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1、报告目录,精益改善年度计划及目标,团队组成及职责明晰,目 标 设 定,2014年 展 望,整体推行计划,现 状 分 析,改善成果及总结,主 题 选 定,实 施 策 略,二,三,四,五,七,一,六,八,九,*精益年度计划及目标,一,*精益年度计划及目标,一,初级-技术员 中级-工程师 高级-主管工程师,精益模块IE模块通用模块,精益生产培训计划,二,主 题 选 定,此产品按照年订单计算2013订单量为：32580套/年 年度总亏损：283万元/年2014订单量为：100000套/年 年度总亏损：870万元/年,总负责：公司系统整体运作把控，根据目标整体计划推进；总干事：公司系统运作定期稽核 ，协
2、助总负责人推进整体计划；,团 队 组 成,三,组立效率提升,提升值,四,目 标 设 定,五,整体推行计划,六,Q5行李架月订单量：2715set T/T=22*10.2*3600/(2800)=289s,2人,原材料仓库,铝管铝挤出半成品,计划交付员,Q5行李架,10人,6人,包装,成品仓库,LT:8.1DCT:3.6H,价值流分析,现 状 分 析,现场布局图,机加工,六,现 状 分 析（1）,现场实图,现场分析：,六,现 状 分 析（2）,氧化,1、1个挂具只能上20根产品，一个飞靶只能上40根产品产能低下。2、挂具放置飞靶后，空间有过多的浪费；3 、很大程度影响氧化线总体产能，造成交付紧张
3、。,氧化挂具,1.2013年；单月订单量为：2715 SET;单产品占整个氧化稼动率为6%；2.2014年；单月订单量为：9000 SET;单产品占整个氧化稼动率为19%；3.按照客户订单需求量提高，此氧化稼动无法完成客户需求。,组立,六,现 状 分 析（3）,现场实图,现场布局图,现场分析,现 状 分 析（5）,六,原辅材料,铝管素材+配件,氧化材料,每个成品箱价格为726.5元/个；每箱产品：28套,每个集装箱产品：550套；嘉兴至上海港口每趟3000元,1、外盖板周转入厂内使用白色泡沫包裹，导致员工需要每做一根都需要打开一次；效率明显下降；并且白色泡沫使用后就无法回收，材料也极其浪费。2
4、、行李架橡胶条软工生产是需要将原先一捆进行单个挑出放入包材生产；严重浪费员工工作效率。3 、李架支架总成包装盒员工生产时，需要将刀片进行对每箱塑封胶带割开，严重浪费员工工作效率。4 、铝管单加工素材需要进行磨砂处理，影响成本支出。,现可及时更改问题：,配件总成：,人员,工艺方法,环境,六,现 状 分 析,策略一：减员增效 设备优化,机加工：Q5机加工自动化导入,组立：Q5组立治具合并生产,实施举措：,七,氧化：挂具改善,组立瓶颈改善,策略一：减员增效 设备优化,生产人员：2名需要一名员工送料，另外一名员工接料生产，导致人员浪费，且2人工序不平衡，有等待浪费。,生产人员：1人；精减1人由人工送料
5、放料翻转改为自动化送料翻转回料，员工作业方便。,改善前,改善后,机加工：Q5机加工自动化导入,七,1.将原有倾斜的悬挂方法改善成垂直悬挂，节约挂具空间，2.每一个挂具由原来的20片增加到26片，一个飞耙可以上挂52根产品，产能提升30%，3.产品因电压不够导致颜色色差，现增加电抛电压，4.提升产能降低氧化压力力保交付。,改善前,改善后,氧化：挂具改善,1、1个挂具只能上20根产品，一个飞靶只能上40根产品产能低下。2、挂具放置飞靶后，空间有过多的浪费；3 、很大程度影响氧化线总体产能，造成交付紧张;4 、产品因电压不够导致颜色色差。,策略一：减员增效 设备优化,七,组立：Q5组立治具合并生产,
6、（组立工序1）,（组立工序2）,（检验）,（包装）,合并,1.生产1PCS员工需转身与行走动作，员工疲劳度过多；2.降低了工作效率；,1.减少了转身与行走动作，降低了员工疲劳度；2.提升了工作效率；3.可柔性化生产（可按照客户需求的节拍变更人员数量）,策略一：减员增效 设备优化,七,组立瓶颈改善,改善后,策略一：减员增效 设备优化,七,策略二：打通动脉 物流优化,布局优化：组立线生产布局优化,场地节约：物流周转区域场地节约,库存降低：组立生产库存降低,生产周期改善：价值流改善,成本降低：包装成本改善,生产周期降低,实施举措：,七,改善前,改善后,布局优化：组立线生产布局优化,1. 由于内部布局
7、不合理，导致人员走动频繁；生产效率不高。2. 员工作业时，需要将地面上配件搬运到周转加上，浪费生产效率。3. 由仓库配送至C3产线，严重浪费配送时间。,1.半成品使用先进先出的方式进行产品配送；2. 员工作业不需要进行到处行走搬箱子，直接一条流顺序生产。3.仓库配件输送放置在投料架上,员工可直接拿起配件生产,提高效率。4.由仓库配送至C5产线，来回需82米。,策略二：打通动脉 物流优化,七,场地节约：配送系统建立,配送点标识,线内配送架整改投入使用,仓库人员更具计划定期将配件等物料直接配送至线内的配送架，取消了线边的临时配件库存，减少了重复搬运的过程，大大提升了员工的作业效率；,策略二：打通动
8、脉 物流优化,七,改善前,改善后,场地节约：物流周转控制,1.当氧化半成品在库存过低时，后工序员工将看板直接下达到机加工；2.氧化半成品进入库存管理区时，将看板放入，按次序先进先出生产；3.组立线员工将空台车放入时，必须将看板放置在（返回机加工线看板）处。,策略二：打通动脉 物流优化,七,改善前,改善后,库存降低：组立生产库存降低,按照计划批量生产，WIP较多;前/后端620set,实行后拉式生产，WIP降低到;前/后端330set,策略二：打通动脉 物流优化,七,Q5成本降低,1.此项目现在已在进行中，实际价格已经降低；2. 小批量验证进行中；3.正式切换前，需要客户PPAP;4.预计在明年
9、3月份可正式切换。,策略二：打通动脉 物流优化,七,生产周期改善：价值流体现,LT:6.1DCT:3.6H,Q5行李架月订单量：2715set T/T=22*10.2*3600/(2800)=289s,策略二：打通动脉 物流优化,七,策略三：防呆防错 品质保障,1.机加工专机光幕防呆改善,2：组立治具防呆装置改善,实施举措：,七,1.机加工专机光幕防呆改善,策略三：防呆防错 品质保障,七,2：组立治具防呆装置改善,采用顺序防呆设备运行时，产品依次会按照顺序防呆进行生产，如果工序遗漏，治具警报器自动呼叫。,策略三：防呆防错 品质保障,七,策略四：以人为本 现场改善,5S/目视化现场提升,多能工培
10、训,标准化-作业标准及流程,实施举措：,七,现场辅助改善,5S/目视化现场展示,车间门口,样件展示区,进料检验区,仓库,半成品先进先出,过道,生产线,Audit,1、定期对车间走动人员进行稽核，减少不合理走动（岗位标准梳理）；2、物料标准配送机制的推动；3、3号、5号厂房间接、直接人员的服装的颜色区分。,策略四：以人为本 现场改善,七,多能工培训,员工培训计划,培训实际管理表,Q5多能工管理表,策略四：以人为本 现场改善,七,改善前,改善后,纸箱衬板配套放置（每箱28sets)提升现场5S及员工拿取的效率；,成品包装物流架改善，减少员工搬运成品箱的距离，直接划入总成纸箱附近进行装箱；,成品包装
11、物流架改善，减少员工搬运成品箱的距离，直接划入总成纸箱附近进行装箱；,现场辅助改善,策略四：以人为本 现场改善,七,标准化-作业标准及流程,策略四：以人为本 现场改善,七,八,改善成果及总结,总绩效为 ：97.54万元/年,产生绩效,-57.12元,2014年规划,九,主要事项,氧化合格率提升,自动化-机器人自动抛光、快速换模,测试自动化-影像测试,智能化-防呆防错,成本降低-VAVE、物流包装降低、铝挤出专项,库存降低-下挂与检验连线、组立布局优化,透视化管理-MES、目视管理,目标设定,品质成本率1.5%,人员精简 30人,在制品库存降低40%,成本降低1000万,氧化效率提升15%,MES系统全面上线，管理目视化,影像测试（快速检测）,THAKS,
