新员工进厂培训-质量意识.docx

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1、财富-有质量的产品 影响产品质量的重要因素？ 人的意识决定行为，人的行为决定工作质量 品质的概 念和要求 质量 意识 ISO/TS16949 -八大原则 质量方针和质 量目标 对质量的要求 想象一 下？ 在战场上。 跳伞。 买了辆私家车。 去餐馆吃饭。 如果告诉你，游乐园的过山车不能保证不脱轨 上海“楼脆脆”事件 -0906 uuuu房地产项目 行业的暴利驱使 设法偷工减料（施工成本仅占项目资金三分之一） 桩基竟然是空心水泥管 “三鹿毒奶粉”事件-0 809 uuuuu原料奶粉以次充好、弄虚作假（企业忽视质量、盲目抢购） 生产过程中添加三聚氰胺（利欲熏心、故意隐瞒真相） 食品安全监督管理存在漏

2、洞（免检产品脱离监管撑起保护伞） 社会监督软弱无力（知情不举、听之任之） 政府处置不力、报告不及时（未做深入调查，轻信企业汇报） “丰田召回”事件- -0908 u 油门踏板存在问题导致剎车失灵 u 企业近年过快扩张 u 过度削减成本和危机应对不力 什么是质量-六位品质大师对质量的定义 戴明 W.Edwards Deming (品质之父) 一种以最经济的方式，生产出最有效用且有买主的制品 朱兰 J.M. Juran (美国品管大师) 满足顾客的需求 石川馨 Kaoru Ishikawa (日本品管大师) 会让顾客满意去购买的产品 费根堡姆Arnold Feigenbaum (全面质量管理之父)

3、 质量是在顾客要求之条件下，提供最好的产品或服务田口玄一Genichi Taguchi (DOE) 产品的质量乃是产品自交货之后对于社会产生最小的损失克劳斯比Philip B. Crosby (零缺陷 之父) 质量就是合乎需求8 质量-品质 三个“口”-品 “三”-众多 “口”-人口 所以，拆解后就是： 很多人、大家的意思。 斤斤“计较”-细节，需求，要求 -使顾客满意 品 質 “品质”二字的意思其实就是：大家都来考虑细节，满足要求，使顾客满意，才能得到财富！ 钱财、财富的意思 为什么使顾客满意 市场学里有一个定律“如果一个顾客满意，他会把这种满意告诉其他6个人；如果一个顾客不满意，他会把这种

4、不满意告诉其他22个人。 顾客对产品或服务不满，91%不会再上门 开发新顾客和维系老顾客成本为5:1张瑞敏曾说过：“一个产品被淘汰，并不是被你的竞争对手淘汰的，而是被你的客户淘汰的”。 品质是竞争的关键，质量就意味着满足顾客的需求和期望。 顾客需求四要素 质量提高， 服务提高 成本降低 交期准时 客户满意度增加 顾客的需求- - 企业利润增 加 质量、成本、 服务、交期 质量管理的发展 质量检验 阶段 n 二次大战前这段时期 n 经历了三个阶段：作业员自检领班检查检验员检查 n 泰勒：F . W . Taylor科学管理理论 统计质量 控制阶段 n 20世纪40 50年 代 n 关注制程控制预

5、防&统 计的检 验理论 n 休哈特：W.A Shewhart/统计过 程控制SPC n 道奇：H.F Doge抽样 检验方法MIL-STD 105E 全面质量 管理阶段 n 20世纪60年代开始 n 运用系统工程的概念，全员、全过程、全企业的质量管理 n费根堡姆1961年提出的TQC（全面质量管理） n日本提出的CWQC（全公司质量管理） n 1987年 ISO9000质 量管理系统标准的颁布 质量观念的发展 制造出来的，把东西做好检验导向，将不良挡下来设计 进去的，把产 品做对经营出来的，习惯和态度养成自然而然的，正面企业文化如何看待质量检验 p 质量是检验出来的，发现不良是因为前面没有检验

6、。 p 检验是质量的保 证，有了全检质 量才有保证，检 查越多质量越有 信心！ p 质量问题用检验 搞定后，就万事 大吉了！ p 不能靠检验来保证质量，检验是侦测了解质量现状的手段，以帮助我们发现问题 ，解决问题； p 重复的检验 不能真正提升质量 ，相反只会带来高 昂的检验成本。 p 检验的最终 目的是- 消除检验！ 质量是每个人的职责 设计，工程，生产，质量，相关部门 及供应商 我们最好的资源： -人 我们的目标： -人人都是质检员 -人人都是问题解决者 WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？ WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY？ WHO IS

7、 RESPONSIBLEFOR QUALITY？ 谁对质量负责？ ME！ 我！ 影响质量的五要素4 M1E-5M1E 人员 Man 机器 Machine Machine Measure Method 材料 Material 方法 Method 环境 Environment Material Man Environment 测量 Meansure 人是处于中心位置和驾驶地位的,就象行驶的汽车一样，驾驶员这个“人”的要素才是主要的，没有驾驶员，这辆汽车也就只能原地不动，成为废物了。 常见缺乏质量意识 尺寸超差0.01mm 从上限跑下限! 上次都没问题, 这次肯定不会 有问题的! 反正在公差内, 管

8、他呢! 公差 变异 1.超 差产品侥幸使用. 导致后果 1.装配工序不 合格上升. 2.不合格品流 出厂外,客诉隐患 2.工 序突变,在公差内 突变视为正常. 常见缺乏质量意识 一直 都是这样， 应 该没问题 旧观念 常识 习惯成自然 ，不良当良品 导 致后果 客户抱怨质 量不良 常见缺乏质量意识 弄虚 作假 哎 呀，这台设备很稳 定， 不 会有问题啦！放心 的填吧！ 瞧 他，可真笨， 这 台设备已有1个月 没有问题 还 要确认！ 自主 检查不落实 导致后果 异常发生不能及时发现 1.后工序不合 格率上升. 2.不 合格品流出厂外 ，客诉隐患. 常见缺乏质量意识 就 放在这好了, 等 会我马上

9、来拿. 咦！这是什 么产品？ 看起来是 合格品， 装上使 用。 物料标示不 清 整理 整 顿 导致后果 不合格品与合 格品混在一块 混杂产品流出厂外 ,客诉抱怨 咦！这 是什么产品？ 干 脆报废 常见缺乏质量意识 小小错误嘛 点胶错误, 为何屡屡再 犯 小事变 大事 常见缺乏质量意识 小小灰尘, 不用管它 那边在施工 灰尘好大呀！ 忽视 影响产品质量隐患 客户抱怨 常见缺乏质量意识 这个作业标准到 底是 何意思? 可能 是, 就这样做吧! 标准制 定不清 导 致后果 执行状况因人 而异 客户抱怨 制程主要因素: 人 机料法 环测 客户 三不原则 执行SOP/标准 下一道 工序-你的客户 ，每一

10、个人都 对自己的品质、对客 户负责。 -全员品质，全 面品管。 最终客户 方法 Method & 测量 Measure 作业指导书 /检验标准 让从没接触过，或不是很熟练的作业人员/检验人员，能方便、清晰地在它们的指示下，进行准确无误的作业/检验。 无论哪个工序的SOP/IS， 都应具有“唯一性”。 清晰！简单！易懂！ 图文并茂！ 咦！我做的怎么和SOP或IS上的不一样？- 变更了吗？-马上报告！ 咦！怎么同一操作，有不同的描述和要求？- 马上报告！ Defect 缺陷不良品-缺陷 缺陷是不合已定标准的产品。 质量性能测量 Upper Specification Limit 规格上限 Lowe

11、r Specification Limit 规格下限 为什么缺陷不受欢迎？ 缺陷需要纠正纠正就是浪费 缺陷还可能导致 * 过高返修成本 * 超额运费 * 违约赔偿 * 失去客户 缺陷的产生-异常 什么是异常？ 异常-不仅仅指标准文件里规定的“异常基准” ， 还包含“以前从来没有发生过的情况”， 或“发生了与上次作业时不同的情况”，检查5M1E- 咦！原来机器开关插头在左边的，今天怎么在右边了？ 用SPC控制时，连续7点向上了，或有点超控制限了。 产品要求150.2mm的，现在怎么测得17mm了？ - 马上报告！ 这里的“情况”包括作业相关中的一切内容。 质量异常处理流程 质量检验异常 质量异常

12、报告 停机或停产 原因分析 追溯已制品 进行再确认 OK NG 不合格品扣留 按不合格品处 理流程作业 通知责任单位采取纠正、 改善措施并回复对策 放行 NG 改善效果验证 OK 合格继续生产 31 原因分析-QC 7 Tools 品管七大手法 鱼骨图追原因 查检表集数据 柏拉图抓重点 直方图显分布 散布图看相关 管制图找异常 层别法作解析 不合格品处理流程 I QC PQC FQC 下一工序 OK 特 采 O K 不合格品 标示&隔离 质量 在确认 不可返工 报 废 NG 返工 挑选 质量 再 确认 N G “三按” “三检” “三大控制” 要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现

13、场指导）； 要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验； 要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准。 员工自主检验 巡回检验 员工之间互检 进料控制 过程控制 成品控制 五不放过原则 原因 找不到，不放过- -追查原因 责任分不清，不放过-选择对策 纠正 措施不落实，不放过 -草拟行动 纠正 措施不验证，不放过 -成果比较 有效措施不纳入，不放过-标准化 n 运用系统工程的概念，全员、全过程、全企业的质量管理 全面质量 n费根堡姆1961年提出的TQC（全面质量管理） 质量管理的发展 n 20世纪60年代开始 管理阶段 n日本提出的CWQC（全公司质量管理） n 1987年 ISO9000质 量管理系

14、统标准的颁布 ISO/TS16949 -八大原则 质量方针和 质量目标 ISO/TS16949质量体系结构关系 ISO 9001:2000 行业特殊要求 ISO/TS 16949:2002 产品和过程批准程序PPAP 整车厂（OEMs）特殊要求 顾客支持参考手册 1.产品质量先期策划与控制计划（APQP） 2.工具和技术 （FMEA/SPC/MSA） 质量 手册 程序文件 作业指导书 其它文件 第一层：规定体系要求和职责 第二层：规定何人、何事、何时 第三层：规定如何做 第四层：结果，体系运作的证据 八项原则 原则一 以顾客为 关注焦点 组织依存于顾 客，因此组织应当 理解顾客当前和未来 的需

15、求，满足顾客 要求并争取超 越顾客期望 原则二 领导作 用 领导者确立组 织统一的宗旨及方 向，他们应当创造并 保持使员工能充分 实 现组织目标 的内部环境 原则三 全员参与 各级人员都是 组织之本，只有他 们的充分参与，才能 使他们的才干为组 织 带来效益 原则四 过程方法 将活动和相关 的资源作为过程进 行管理，可以更高效 地收到期望的结果 原则五 管理的系统方 法 将相互关联的过程 作为系统加以识别 、理解和管理，有助 于组织提高 实现目标的有效性 和效率 原则六 持续改进 持续改进总体业绩 应当是组织的一个 永恒目标 *构筑在 质量和质量管理永无止境 的基础上，是公司 管理的一个重要原

16、则 原则七 基于事实的决策方法 有效决策是建立在 数据和信息分析的 基础上 原则八 与供方互利的关 系 组织与供方是相互 依存的，互利的关 系可增强双方创造价 值的能力 质量方针(quality policy) 定义:由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。 2 FPY（首次合格率） 质量 质量目标(quality objective) 2012年度公司质量目标： 序号 范围 KPI项目 1 交付 OTD （按时交付率） 3 Customer return rate （客户退货率） 4 PPV (采购价格差异) 成本 2000年代-6sigma(6) 意为“6倍标准差”，在质量上

17、表示每百万坏品率少于3.4 ，也即合格率为99.9996。“零缺陷” 代表人物-菲利浦克劳士比 指标值 95% 88% 70(PPM)-6% 5 Internal material scrap rate（内部材料报废） 4.0% 6SafetyZero Major incident （零工伤） （库存周转率） .= 078910 EfficiencyInventory Turn-over RateProduction efficiency（生产效率） OEE (设备整体效能)Facility failure rate（基础设施故障率）6.590%75% 0.5% 戴明循环_PDCA 戴明循环

18、PDCA 计划 执行 查核 处置 Plan Do Check Action -计划：依照顾客需求与组织政策，建立交付 成果所需的各项目标语流程 -执行：执行这些流程 -查核：针对产品的政策、目标与需求，监控 及量测各项流程与产品，及报告其成果 -处置：实行措施以持续改善流程绩效PDCA方法可应用于所有的流程 戴明循环_PDCA Quality 创新 持续改善 P D A C 持续改善 Time 目标的达成 观念革命-转变观念 想法改变意识就改变 意识改变行为就改变 行为改变习惯就改变 习惯改变人格就改变 人格改变命运就改变 结语 客户第一 质量第一 积极参与品质改善 -持续改进我们的过程，我们的产品，我们的质量，全员参与 坚持零缺陷的精神 -力求作好自己手头上的每一项工作，第一次就把事情做好，力求自己不产生任何不良品。 Thank you！