩发给员工的可变薪酬。奖金与绩效工资的区别是奖金不是基础工资中永久性的增加部分，而是一次性的奖励。属短期激励。福利：指向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划，补贴、
15、服务及实物报酬。津贴：是对在特殊条件（脏、险、累等）下工作的员工所付出的超过一般标准的额外劳动量而给予物质补偿的一种经济性报酬。股权：通常包括员工持股计划与股票期权计划。属长期激励。各种经济性薪酬的激励特点见表2-1。（2）非经济性薪酬构成非经济性薪酬是因工作本身而获得的精神满足感，是精神形态的报酬，通常包括下列各项：工作本身：工作的挑战、工作成就感、才能发挥、个人发展。工作环境：人际关系、工作条件、团队氛围。组织特征声望、业界地位、管理水平。表2-1 经济性薪酬的激励特点经济性薪酬要素对员工的激励吸引保留激励工资高高中福利低中低津贴低中低短期激励高中高长期激励中高中2.1.2 薪酬体系类型企
16、业运用各种薪酬手段来吸引、激励和保留员工。基本薪酬包括基于成员资格和资历的薪酬体系、基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于绩效的薪酬体系以及以基于职位、能力与绩效组合的结构薪酬体系等五种不同的薪酬体系。每种薪酬体系都有优点和缺点。（1）基于成员资格和资历的薪酬体系基于成员资格和资历的薪酬体系：基于成员资格和资历的报酬在薪水中的比例最大。员工或者得到相同的工资和福利，或者这些工资和福利随着服务年限的增加而增加5。基于成员资格和资历的报酬倾向于以安全需求、减少压力、有时提高忠诚度等特征来吸引应聘者。但是，它们不能直接激励工作绩效；相反它们抑制绩效差者寻求和自己能力匹配的工作。而绩优者会被吸引
17、到更高报酬的工作。这些报酬是黄金手铐，他们通过建立持续的承诺潜在的破坏了工作绩效5。（2）基于职位的薪酬体系基于职位的薪酬体系基本思想是：不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责的大小也不一样，所以不同职位对企业的价值贡献不同，在每个职位任职的员工对企业的贡献和重要程度也不同，他们应当根据所从事的工作领取报酬。该体系主要有职位等级薪酬制和职位薪点薪酬制两种。职位等级薪酬制是指将岗位按重要程度划分类别和级别，再进行排序，最终确定薪酬等级的薪酬制度。具体形式有一岗一薪制和一岗数薪制。一岗一薪制简便易行，但岗内难以体现差别，缺乏激励。一岗数薪制优点在于员工的薪酬增长渠道和机会增多，还可以灵活控制员
18、工的薪酬增长速度和水平。职位薪点薪酬制通过薪点因素分析法，按岗位因素测定出每个岗位的薪点数，按员工绩效确定薪点值，员工按岗位获取报酬。（3）基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的报酬，它隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。该体系满足了组织发展与员工成长的需求。相对基于职位的薪酬体系的优势：提供了更加宽广的职业发展路径；支持扁平化的组织结构；鼓励员工持续学习，对自身发展负责；构建学习型组织，保持组织的竞争力。能力薪酬主要包括：技能工资、知识工资、胜任力工资和任职资格工资。（4）基于绩效的薪酬体系基于绩效的薪酬体系主要有计件薪酬制和提成制。其基本特征是将员工的薪酬与个
19、人绩效挂钩。该体系有四个特点：有利于员工工资与可量化的业绩挂钩。有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高效率和节省工资成本。有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和凝聚力。绩效工资占总体工资的比例较大。实行基于绩效的薪酬体系的前提是有效的绩效管理。适用于独立性高、个人对职位的控制力较强，个人业绩可以量化，工作内容和完成方式不确定，员工可以自己设定目标的职位。（5）结构薪酬体系以基于职位、能力和绩效薪酬三者的不同组合为主体形成的薪酬体系。薪酬体系一般由“基本薪酬部分+辅助薪酬部分（如奖金）+福利”构成，区别在于基本薪酬部分以哪种薪酬为主。2.2 绩效基本理论2.2.1 绩效与绩效考核概念（1）绩效绩
20、效也称为业绩，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩和成果。绩效是一个多维建构，观测和测量的角度不同，得出的结果也不同。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效、团队绩效与组织绩效三个层面。组织绩效与团队绩效由实体形态的“效率”和价值形态的“效益”两个方面体现；从经济学的角度看，绩效、薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工做出的承诺；从社会学角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责，他的生存权力是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又保障其他人的生存权利。绩效有组织
21、和员土个体两个层面，从企业的员工角度上看，绩效就是经过考核并被组织认可的工作行为、表现及结果；从企业的组织角度上看，绩效就是工作任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。（2）绩效考核绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效会因时间、空间、工作任务的工作条件等相关因素的变化而不同，从呈现出明显的多样性、多维性和动态性，这也就决定了对绩效的考核必须是多角度、多方位和多层的。2.2.2 绩效管理概念绩效管理是通过人力资源管理来保证组织以最佳途径和方法达成特定的使命和目标。绩效
22、管理主要包括三个方面的内容：一是就目标达成共识；二是绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、指导和员工能力提升；三是绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。绩效管理体系由绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈和绩效考核结果的应用五个基本环节组成，本质上是一个循环过程。其具体管理流程如图2-1所示。图2-1 绩效管理的流程2.2.3 基于项目导向的绩效管理体系建筑工程设计工作符合项目特征29。设计人员围绕项目开展工作，更多是以某个项目组成员的身份参与到项目工作中去。因此，对设计人员应该建立以项目为核心的项目考核体系，从项目进度、质量控制、服务提供
23、、技术创新以及在项目过程中的协作性等几个维度对设计人员进行考核。（1）建筑工程设计项目流程及特点建筑工程项目设计按顺序一般分为前期策划或概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计及后期服务等五个阶段。设计项目有以下特点工作内容及工作成果难以准确统计。设计工作的前期准备如参加业主方的会议、项目调研、收集资料有时耗时较长，不能够准确评价工作效果。设计创作内容丰富，不同的项目技术含量不同，所耗费的脑力劳动量及其创新程度难以确定固定标准。技术工作过程的难以监控。设计工作主要是创造性思维活动，劳动过程往往可能发生在每时每刻和任何场所，对知识型员工的工作进行监控不仅效果很差，而且容易引起监控对象抵触。团队工
24、作特点明显，员工个人情绪、态度对工作成果影响很大建筑设计的过程本身是一个团队合作的过程，从前期策划、方案、初步设计、施工图、现场配合，每一个环节都需要各专业、业主、供应商、合作方的紧密配合。员工的工作状态对专业成果及项目整体成果影响很大。（2）项目绩效管理体系设计对知识型员工的团队工作的考核应强调成果的整体价值，不应局限于对个人贡献的评价，引导员工关注企业目标，让他们能够清晰地看到个人对公司价值增长所做出的贡献，提高员工的成就感和自豪感，创建双赢的合作关系。按照上述要求，对项目的考核主要从两个层面展开：项目整体性考核。主要是考核项目的整体质量、进度、创新性、客户满意度、项目归档等与项目整体评价
25、相关的指标。不同管理模式的设计企业需要有不同的考核模式，对以专业所为组织单元的设计企业，项目的整体性考核需要从企业层面展开。对以综合所为组织单元的企业，项目的整体考核以所层面或企业层面展开。项目负责人对项目成员考核。项目负责人掌握成员具体工作，能够对类似“团队合作性”等定性的指标做出较准确的评价。项目整体性考核评价决定了项目负责人的的绩效，并且通过项目整体绩效影响团队成员。项目负责人对项目成员的考核与项目整体性考核构成团队成员在项目中的考核成绩。项目的考核，应从业务指标、控制指标两个系列进行全方位的考核。同时建立考核标准，不断改进项目考核流程。总工办、业务处等职能部门应定期对项目运行情况进行检
26、查，以保证考核数据的真实性和完整性。第三章 A建筑设计院管理调查分析与诊断3.1 A建筑设计院调查分析3.1.1 A建筑设计院现状本文研究对象A建筑设计研究院（以下简称A院）成立于1953年，是一个集规划、建筑、市政、勘察岩土、工程咨询为一体的综合性设计企业。现有职工360人。拥有城乡规划编制甲级、建筑工程设计甲级、市政公用行业（地铁、轻轨除外）全行业设计甲级、工程勘察甲级、智能建筑（系统工程设计）甲级、工程咨询甲级、施工图审查I类、建筑行业人防工程设计乙级等多项资质，并已通过9001:2008质量管理体系认证。A院生产处所有：建筑设计一六所、规划所、工程咨询所、施工图审查事务所、道桥所、给排
27、水所、管线所、工程加固所、园林景观规划设计所、建筑方案创作室、测绘处、勘察处、岩土工程处、建筑科技书店及晒印室等20个生产经营处所。A院是典型的国有设计企业，20012003年实施改制失败，领导层出现分裂，企业开始混乱，优秀人才大量流失，员工连续两年仅发生活费。2005年群众选举院领导亦未获成功。2005年年末在上级主管部门的干预下任命了院长、书记。从此A院开始走向复兴之路。近几年来，A建筑设计院从经历困境到日新月异到产值过亿，实现了新的跨越发展，取得了历史上最好的成绩：（1）产值方面A院整体规模在三年内翻了三倍多，复合增长率超过50%，顺利实现了向亿元平台的跨越，如图3-1所示。图3-1 A
28、建筑设计院三年勘察设计总产值统计图（单位：万元）（2）管理方面整体而言，A院通过管理深化加强了全院管理的规范性和有序性，“管理出效益”也获得了部分员工的肯定。（3）人才建设方面A建筑设计院非常重视人才队伍建设，在创新发展理念、转换用人机制、完善培养体系、优化激励措施等方面努力探索。（4）技术质量方面近几年，院积极实施“质量兴院”的战略，一是成立了总师办，深化质量管理，严把质量关；二是营造氛围，通过对承揽的项目进行专业讨论，集思广益，营造重视质量、畅所欲言的技术氛围；三是通过优质的技术现场服务及时发现问题、解决问题，提高客户的满意度；四是注重开发研究职能，在2011年的工作报告中已经明确完成科研
29、项目和专利项目的工作目标，从长远发展看，持续的科研和技术创新将推动院整体的技术核心能力提升。 （5）企业文化建设方面A院在60年的发展历程中积淀了深厚的文化底蕴，通过持续不断的文化建设对改变思想、提高意识起到了良好的促进作用，随着企业文化的不断深入，逐步形成了“上进、勤奋、拼搏”的干事兴业的氛围，创造了团结一心的发展局面，为院未来发展提供了更好的保障。（6）承担社会责任方面A院积极承担社会责任，无私奉献，圆满完成了援川、援疆各项援建任务，做出了突出的贡献，树立了院良好的社会形象。长期而言，A院需要在体制改革、组织管控、分配优化、激励体系设计、制度化建设、人才机制创新、企业文化创新、提升、倡导等
30、方面做出更多有益的探索和尝试。本次尽职调查于 2011年3月11日至4月11日对A院实施。此项工作主要包括三个方面的工作内容：访谈、问卷调查和x分析。3.1.2 访谈调查总结（1）访谈调查访谈以面谈的方式进行，所有的访谈都采用了“一对一”的沟通方式。访谈对象来自于A院的各个部门，包括院领导、生产部门负责人、职能部门负责人、技术核心骨干以及普通员工，共计84人，占全院职工比例的25.7%，如表3-1所示。访谈的内容比较广泛，涉及院业务发展、组织结构、管理制度、人力资源、薪酬绩效、企业文化等管理主题。通过深入的访谈，掌握了第一手资料，对A院的发展现状有了比较深入的了解。表3-1 访谈情况汇总表职层
31、岗位人数领导层院长/党委书记2副院长4总工2院长助理1中层生产技术负责人31职能管理负责人12员工层设计人员等32（2）访谈调查总结薪酬体系存在的主要问题以产值为中心的分配方式引发了许多问题这里的产值是指技术人员的工作量指标。整个企业的薪酬体系分配中, 产值指标(包括企业总产值、部门产值、生产技术人员个人产值等)是评价、衡量和决定收入分配的单一性因素。行政职能部门人员的奖金也通过与生产部门平均奖金挂钩而直接或间接地依赖于产值评价。造成“全院奖金围着产值转”的现象。纵向不同层级的收入没有拉开差距。企业缺乏相应衡量标准，经营层、中层管理层和员工层在企业经营中的地位和作用没有有效区别开来。相反，经营
32、层收入与平均产值紧密挂钩，与一些生产技术人员形成较大差距, 产生倒挂现象。类似的情况也产生于生产部门负责人与一般生产技术人员之间。横向部门之间的收入平均化非生产部门的奖金与平均产值紧密挂钩，不同职能的非生产部门之间收入一刀切, 未能合理地体现差异。部门内部的收入缺乏相对公平生产业务部门内部收入分配没有体现相对公平。由于技术水平、专业能力、执业资历的不同, 生产技术人员之间的价值创造是明显差异的，而这种显著性差异在单纯产值导向的收入分配体系中却没有得到有效体现。存在承担复杂项目者的收入不如承担简单项目者,专业资历深的收入不如新入门者的不合理现象。以包干代替分配考核A院对下属生产部门实行收入分配包
33、干制的做法。各部门根据总产值或平均产值计算员工奖金总额，由部门负责人进行分配, 具体分配额度由负责人自行掌握，甚至财务部门也摸不清真实分配额。这种收入包干的做法缺乏系统的、明确到人的考核、衡量体系，以包干代替考核, 难以具体衡量生产人员的业绩表现。薪酬提升无通道员工价值提升的渠道过于单一，设计生产以个体劳动为主，个体产值的提升是有极限的，到一定阶段收入就封顶了。没有足够的行政管理序列职位, 生产技术人员很难实现薪酬的提升。分配方式缺乏多样性工资加奖金为主导的分配方式，忽视了人的多样化需求对分配方式多样化的客观要求。分配方式缺乏多样性，且过于刚性，抑制了员工需求的多元化满足,造成了员工“ 唯奖金
34、是图”的狭隘价值取向，与企业的长远利益形成冲突，给各项管理工作和企业的整合变革带来了障碍，也不利于良好的企业文化的形成。绩效考核方式的选择没有考虑岗位特点经营层、技术管理层、生产部门负责人、职能管理人员、设计人员等不同岗位，其特点不一样，考核方式也应不一样。部门职责和岗位职责不清，导致无法考核。设计人员的项目考核办法不健全。设计人员围绕项目开展工作，更多是以某个项目组成员的身份参与到项目工作当中去。因此，对设计人员应该建立以项目为核心的项目考核体系，可以围绕项目从项目进度、质量控制、服务提供、技术创新以及在项目过程中的协作性等几个维度对设计人员进行考核。3.1.3 问卷调查在访谈的基础上，结合
35、A院现状，采用问卷调研，针对战略、薪酬和绩效管理进行了专题调研。问卷调研对象为A院全体员工，采用无记名方式，保证了问卷回答的真实性和客观性，实际共收回管理调研问卷268份，战略调研问卷265份。参与调研人数占全院职工比例的81.9%。调研结果见附录一A调研统计报告（战略问卷）和附录二A建筑设计院调研统计报告（管理问卷）。3.1.4 x分析通过搜集大量x，包括领导讲话、生产经营计划、行政机构设置图、管理制度汇编、职工花名册以及政策性文件等，共计50份。这些资料作为管理诊断重要的依据。3.2 A建筑设计院主要管理问题诊断与建议要建立良好的薪酬与绩效体系，应先建立有利于企业高效运作的组织体系，即领导
36、分工明确、部门设置合理、部门职责与岗位职责明确24。因此本文首先对A建筑设计院管理状况进行分析。企业管理通常分为三个阶段：经验管理、科学管理和文化管理27。经验管理主要以感觉、经验，依托一把手完成管理职能；科学管理是科学的规范化、制度化、模式化管理；文化管理是企业所有的员工认同企业的价值观，并在这种价值观的引导下，每个人都自觉主动地做好每一件事。从现状看，A院还处于经验管理向科学管理的过渡阶段，整体来看就是院管理还比较粗放，制度和程序不够健全，管理执行监控力度也不够强。管理的相对滞后成为制约院健康、良性发展的重要因素。基于访谈调研集中反映的情况，本文从责权体系、人力资源结构、薪酬体系、考核体系
37、、制度体系、人力资源管理和文化体系等方面进行逐一分析。3.2.1 责权体系与人力资源结构A院责权体系存在两方面主要问题：一是岗位体系不够合理；二是缺乏完整、清晰的职责体系。在人力资源管理上，A院目前还是属于比较传统的人事管理模式，缺乏战略指导下的人力资源规划，缺乏对员工的职业生涯规划设计，岗位设计还被传统的体制约束，招聘引人、培养体系、薪酬考核等工作都处于经验管理阶段。因此，传统的人事管理模式难以满足人力资源管理体系建设的要求，需要转型。（1）岗位体系不够合理岗位设置沿用了传统事业单位岗位设置办法，与科学的企业化岗位设置相比有较大的偏差，一是设置的依据不准确。二是岗位体系缺乏弹性。（2）缺乏完
38、整、清晰的职责体系从调研结果看出，“职责不清晰，影响工作效率”是员工在工作中最不满意的因素（39.9%）。清晰职责体系的缺乏对各方面工作产生了一定的负面影响。建立完整、清晰的职责体系势在必行。院领导责权需要清晰界定a.职责界定模糊。b.职责界定和管理关系不统一。c.职能有待强化。d.责权匹配不清晰。管理部门职能有待于强化生产部门职能有待于明确（3）人力资源结构中不合理高层次技术人才力量不足专业技术人才配置不够合理 技术人才存在断档专业管理人才紧缺3.2.3 薪酬分配体系和绩效考核体系（1）薪酬分配体系有待优化分配体系是责权利体系的核心。分配体系主要存在以下几方面的问题：分配模式具有瓶颈根据20
39、11年度生产经营计划的规定，“全院设计、咨询各所完成基本产值以内，各所承揽业务按照70%作为本单位营业收入，超过基本产值以上部门提成78%作为本单位营业收入（含税金、房租）,院分配业务按照50%作为本单位营业收入”。这一分配模式是典型的经济承包模式，前两年比较困难的时候对业务推动起到积极的作用，较好的发挥了生产单元面向市场、自主经营的积极性，各个所承担明确的盈亏责任，能够有效的激发其责任感。但随着规模的迅速扩张，这种模式已经显现出固有的不足，引起了一些问题。a.容易造成院-所利益分配对立。这一矛盾的体现在访谈中我们有比较明显的感觉，比如“院里干拿”、“五五绝对不合理”或者“如果院的项目不大，就
40、不接了”。在这种分配模式下，院所的利益关系不是共生共赢的良性关系，而是你多我少的零和博弈、此消彼长的竞争关系。随着规模的不断扩大，容易强化生产部门在分配链条中的强势地位，使得院在筹划和部署全局性计划上、在资源的集聚和整合上处于比较被动和不利的位置。在这种模式下，各个部门人、财、物都相对独立，院里很难在整体分配上进行协调，很大程度上也影响到院实现规模增长下的发展积累。b.容易造成管控弱化。经营模式影响了管理模式，在经济承包制下院采用的是相对高度放权管理。高度放权管理赋予生产部门在人、财、物管理上较高的灵活度和自主权，但也造成两方面不利的影响，一是院管理整体缺乏系统性，例如在薪酬管理上，各单元自成
41、一套体系，在公正、公平、透明上因部门管理意识、管理能力不同表现差异比较大，薪酬也因缺乏整体制度规范导致局部有所失衡。在制度体系尚未健全的情况下，管好的前提更多取决于管理者个人的意识、品格和行为，“所与所最大的区别在于所长是不是放良心干”，这种假设本身就存在风险。部分访谈对象从管理规范的角度出发，表达了希望 “约束个人行为”、“避免各所出现短期的行为方式”、“建立更加健全的财务制度”的期望。二是高度放权容易形成各自为政的局面，不利于职能部门全面有效的开展工作，长期可能造成职能部门地位的弱化。c.容易引起发展目标难以协调。经济承包制下部门从自身利益出发，更多追求的是短期经营效益最大化，而对事关院长
42、期、全局的利益考虑不多，于是出现“求规模，忽视技术提升”、“只关心做施工图，不关心方案”、“专业交流很少”、“跨部门项目协调有点困难”、“人才培养不考虑大局”等问题，这些都不利于院的长期发展，反过来也不利于部门自身的建设。d.容易影响良好文化氛围的形成。目前经济承包制对院文化建设也会产生一定的负面影响，有些员工认为“为所长工作”、“所长在发工资”，可见由于员工的利益与企业的利益关系比较松散，容易导致员工意识上的偏差。如果这些观念根深蒂固，容易滋生小团体的氛围，也不利于提升队伍凝聚力、增强员工的归属感。从行业管理的成功经验看，鉴于经济承包模式引发的问题，目前很多设计院或设计企业已经不再采用这种分
43、配模式。由于现有的经营管理模式具有历史的成因，在保稳定、促发展的前提下，可以从机制完善以及平台打造逐步予以调整。机制完善要求企业成为管理规则的制定者和执行的监督者，强化制度体系，进一步明晰责权利，将高度放权转变为责权利匹配，建立模拟法人的管理模式，加强对部门的预算管理、成本控制以及对部门负责人的考核管理，将经济承包制转向经济责任制，这一过程也正是院树立管理权威性的过程。在保证全员收入稳定的情况下，也可以考虑主动调整经营机制。从长远的发展看，院要通过市场、技术、管理、信息、资本、品牌等整合平台的建设，打造强院，给予各个部门更多有力的发展支持，形成利益共同体和责任共同体。薪酬分配机制不够完善从调研
44、结果看，员工对目前薪酬分配的满意感受并不高，只有“薪酬发放及时”得到了较多的认可，而在分配公平、体现价值、核算清晰、承诺兑现和薪酬外部竞争力没有得到较多的肯定，如图3-2所示。图 3-2 员工对院目前薪酬分配满意的看法从薪酬水平看，随着近两年整体经济效益的迅速提升，院整体薪酬水平已经有了较大幅度的增长，为何造成员工心理感受的落差，根本原因不在于薪酬发放的水平，而在于薪酬分配机制本身不完善的缺陷。a.分配方式不固定经营计划显示，近两年院分配的方式都在调整,2010年于2011年分配方式见表3-2。这种根据经营效益的调整立足于发展现状，但却可能因频繁变动容易引起员工的不理解甚至误解，这一问题在访谈
45、中就有员工反映。表3-2 薪酬分配原则部门2010年薪酬分配原则2011年薪酬分配原则领导班子若完成全院基本生产指标，院领导班子按照总产值1%列支绩效奖院领导班子直接与设计（咨询）所正所长平均绩效工资挂钩，正院级领导全年绩效工作为设计（咨询）所正所长全年平均绩效工资1.8倍，副院级领导全年平均绩效工资为正院级领导全年绩效工资1.2倍生产部门文件中未有规定建筑、咨询各所所长（处长）全年绩效工资（不含院部奖励绩效奖金）为其单位平均绩效工资的2.5-3.0倍，市政、规划各所所长（处长）全年绩效工资（不含院部奖励绩效奖金）为其单位平均绩效工资的1.8-2.0倍，副职所（处）长绩效工资由其所（处）长决定职能部门若完成全院基本生产指标，院管理部门按全院总产值5列支绩效奖若完成全院基本生产指标，院管理部门按全院总产值7列支绩效奖b.分配制度不健全现有的分配制度只是对院领导和所负责人的薪酬上限进行了明确的规定，对生产部门内部的分配则高度放权，由生产部门负责人决定分配。因此各个部门在分配上“各自为政”，这种灵活性实质造成了分配缺乏内部公平的尺度和标准，容易造成
