新时期医院人力资源管理.docx

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1、新时期医院人力资源管理初探 上传时间：2007-9-5 17:45:56作者：gxpxw点击次数：358 现阶段，我国的医院特别是国有医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹，还处于传统的人事管理阶段，医院人事部门仅仅是一个行政服务部门，没有自己的职能，这很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高，客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。如何把传统的人事管理转到现代人力资源管理与开发上来，已成为深化人事制度改革、推动卫生事业单位发展过程中摆在人事干部面前的一个重要课题。 1 树立正确的人力资源观念 人力资源是医院的战略资源，其它资源是人力资源的附属资源。宝洁公司

2、前任董事长Richard Deupree说过“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉;相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。”可见，人力资源是竞争取胜的关键。 2 转变人事管理职能 人事管理工作的重点应由传统人事管理的以人员管理为主转向以人才的开发为主，实现开发职能，要建立起适应单位特点、符合岗位要求的人员培训机制，确保人员得到最适合的知识、能力和创新培训，采取专业培训、委托培养、定期进修、职业指导等形式，通过管理、使用和评估机制。 3 营造良好的人才发展环境 医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，要为员工提供良好的个

3、人发展空间，让他们获得事业上的成功与满足，必须为每一位员工提供一个不断成长和发展的机会。营造良好的医院人才发展环境也要紧紧围绕培养、吸引、用好人才三个环节。 3.1 人文环境 人文环境是医院文化的具体体现。医院有长期形成的优良传统和文化底蕴，可以营造一种舒心的、和谐的良好氛围，鼓舞员工的士气和干劲，增强员工的凝聚力、向心力。医院的领导者要围绕核心竞争力提出医院的目标，让每位员工产生巨大的使命感和成就感，并愿意努力将目标变为现实。 3.2 事业环境 事业的发展需要人才去推动，人才的稳定也同样需要事业来吸引。人的需求是从低向高逐步升华的，有才华的人，他们的需求绝不仅仅是物质待遇，更重要的是才能的施

4、展和价值的实现。因此，领导者和管理者要为人才搭建有利于他们施展才华的事业平台，才能实现医院与人才的共同发展。 3.3 工作、生活环境 保证较好的工作、生活环境，是留住人才和吸引人才的最现实的问题。发达国家争夺发展中国家人才的主要武器，一是优厚的经济待遇，二是优越的科技环境。在医疗卫生系统，待遇条件是医疗技术人才流动最主要的原因。因此，一定要为人才提供必须的物质保证（设备、资金、信息等），切实解除生活的后顾之忧（薪金、住房、保险等），使他们安居乐业。良好的工作、生活环境也是吸引人才、留住人才的重要因素。 管理者的“心本管理” 上传时间：2007-7-4 10:47:25作者：gxpxw点击次数：

5、412 现实中，为了达到管理目标，我们常常会制订各种管理制度，来规范、制约护士的行为，但无论多么先进的管理制度最终都需要得到被管理者的认可，才能自觉执行。怎样才能使护士自觉执行规章制度呢？这就需要“心本管理”。 所谓“心本管理”就是把“心”作为根本来管理，即要由心出发，不仅要尊重人的内心感受，而且要善于影响人的心灵，从而由心灵的外在感动转化为管理者与员工心灵内在的交流与自觉。 护理工作琐碎繁杂，加之受学历、分工的影响，护理工作得不到普遍尊重和认可，护理人员本身难以有价值感。尤其是刚毕业的年轻护士，人生观、价值观还未成形稳定，人生的盲目、价值的缺失、社会经验的欠缺等一些因素会使他们丧失工作热情，

6、对工作产生厌烦感。针对这些阻碍护士发挥工作热情的诸多不良因素，如果管理不从心出发，那么再先进的管理制度也难以发挥最佳效能。 运用好“心本管理”，护理管理者首先要管理好自己。真心、真情做人，全心、全力做事；以真情感染人，以真心尊重人；以心换心，畅通心灵渠道；凡事注重自省，对人坦荡大气，客观公正，使自己成为一名真正的管理者。 管理要从心开始。管理者对护士的理解、尊重与关注程度极大地体现了护理管理者的主导思想。一个真心爱护护士的管理者会真正地理解护理工作的内涵和价值，会通过自己的情感、思想、意志影响和发掘、整合护士的心力。只有护士心灵的力量体现出来，才能创造更大的护理价值，推动护理事业的发展。 护理

7、护理者在管理过程中，还要“善管”。如在临床护理工作中，护士出现了差错，管理者做的最多的是寻找差错人，即便做差错分析，还是在护士的责任心上下结论，而极少有人从管理上反思自己，分析差错的根源，更不会关注护士的感受。一位平时工作热情高，责任心强的护士是不是就不会出错呢？出了错是不是就是责任心不强呢？是不是出现错误扣分、扣钱就能避免不再发生错误呢？我认为，护理管理者要想从根本上解决问题，一定首先要冷静客观地分析错误发生的原因，是责任心还是工作程序出现了问题；是没掌握工作技巧，沟通、协调不够，还是缺乏团队精神；是管理有问题，还是其他原因。提高管理效能，是以护士掌握了正确的工作方法，具备解决问题的能力为前

8、提的，因此管理者应帮助护士找原因，教会护士找方法，与护士交心、知心，不断提高护士工作能力，最终达到管理目标。 管理者善管自己的心，可以提升自身的人格魅力；管理者善管护士的心，可以提升护士价值。管理者应是穿起散落珍珠的那根线，懂得每一颗闪亮珍珠的心，才能穿出美丽的项链。 “心本管理”是管理者经修炼后内化的阳光。明媚的阳光照到每个人的心里，使护士们能够自主管理，营造一个温馨和谐的工作环境。目前医院人力资源管理的现状 上传时间：2007-6-20 14:51:10作者：gxpxw点击次数：278 现阶段，我国的医院特别是国有医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹，还处于传统的人事管理阶段，医院人

9、事部门仅仅是一个行政服务部门，没有自己的职能，不能进行相应的政策、制度的制定与修改，不能为本医院的员工提供优质的人力资源产品和服务，这很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高，客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。目前医院人力资源管理存在的问题主要体现在以下几个方面： （一）对人力资源和人力资源管理的重要性认识不够，没有树立正确的人力资源及人力人力资源管理的观念。这是目前医院系统中不重视人力资源管理的主要原因。 （二）人力资源管理体制僵化。目前，许多医院还未真正成为市场的主体，其运行仍然有行政部门的干预，在市场经济的大潮中，一旦有什么“风吹雨打”，还得靠行政部

10、门做后盾。过去，人们往往把这种“惰性”的形成归咎于行政部门，归咎于政府，但今天我们换一个角度讲，在医院内部尚无规范化、科学化的人力资源管理机制，整个社会尚无健全有序的卫生人力资源市场机制的情况下，行政部门完全不干预、不监督显然是不行的。当然，让行政部门简政放权，扩大医院的用人自主权仍然要强调，仍然要解放思想。所以，医院想要的人进不来，不要的人出不去，想走的人走不了，想来的人来不了，专业人员和管理人员缺乏积极性，人力资源的整体效应未能有效地发挥应归结于三个方面的原因：一是医院内部人力资源管理机制不健全；二是行政管理部门干预过多；三是人力资源的市场机制不完善。 （三）缺乏科学的绩效评估体系。现在，

11、医院仍然被国家列为事业单位，大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，医院里不论什么专业，什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工的实际使用难以挂钩，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。 （四）薪酬分配缺乏竞争性和激励作用。近几年来，尽管国家出台了一系列的改革文件，而且也有专门的人事分配制度改革文件，医院对打破“铁破碗”，打破“大锅饭”，进一步拉开收入差距，体现按业绩贡献取酬的呼声很高，有许多医院也采取了一定的措施，但绝大部分医院仍然在

12、沿用过去的等级工资体系，工资结构和工资水平，还很难谈得上工作分析、制定岗位说明书、做薪酬市场调查、绩效考核以及薪酬激励等规范化的人力资源管理，因此，医院的薪酬分配在实质上很难起到激励员工，提高工作效率的目的。 （五）未能重视医院与员工的共同发展。在市场经济条件下，作为用人单位的医院和作为劳动者的员工，都是平等的市场主体，员工应聘到医院工作，从本质上说双方的目标应该是一致的，这就要求人力资源管理者要把医院的目标和员工的目标有机地统一起来，实现“双赢”。但现在有些医院招聘并录用员工以后，没有对员工进行医院的价值观教育，或者说医院没有一个良好的文化氛围，使得员工缺乏长期与医院共同发展的思想，在工作中

13、不出力。比如，有些医院招聘到高级专业技术人员以后，本来想让其作为学科带头人带出一批优秀骨干，但由于种种原因，引进的人才不敢尽力展示自己的才华，以避免引起同行的妒忌，有的甚至抱着“教会徒弟饿死师傅”的意念而不愿把技术传授给下级医师，或者出现同事之间互相提防、互相拆台的不良现象。这大都是由于医院没有一个明确的价值观或者价值观没有深入人心而造成的。 （六）人才流动机制不完善。尽管目前已经有相当规模与数量的人才交流中心，人力资源中介公司，同时专业的卫生人才交流中心与中介公司也有很多，但人才真正流动起来还是非常困难。有些人才想流动，原单位却说死说活不放，招聘单位有条件的可重新建档，无条件的只能临时聘用，

14、对于档案调不进来的人，户口转移、子女上学又成了大问题，等把这些问题都理顺了少则一两年，多则三五年。现在有些民营医院，论规模、技术已达到了三级医院的水平，但对引进的人才既不能落户，也晋升不了职称，无形中为人才的进入树立了很大的屏障。还有诸如社会保险、培训与发展等对于想流动的人才都是一种担心，如果人才的流动机制不完善，必然制约整个人力资源的有效配置。 上述从总的方面就医院人力资源管理的现状及存在的问题谈了几点看法，不同的医院情况也各不相同，其它如行政机构庞大、人浮于事；专业技术人才队伍结构不合理；对医院人才队伍建设缺乏长远规划和有效培训；未能建立完善的人才晋升与使用机制；缺乏文化管理等也在一些医院

15、存在着等。作为医院管理者，必须对这些现状要有清醒的认识，同时要善于破旧立新，建立适应市场经济和医院发展的人力资源管理体系。 如何确保医院薪酬的公平分配 上传时间：2007-5-29 11:53:22作者：gxpxw点击次数：325 薪酬分配不公可能引起员工之间的矛盾，影响员工的工作积极性，更有甚者，造成优秀员工跳槽，人才流失。一个组织在薪酬设计和管理中，要确保实现薪酬的内部公平、外部公平和个人公平，而且要通过明确的薪酬制度，增强薪酬制度的透明性，增强员工的参与，为员工创造公平竞争的条件来确保薪酬公平的实现。 21世纪的管理是人本管理的时代，人力资源已成为医院生存和发展的关健。在中共中央组织部、

16、国家人事部、卫生部关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见精神指导下，许多卫生事业单位对现行的人事管理制度和分配制度进行了不同程度的改革。特别是在工资结构和分配方式上有较大的变动。但是，薪酬制度不论如何改革，都必须以确保薪酬公平为原则。正如法国享利法约尔所说的:员工报酬是所给予的服务的价值。它应当是公正的，而且应尽可能使人员和公司（雇员和雇主）都感到满意。只有这样，才能满足员工的需求，留住人才，保持医院竞争力，保证分配制度改革的顺利进行。 1 薪酬定义 医院薪酬是指员工因向医院提供劳动、技术或服务而从医院获得的各种形式的回报，这种回报可以是金钱、物质等形式，也可以是晋升、休假、荣誉等非物质形

17、态。具体说来，医院的薪酬包括工资、奖金、福利三个部分。工资是员工从医院获得的较为稳定的经济报酬。其确定依据通常是学历、工龄、职称等因素。在我国现行的基本薪酬制度体系中，医院属于事业单位，仍实行专业技术职务等级制。目前，虽然对医院分配制度和形式的探索比较活跃，但对基本工资触及很少，其数额仍相对固定，是一项较稳定的经济收入，可以满足员工起码的生活需要。奖金是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，目的是在绩效和薪酬之间建立起直接的联系，激励员工，对医院目标的实现起着非常积极的作用。福利一般包括带薪休假、优惠午餐、上下班交通车、健康体检、社会保险等。在现代社会，福利的特殊作用是薪酬的其它部分所无法取代的。

18、2 公平理论 根据亚当斯的公平理论，一个员工要评估自己的收益与投入的比率与别人的收益与投入的比率是否相等，以此来确定自己是否被公平地对待。在组织中工作的员工都希望自己被公平地对待。这里所谓的公平，指的是员工对自己在工作中的投入与自己从工作中得到的回报两者之间的平衡。员工的投入包括教育、工作经验、特殊技能、努力程度和花费的时间。员工得到的回报包括薪酬、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、工作的名声和任何其它形式的报酬。公平理论的公为:IP/OP=IO/OO;IP:个体对自己收入的感受;OP:个体对自己投入的感受。IO:个体对比较对象收入的感受;OO:个体对比较对象投入的感受。只有当公式相等时，员

19、工才会觉得公平。否则，均会产生不公平感。 但对医院来说，要实现薪酬分配的公平，不能依据员工个人的心理公平感，而必须根据客观公平标准如岗位评价来进行医院的薪酬分配，并且要诱导员工正确对待公平。公平有内部公平、外部公平和个人公平。内部公平指的是同一组织内不同类型的工作的相对报酬与工作本身的价值相匹配。也就是同一组织内部同事所得的薪酬相互比较时具有的公平性。在医院内，要求按医疗、护理、医技、行政等不同类型，高级、中级、初级不同级别和各个科室之间的薪酬水平相互协调。而且，要达到内部薪酬公平，医院必须制定一系列的工作标准，依据评价标准进行工作评价，再把工作评价得分转换为薪酬等级，从而保证内部公平。外部公

20、平是指医院员工薪酬与其他医院工作的员工薪酬相比时具 有的公平。要保证外部公平，关键是要做好薪酬的市场调查，将本医院的薪酬设定在现市场薪酬相当的水平上，可略高于或等于市场薪酬水平。但是，过高的薪酬又会造成医院成本上的压力，进而对医疗市场的竞争产生不利的影响。因此，在进行外部公平考虑时，应该遵循最优化原则。个人公平指的是对同一组织内从事相同工作的员工的薪酬进行相互比较时具有的公平性，即每个员工得到的薪酬要与他对组织的贡献相匹配。员工贡献的差异主要来自于:员工个人绩效的差异;承担相同工作或掌握相同技能的员工的资历差异。如同是主管护师，本科学历和中专学历工资水平不同，同是中专毕业的护师，因工作年限不同

21、工资水平也不相同。因此，要做到个人公平，就要对员工的绩效、资历进行动态化的考察和管理，并把这种变化表现在对员工的薪酬上。目前，国家对卫生事业单位专业技术人员的工资政策就体现了这一点。 3 如何确保薪酬的公平分配 要实现医院薪酬的公平分配，不仅要靠医院制定合理的政策，还必须做好以下几方面的工作: （1）有明确的、尽可能量化的岗位评价标准和统一的、可以说明的薪酬方案。 （2）要增加薪酬的透明度。有些企业实行“模糊薪酬制”或者在某些津贴、福利方面保密，其目的是通过将薪酬资料保密，来减少员工在薪酬分配方面的矛盾，避免员工感到不公平。这种想法看进来有些道理，但是，从另一个角度考虑，这样的做法极易产生一种

22、相反的效果，即越是保密，越容易引进员工的怀疑。在一般情况下，员工的猜测是不正确的，他们常常高估他人的薪酬，而认为自己的薪酬低。而且，会使承担责任较大的员工认为没能比那些职位低的员工多拿多少，从而降低积极性。同时，将薪酬保密也成了用来掩饰薪酬制度中一些不公平现象的工具，容许一些不良习惯的蔓延而不被发觉，不被员工指控。相反，如果将正确的薪酬信息传递给员工，并向员工解释清楚，可以减少员工作出错误的猜测，并且对组织的薪酬制度有正确的认识，从而直接影响员工的工作态度，并为组织建立良好而公平的声誉。因此，医院应该实行公开化的薪酬支付。 （3）员工参与薪酬的管理。医院制定薪酬方案就由员工参与，而且，要尽可能

23、收集员工各方面的信息。如薪酬期望、福利、偏好、员工对公平的看法等，鼓励员工发表意见，加强管理者与员工的相互交流。 （4）为员工创造机会均等，公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转移到机会均等上来。如果机会不均等，单纯的收获与贡献比相等，并不能代表公平，实际上机会大者占了便宜而机会小者吃了亏。医院应制定能为员工创造平等竞争条件的薪酬制度，让员工通过竞争正确认识到每个员工获取薪酬的机会是相等的，结果的不均等是由于员工自身特征造成的。因而薪酬结果的不均等从本质上来说是公平的。 浅析医院可持续发展中的人力因素及对策 上传时间：2007-5-28 10:04:46作者：gxpxw点击次数：286

24、 改革开放和卫生人事体制的改革，给发展中的中国国有和私营医院创造了广阔的空间和创业机遇。医院规模日益扩大，就医环境日趋完善优美。医疗设备日渐高精先进，医疗服务更是一流和人性化，但相继出现的发展后劲不足、持续发展受挫已成为一个急待认识和解决的现实问题。在制约医院可持续发展的诸多因素中，对人力因素的认识和正确对策已引起各界重视，也成为决定一个医院兴衰成败的关键。 在医院的各项工作中，人的表现是最有差异性的，因为人的动机是有区别的，目的不同表现也不同，在同样一种表现行为中，也可能有多种不同的动机。因此医院的可持续发展和兴衰存亡，与人的表现有着最为直接和密切的关系，医院的实力强弱并不取决于医院拥有的有

25、形资产，而首先在于知识的拥有和创新能力，拥有知识和创新能力的载体又是什么呢?这就引出了医院可持续发展中的最重要因素人力因素的两个主体:医院领导和医护技人员。 深入分析人力因素主体，分析其内在质量形成过程、稀缺程度、所承担风险以及对医院的贡献率，从而确定不同人力主体的价值逐步实现其价值的回归，这是在医院发展过程中急待认识和解决的问题。作为管理者必须明确认识人力主体作为一种资源，其使用的特殊性，以及提高人力资源使用效率的重要性与可行性。认识其价值并进行合理评估，即实现人力资源价值的回归。 人力资源价值的回归是解决影响和阻碍医院可持续发展的关键，其根本原因就在于管理层和上级主管部门对医院人力资源价值

26、的低估。作为医院人力资源所掌握的医院管理、诊疗技术的外在表现是劳务，同时医院人力资源本身具有的不可视性和难以度量性，以及形成途径的特殊性，使医院人力资源的价值很难识别，以致对其定位不当，人力资源的使用效率，完全由人力主体自己的劳动努力所决定，每个医护技人员掌握的知识和诊疗技术具有独占性和不可替代性，存在能力差异的人力主体完全可以通过管理方式的改变而提高使用价值和效率。 一个高效率的人力资源管理机制又是如何运作的呢?可以用这样的运作模式:“吸引人使用人激励人医院发展吸引人”来表示，相互作用，相互补充和形成良性循环，对人力资源的管理机制集中表现为医院主管部门和医院对人才的凝聚力集中表现为医院主管部

27、门和医院对人才的凝聚力和吸引力，要围绕增强凝聚力和吸引力做文章。建立完善人才机制，着力创造拴心留人，吸引人才的软硬环境。因此，上级主管部门和领导管理层应根据医院内各种类型人力主体的动机做出判断，以便有的放矢开展工作。 首先是医院的领导人员:他们与正常人一样有着相似的需要，他们也有七情六欲，有生存、发展、友谊、权力、成就五种需要，此需要正是激励他们的要点所在。这五点其中有一项得不到激励，那么他们的积极性就没有保证。即使 他再有能力，如果对他刺激水平低，就难以发挥应有的作用，不会有理想的绩效。任何一位领导对自身的发展，对所管辖的事业的发展，对权力的需要，对取得的成就等，都从内心抱有极大的需求感，尤

28、其对发展和权力，这是他们应该得到的激励。设想一院级领导既没权力，又从其事业发展上受到限制，他们的成就需求再强也无济于事，所以对医院领导人员加以激励是起码的内在保障。 对医院领导内在激励的同时，还需实施由上级主管部门对医院领导的外在激励，即采用引导性激励，对医院领导在完成医院管理、科研或改革任务后，给予一定的报酬性激励，对其实施内外两种激励机制，是必不可少的。这是医院自身管理以及上级管理好医院的重要环节。医院领导这个特殊群体，虽然人数不多，但如果对这一群体实施激励水平过低，则会使医院整体受损。 其次是医护技人员:他们是医院的主体，占全院90%以上，是医院医疗业务的主力军。对他们实施公平、公正的激

29、励管理是一个医院兴衰存亡的关键。在有些医院之所以管理明显差，管理混乱，经济上显亏透支，社会上影响不好，这与医院内部不能实施公平、公正的激励是有直接关系的，即院领导对下属激励少，责怪多，这不是开明之举。因此对医护技人员实施“机会、政策、奖励”，在同一起跑线上的公平激励、对职工给予公平报酬是很重要的。公平、公正激励能激励人，否则会严重地影响医院的医疗、护理和其它工作，影响士气，影响医护劳动生产率的提高。 综上所述，在医院的医疗、护理以及各项管理工作中，每个主体的工作成绩和效益取决于能力+激励水平。能力涉及到人的才能，才能包括智力、体力两个方面，但不管人的能力大小，如激励水平过低，那是做不出理想结果

30、来的。必须强调:不是医院所有的人力就是资源，只有经过一系列教育、培训、具有一定医疗知识，诊疗技能，管理理论和智能者，才能称为人力资源和人力主体。激励机制是调动、影响医院可持续发展的人力因素两大主体活力的有效方法，是共同实现预定目标和预期管理的最佳选择。 这一切又基于一个根本理念:“以人为本”，而“以人为本”首先强调的“人重于物”，其次强调的是对人性的理解和尊重。 医院管理终究是对人的管理 上传时间：2007-5-16 8:44:34作者：gxpxw点击次数：358 在一家医院，有位可以退休的老医生，可他不愿意离开医院。由于他健康状况不好，实在不能看门诊了，医院就给他安排了一个复印员的岗位。每天

31、给比自己年轻几十岁的青年医生复印资料，老医生心里很难受，时间一长，大家都觉得他脾气不好，很难合作。院长知道后，并没有去批评他，到年底的时候，院长建议对一些为医院发展做出贡献的员工进行表彰，结果就授给这位老医生一块“医疗元勋”的荣誉匾，令他非常感动。老医生十分看重这块匾，把它挂在了办公室里，青年们也都知道了复印员是老前辈，对他也都格外尊敬起来。后来发生的变化是，人们普遍感觉老复印员变了，变得热情开朗，每天乐呵呵的，谁找他复印，他都愿意帮忙，而且保你满意。 现阶段，国有医院大多为事业编制，没有人员聘用的自主权，还不能真正实现和员工的“双向选择”，很多员工的“铁饭碗”意识也根深蒂固，工作积极性不高，

32、造成了医院人事管理的困难。虽然医院领导手中掌管着“生杀大权”，但是，一家医院少则三五百人，多则数千人，仅靠传统的行政权力手段往往难以实现管理目标。 那么，有没有不动用权力又能达到人事管理目的的方法呢?那就是换一个角度看问题，用“曲线救国”的方式激发员工的工作积极性。 1. 向员工描绘医院发展前景。医院领导要让下属及时了解医院发展的全貌，看到自己的努力成果。因为员工愈清晰医院的发展目标，对医院的向心力就愈强，也会更愿意充实自己，来服从医院发展的需要。所以，领导者一定要不断地向员工提供与工作有关的重大信息，让他们带着对医院美好未来的憧憬去工作； 2.授予员工权力。授予不仅仅是封官任命，领导者在向下

33、属分派工作时，也要授予他们权力，否则就不是授予。所以，领导要给被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一种重要职责。方法之一是让所有相关者知道被授权者的权责，另一种方法是一旦授权就不再干涉下属的工作； 3. 给员工好的评价。有些员工总是抱怨，领导只有在他们出错的时候，比如出现医疗纠纷，遇到病人投诉等，才会注意到自己的存在。身为领导，最好尽量多给员工工作方面的回馈，如公开赞美成绩突出，深受病人好评等； 4. 提供必要的训练。支持员工参加职业培训，如参加学习班或各种研讨会等。教育训练不仅可以提升员工士气，而且还有助于减轻员工低落情绪，降低工作压力，提高创造力； 5. 与员工进行

34、感情沟通。“感人心者，莫先乎情”。医院管理者可以通过各种形式与员工沟通思想、交流感情，建立起诚挚、和谐与融洽的人际关系，让情感这只看不见的“手”深入到员工的内心世界，激发其内在的潜力、主动性和创造性。论医院两级核算管理 上传时间：2007-5-8 17:01:14作者：gxpxw点击次数：389 医院两级核算（亦称医院科室两级经济核算）是在党的中心工作重点转移到国家经济建设中来，特别是建立社会主义市场经济体制以来，医院为了面向社会、适应医疗服务市场和医疗保险制度而逐步形成和发展起来的。医院两级核算是以经济学、会计学和统计学的一般方法和评价尺度，对医院业务科室或项目实施经济管理、控制、协调和分配

35、的有效管理手段。本文在评价其管理作用和主要利弊的基础上，提出了一套适应目前医院改革和发展要求的新型的医院两级核算管理模式。 医院两级核算是为保证微观经济良性运行，适应市场经济的客观要求，有利于形成医院管理的必要机制；以提高工作效率为重点的激励机制；以合理利用医疗资源的制约机制；以尊重知识、体现技术劳务价值为基础的按劳分配制度；以医疗质量、服务态度为目标的质量保证机制的重要手段一。 1两级核算对医院管理的作用及其利弊分析 1.1医院两级核算对业务管理的作用 医院两级核算引进了成本会计的概念和方法，强调经济管理在医院中的效用，促使医院和科室领导转变观念。通过积极改革创新，不断探索和总结了一套适应本

36、单位的管理模式和经验，推动了医院经济的健康发展。 医院经济核算增强了各科室谋生存、求发展的意识，科室根据自身管理要求，行使自主权，发挥各自优势，主动适应医疗服务市场，创造性地开展工作，不断开拓医疗服务领域，改变工作作风和服务态度，从而取得了更好的社会效益和经济效益。 医院在实行两级核算后，材料支出、能源支出明显下降，科室都建立领料台账，定期查账、盘点，医务人员避免消耗材料的浪费，适当重复使用，增强了节约能源的意识。医院注重控制成本，在科室成本核算时计入了仪器、设备和房屋的折旧，引进先进医疗服务项目时，重视技术评估，既考虑社会效果又考虑成本效应，积极采用技术适宜、成本低、效益好的诊疗项目，使有限

37、的卫生资源，发挥最大的服务功效。 医院两级核算使医院管理者的利益和医务工作者的利益趋于一致，成为医院管理的一个重要的环节。业务科室一般都设置专职或兼职的管理人员，加强经济管理工作。医院及时制订、修改各项管理制度、考核办法和工作要求，科室也相应建立了一套较为规范的运作程序。医院通过科室成本核算，建立健全了相应的经济管理规章制度，密切注意对医院成本的全程控制，紧紧抓住事前控制（成本预算、决策、规划）、事中控制（各项成本的控制）和事后控制（成本核算、评价、反馈）等环节，通过全员、全程、全方位的管理，最终使科室和医院朝高质量、低消耗、高效益的方向发展。 1.2医院两级核算存在的问题与不足 随着医院改革

38、与发展的进一步深化，两级核算管理中的一些深层次问题也同时暴露出来，大致有以下几个问题： 1.2.1医院经济核算采取“两级核算、两级分配”的管理模式，客观上刺激了医疗消费。医疗服务市场具有特殊性。在供给方面，由于医疗服务供给具有即时性、专业性、不确定性和无误性等特点，且受价格、成本和相关服务项目或产品价格影响。在需求方面，由于消费者（病人）对医疗需求不易预测，具有偶发性、不确定性和效益外在性等的特点，消费者（病人）在消费服务时往往带有盲目性和被动性。医院和病人之间由于信息不对称，医务人员往往诱导需求。在国家财政补贴有限，医院补偿机制未完全建立的条件下，两级核算、两级分配从客观上容易促使科室追求含

39、金量高或收效大的医疗项目，更多考虑的是部门和个人的利益，不合理用药、不合理检查、不合理住院等问题难以从根本上被有效遏制。 1.2.2医务劳动计量标准不规范，分配档次拉不开。科室经济核算应该是一种科学的管理模式，但在实施执行中惟经济指标考核的倾向非常严重。目前，在医院两级核算中，简单地以门诊人次、住院天数作为计量单位，对于病人病情轻重、诊断的难易程度、治疗中存在的风险等，医务人员在劳动中不同的技术含量没有得到反映，使科室之间的奖金分配结构不尽合理，出现了医院内部的“脑体倒挂”现象，以致挫伤了一部分临床医师的工作积极性。工作质量和效益指标考核弱化，不能衡量科室业务发展和质量水平。临床科室只有强化质

40、量管理意识，不断提高医疗质量和水平，才能促进医院的建设和发展。医院经营管理应当追求医疗服务效益的最大化，合理利用有限的卫生资源，优质、高效、低耗地为社会提供物化的医疗服务产品，最大限度地提高社会整体人群的健康水平和生命质量。 1.2.3科室成本核算体系缺乏完整性、科学性，对成本控制不严。医院现行的两级核算模式中没有一套成熟、规范的成本核算体系，自行摸索各种不同的方法。尽管医院都各自根据实际情况，设立了不同科室的结余提奖比例和许多考核指标，但都存在一些问题：（1）记入科室支出的成本范围不同。除医用消耗材料外，仪器设备折旧维护费、业务费、公务费，有的进成本，有的不进成本，这对不同科室收支结余影响程

41、度相差很大；（2）医院不同科室的提奖比例不够科学。医院不同科室的提奖比例是主观确定的，有失客观性、公正性和科学性，无法真正体现按劳分配、效益优先、兼顾公平的原则；（3）列入科室成本项目有随意性。有的医院在考核科室提奖时，把固定资产折旧作为一种调节指标，奖金高的加速折旧，这样就削弱了列入该项成本项目的意义；（4）成本核算体系中一些间接成本分摊责任不清，水、电、煤、油、汽等还有大锅饭成本。 医院两级核算还缺乏一套有效运转的机制，包括设置经常性的工作机制和人员，对两级核算工作职责不明，仅局限于一般的数据统计。指标考核体系不健全，缺乏对指标的效果评估，使指标考核流于形式。因此，要建立一套科学、完整的经

42、济核算指标体系、操作办法和配套措施，杜绝科室收入与药品、检查收入直接挂钩的现象发生。根据科室工作特点、责任轻重、工作效率、工作质量，确定合理的经济分配指标，引导医院科室在注意社会效益的前提下合理利用卫生资源，努力降低医疗成本，为社会提供良好的医疗环境、优良的服务态度、优质的医疗技术，使人民群众放心、满意。 2改革医院两级核算模式的思考与对策 医院是承担一定福利职能的社会公益事业单位，是体现党和政府公共福利政策的载体，不以营利为目的。医院财务管理的基本原则是：执行国家有关法律、法规和财务规章制度；坚持厉行节约、勤俭办事、制止奢侈浪费的方针；在以社会效益为主的原则下讲求经济收益。 2.1医院财会制

43、度对两级核算提出的原则和要求 医院财会制度规范了经济收支及成本核算的框架。医院收入是指为开展业务及其他活动依法取得的非偿还性资金，包括：财政补助收入、上级补助收入、医疗收入、药品收入和其他收入等。医院支出是指医院在开展业务及其他活动中发生的资金耗费和损失，包括医疗支出、药品支出、其他支出、财政专项支出以及管理费用等。医院实行成本核算，有医疗成本核算和药品成本核算，其成本费用分为直接费用和间接费用。医院的支出应当严格执行国家有关财务规章制度规定的开支范围及开支标准。医院实行科室（项目）经济核算办法，是加强医疗业务收入管理，控制各项支出及成本费用，提高业务经济管理水平的重要手段和基础性工作。医院财

44、会制度阐述的财务管理原则、任务和要求，对于搞好医院经济核算工作具有重要的指导意义。 2.2医院职工收入分配改革方案对两级核算的导向作用 改革医院职工收入分配机制的指导思想是，为了深化医疗机构改革，全面贯彻执行医院财会制度，从理顺医院内部分配机制入手，将医疗服务的数量、质量与职工收入紧密联系；将药品收益与职工收入彻底脱钩，进一步规范合理检查、合理治疗、合理收费，以建立新型的职工收入分配关系，完善内部运行机制。 国家规定的工资性开支科目，基本工资和补助工资由单位严格按照人事、财政部门统一规划的项目和标准执行；其他工资由卫生主管部门会同财政部门核定和管理。其他工资可以由基数额度和附加额度两部分组成。

45、基数额度以门诊、住院、手术的综合业务工作量为主，其他检验、治疗、检查的综合业务工作量为辅的原则，确定相应收入项目的提取比例；附加额度以核定教学、科研、防保等业务工作量以及为鼓励医院开展其他业务工作而规定的提取比例等。医院完成卫生局下达的工作目标和管理指标，经综合考评后可以获得一定的奖励额度。卫生局在核定医院其他工资分配额度时，应考虑医院等级、功能定位、技术含量、管理水平等因素，拉开分配档次。要建立健全对医院全面工作的考核制度，设立相应的考核指标，严格奖惩制度1。 对医院两级核算的导向作用，包括：规范科室收支核算，克服单纯追求经济收入的不良倾向；结合人事制度改革，控制科室工资成本的不合理支出；设

46、立业务质量指标，提高医疗服务工作的社会效益。医院职工收入分配改革方案加大了对各项业务质量、经济管理的考核力度，有利于全面反映医院的社会效益和一定的经济收益。 2.3改革医院两级核算模式的思考 从目前医院实行两级核算的现实情况看，应当肯定医院通过加强经济核算和管理创造了许多好的方法，也取得了一定的成效。但同时也存在不少问题与困惑，针对上述问题，我们提出改革和完善医院两级核算模式，按照不同工作性质划分三种核算部类，实施全面的“两级业务考核和经济核算，一级工资性收入分配”的办法，真正促进科室业务发展上台阶，医院经营管理见水平。 2.3.1医疗业务部类的核算管理模式。医院的医疗业务工作按任务和性质，一

47、般分为临床、医技、护理、防保、科研、教学等部门，业务科室之间的工作内容不尽相同，但协作联系密不可分，从而形成一个完善的医疗、预防、保健、康复的防病和治病体系。医疗业务部类的两级核算，大致可以分为三类：A类为临床业务科室核算制；B类为医技业务科室核算制；C类为科、教、研业务科室（部门）核算制。采用“两级业务考核和经济核算”，就是要根据不同的类别，确认各个临床业务科室服务项目的数量，用适合的计量单位和计价定额来计算其业务收入；支出费用按照人员经费、医用材料费、办公业务费、折旧费以及应摊入的杂项费用等计算；考核指标至少应包括：（1）医疗业务(门诊、住院、手术等）增长率；（2）用药指标完成率；（3）科室成本率（与计划定额比）；（4）人均管理费用；（5）主要医疗质量指标；（6）精神文明考核指标，等等。所谓“一级工资性收入分配”是指，负责经济核算的机构将各个核算单位（科室或项目）的业务经济数据加工处理后，汇总编制专门报表，报请分管领导审批；医院财务部门依据一定的分配原则和计算方法，统一编制职工收入分配表，由院长签发以后发放（职工签领的清单留存财务部门）。 “一级工资性收入分配”的计算公式； 分配计算公式（一）：科室分配基数（科室收入业务质量分数%