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1、主要内容,作者花了20年的时间，了解各个组织的社会关系问题，以及社会族群聚集在一起主要因素。通过社会学、心理学、组织行为学的角度探究组织中的社会性架构。企业文化-透过现象看本质 有些人将文化视作是模糊不清、抽象意念的，不是一个清晰的定义 提供一个可理解的功能性架构，以便更好的了解何谓“文化”所有的公司组织分为四种基本文化形态网络型、图利型、散裂型、共有型，并剖析其中的优劣所在。提供工具和方法判断组织的社交结构。个人同企业文化的关系 “你的事业是你努力的结果”个人的事业是由你自己及你的人际关系所成就的。,组织文化：成功的社会结构,有人对自己的工作感到厌倦，有人害怕被裁员，有人因为交不到朋友而感到
2、寂寞 文化是关键利润可以统计，顾客的忠诚度可以衡量，市场占有率可以计算，然而组织文化对企业表现的影响却是无法量化的。但是没有一个企业的策略或计划，能够在没有适当的组织文化的辅助下成功的执行。,社交性、团结性及双S立方体模型,研究显示，人们以两种方式产生联系。一种是社交性的行为，一种是团结性的行为。了解这点，将使你更能够建立起你的组织特色、调整组织环境。甚至可以在必要时进行改革。,双S立方体模型,网络型,共有型,散裂型,图利型,低,高,正面,高,负面,团结性,社交性,低,这些文化的不同点来源于一个组织的历史和领导人的风格，造就了那个企业的特色。同时该组织所属的国家文化和企业传统也会有影响。,社交
3、性：是一个社群内成员友善的程度。社交性通常发生是很自然。人们对其他人做出友善得事，是因为他们的个人意愿，没有附带条件，也不是隐藏式得交易。高度友善得关系，其价值就在于关系本身。,团结性：相对于社交性，团结性的基础是理性甚于感情。团结性的关系是基于共同的目的、共同的利益、清楚的了解共同分享的目标，那目标是让所有参与者获利，而不管他们喜欢对方与否,高度团结性的要素：某种程度的不讲情面及直接对准目标,运用双S立方体模型需要注意的4个要点,第一：我们可用某种类型来形容一家公司，但大部分的公司同时 都包含了各种文化。第二：这4种形态的文化显露出一种生命周期。第三：这4种文化形态，不论是网络型、图利型、共
4、有型或是散裂 型，没有一种是绝对的好和坏。第四：每一种文化都可能是“有益机能性的”或“有碍机能性的”， 这也是为什么双S立方体模型是三维空间。,始建于共有型文化,转移到网络型文化,人数增多，目标不一,转向图利型文化,激烈竞争,转向散裂型文化,不理想的结果,资深管理者的努力,探索企业的文化形态四种测试的方法,第一种工具：是一张观测检查表。第二种工具：是一张直接的问卷调查表。第三种工具：是利用第二项的结果，去辨识企业文化形态，并检 测它是属于正面或负面形态。第四种工具：是提出10种情境，去辨识组织中的人在这些情境下的 反应,第一种工具：观测检查表项目一：实体空间 空间经常能告诉你一些关于地位、权力
5、和关系的事。在办公室里谁拥有大部分的空间，这些空间座落在何处？办公室的装饰？空间的功能性是否所有东西都运用在与工作相关的活动上？是否有空间被规划使用于社交活动上？项目二：沟通 人们喜欢用电子邮件、电话或是传真来交换构想及信息的传递？花多少的时间面对面地交谈？有些企业人声鼎沸，有些一片沉寂。在企业中层级和功能组织会防碍有效沟通吗？当人们面对面讨论时，是以小组形式还是一对一地形态？是正式地还是发生在咖啡桌旁地闲谈？沟通网络地运作景象，谁扮演了主要地角色，而谁又不在这幅景象中？项目三：时间 人们如何管理自己地时间。人们花多少时间在工作上？长时间工作是否为普遍地现象？公司对于工时很在意？人们在这家公司
6、通常会待多久？在企业中，认识一个人需要花多少时间？人们很快地与别人分享他的个人生活还是多年了还不了解？项目四：认同人们如何表现他们个人的特性。人们是否尽可能在穿着打扮和说话方式上，使自己和别人看起来相似？你是否只能以某种特定的方式才能展现自我？公司文化是否鼓励你展现个人风格？人们在离职时会有庆祝会表示尊敬吗？离职的人会向下一个公司的同事或朋友推销前公司的产品吗？是否有一个阵容强大的离职人员俱乐部？,探索企业的文化形态四种测试的方法,第二种工具：企业特征问卷调查表（评估组织文化）分析方法：社交性：问题包括2、4、6、8、10、12、13、15、17、19、21、23，将这些问题的得分相加，即为社
7、交性的分数。团结性：问题包括1、3、5、7、9、11、14、16、18、20、22、23，将这些问题的得分相加，即为团结性的分数。,探索企业的文化形态四种测试的方法,散裂型,图利型,共有型,网络型,团结性,社交型,（得分）,（得分）,12,36,60,12,36,60,探索企业的文化形态四种测试的方法,第三种工具：判断公司的文化形态根据第二部分所得出的文化形态，回答问题，找出组织文化显示的特征是正面还是负面？在1、3、5项目得分高，表明文化是负面型在2、4、6项目得分高，表明文化是正面型,探索企业的文化形态四种测试的方法,第四种工具：关键事件分析从公司处理成功、失败、创新与改变的方式，来了解许
8、多事。根据第二部分公司文化形态的结果，参照相应形态的情境做出选择。每一种文化形态有10个情境。,探索企业的文化形态四种测试的方法,网络型文化,正面的形态：1、广交朋友2、热心助人3、规则是需要被解释的4、你的事业前途，是你努力的成果,网络型文化的生存准则,网络型文化拥有高度且健全的社交性及低度团结性的特色。家庭和朋友通常具有强烈且令人印象深刻的公司文化特质。网络型文化的负面中极少有竞争状况,负面的形态：1、保持警觉，扮演双面人；见人说人话，见鬼说鬼话 2、在会议前确定你已进入状况3、转寄电子邮件给适当的人4、保持低姿态 规避风险成为事业中最重要的管理技能。,网络型文化的负面结果,网络型文化的负
9、面表现到极至，也就是高度社交性表象继续存在。人们仍然在走廊里说笑，为即将离去的人举办欢送会。但是，每件重要的事，就业务方面而论，都发生在门后面，也就是所谓的“朋友”之间。飞利浦公司世界上规模最大的电器公司80年代，它有个矩阵式的结构，以产品群和国别分隔组织在意大利出售照明设备，需要向上呈报：包括荷兰的产品总部、意大利的驻该国负责人（设计原意是鼓励弹性，以便产品可以依据区域市场的差异而顾客化）结果：负面的网络型文化，形成派系，将具有创造性及弹性的结构，变成隐藏责任的工具，对产品总部，指责驻该国分公司；而对驻该国当地的上司，暗示产品部的限制有多黑暗，这导致了懈怠的方法与负面的小动作。,网络型文化领
10、导者风格,政治家自有一套办法能够找出环境气氛所透露出的细微差异，并在必要时给予适当的导正。他们知道该如何在小处让步以赢得大局,这种文化通常会由个别领导人良好的人际沟通技巧去影响。领导人能够敏锐的掌握各级情况，知道团体中谁重要，不管他们的职衔是什么；以精确的顺序与人谈话。就像一位伟大地政治家一样。这些领导者有很高地智商，他们有着复杂地激励模式：他们相信人们因为不同地原因而工作，他们会根据这些原因调整自己地行为。这些领导者就像是公司地心理学家。他们视员工为各自独立地个体，并以不同地方式对待他们。在网络组织中有效领导地方式就是融入人群，成为最具魅力地人物。网络型领导者致力于被喜欢，而非被爱戴。负面的
11、情况是，这些领导知道如何在某些情境下处理事情，但是通常是选择性的去做。目的不是为了安抚、化解争议，而是为了提升自己，不论这样对公司是否有意。,什么样的人适合网络型文化,你的个性外向，人际关系活跃具有良好的社交能力，同理心以及适应情境能力（情绪智商）善于建立良好的关系能容忍差异及模棱两可的情形，不需要完善的组织结构及事物的确定性有能力发现他人复杂的面貌可以从事政治活动而去阻止负面形态的政治活动认为自己是随和、和蔼可亲的,如果你是这样的性格,如果你能够做到,能利用非正式的网络系统不依赖规则、工作指示以及组织阶级建立长久的关系不孤僻花时间在谈话上（并非一定要，但是一项任务）敞开心胸在为别人下定论前多
12、花一点时间有耐心不要老认为应该马上行动,网络型文化的结论,正面的情况下，网络组织就像一家人，充满关心、分享信息荷快乐。创造性和忠诚在这里成长。这些都是“柔性素质”，也正是最坚固的素质。负面的情况，工作环境是受到地下政治操控的。以竞争力来说，就像是一位拳击手把一只手绑在背后。他拥有有助于组织生产所需的技能，但却受到扭曲而走错方向。好的员工无法将最好的工作状态表现出来，市场最后将追上公司的脚步，公司势必将痛苦的被迫改变。网络型文化是世界上人类组织中最稳定的文化之一,图利型文化,正面的形态：1、星期天去上班2、付诸行动3、摧毁竞争对手4、达成你的目标5、不要钻牛角尖 接受快速变迁，不要想太多，不但要
13、接受，还要信奉它,图利型文化的生存准则,图利型文化涵盖了组织文化特色属于高团结性与低社会性的本质。隐含的意义：强烈、专一、果断。这些特性还包括：对企业的热情、活力、对目标的感受以及亢奋。,负面的形态：1、星期六去上班2、先下手为强3、深藏不露，保留实力4、只作受评量的工作5、专注自己的目标，并且毁掉其他人的,图利型文化的特点,图利型文化的永不满足和无情，即使在健全的情况下，也是不能消减的事实。高度团结性的印记：坚定而强烈的目标、快速完成任务的热情、强烈的共同目的感、如剃刀般锐利地专注在目标上，以及克服冲突和接受变革所具备的大胆与勇气。工作就是工作，工作任务本身即具崇高的意义，不需要靠人际关系使
14、他变得愉快，工作本身的挑战性就足够了。图利型文化的价值就是它本身大于其个体的总和。 在图利型文化中，社交是一种主要的工具。可以利用它来获得信息、建议，以及洞察力。但是，不是友谊，因为在这里友谊不是重点。,图利型文化领导者风格,图利型的领导者倾向将人类行为简单化,领导者通常具有超高的成就，使得这个文化最普遍的价值获得强化。同时他们也是组织中主要目标的设定者。领导者会注意图利型文化中保持一定程度的社交性，并且他们也相当熟练这方面的技巧。“我相信在工作上有两种动机可以激励人类，那就是害怕和贪婪。同时利用这两者”，这个简单易行的模式使员工极端专注。美国国际电话电报公司的哈洛 季宁他无情地专注于赢得胜利
15、。“我最憎恨地伟大上司”，“我最喜欢地强势老板”。负面的图利文化中，领导对绩效表现地热情在于他个人地标准，这可能已经与公司地标准不相同。老板地过分强硬，使他经常无法激发属下有最好地表现。他的离去，员工会庆祝。如果在这种状态下加入整合性和小部分的社交性。,什么样的人适合图利型文化,你是目标导向的人任务一旦开始，你具有执着的渴望去完成你会因竞争力获得激励你在竞争的力量下茁壮成长倾向于将“人际关系”摒除在工作之外，你所培养的人际关系都是有益于达成工作目标喜欢保持事情清楚明白，而且倾向是非分明具有强烈的自我意识,如果你有这样的特质,如果你能够做到,了解你的目标是什么与他人清楚地沟通目标与绩效地衡量让人
16、们对工作负责准备好面对冲突而不是去避免它讲话直接切中要点，不说废话尽量简化过程及程度，去除复杂有暧昧表现出你是赢家；标榜你的成功,图利型文化的结论,正面的情况下，带有高度健全的团结性及些许的社交性，它可以是“很棒的”引擎推动力。员工在公平的环境下展现工作热忱，而且知道方向。图利型文化在竞争激烈的情况下，可以茁壮成长，创造机会和财富。公司、员工、客户和老板之间的合约是清楚而坦白的。负面的情况，团结性转向变成自私，组织变得冷酷。在极端图利的情况下，会为人们与组织带来最糟的东西。适合那些变化快速、猛烈、而且需要高阶管理人员迅速地做出决断响应的产业。图利型文化最好的情况是，可以支撑它的组织站在不败的竞
17、争优势,散裂型文化,正面的形态：1、使自己有价值2、把眼光放在外界的竞争上3、看重构想或成果，而不是个人4、雇用聪明的人5、偶尔出出风头,散裂型文化的生存准则,散裂型文化的特色是低度社会性与低度团结性。在散裂型文化中，人们并不会对其他人特别的友善，他们也不会特别去支持体制所设立的目标。他们在组织中工作，但只是为自己工作。,负面的形态：1、穿着防弹背心去工作2、学会操控3、看重自己4、只做你一定得做的事，绝不多劳 散裂型文化公司的人们并不愿意分享他们的生存准则，这是他们的策略。,散裂型文化领导者风格,散裂型的领导者：棘手的角色,有经验的领导者持续提醒散裂型组织的成员对团队的义务，要求他们通过正式
18、系统提交报告。强有力的领导者也会鼓励小程度的社交活动。,什么样的人适合散裂型文化,你是个内向的人有高度自治的需要，并强烈地渴望在低控制的环境理独立的工作有强烈的自我意识认为自己有逻辑分析能力而不是直觉倾向于严以律己并且批评其他人的思想,如果你有这样的特质,如果你能够做到,投资自己，并且不断地积累自己地人力资本将目标确立在成果上，通盘了解组织地奖赏系统确定其他地优秀人才能被雇用绝对不让个人地人际关系阻碍你对新构想地评估妥善地自我管理，鼓励你的公司给予你更大的空间,散裂型文化的结论,散裂型文化正面形态，是个人能实现抱负，并且成为公司竞争优势的来源。散裂型文化负面形态，是最具危害性的。危害个人并摧毁
19、公共团体。在双S立方体模型中，它所占的体积是最少的。仅少数公司长期停留在这种文化中。,共有型文化,正面的形态：1、加入大家庭2、喜爱产品本身3、生活在信条之下4、跟随领导者5、打能赢的仗,共有型文化的生存准则,共有型文化是网络型和图利型组织的混合体。组织内既有友谊和承诺，同时页专注于目标和活力。,负面的形态：1、离开你的家庭2、不担心竞争3、教育（愚蠢）的顾客4、只听信于同事的意见5、屈服于领导者,共有型文化领导者风格,共有型的领导者需要平衡社交性和团结性的关系。,领导者具备高度的吸引力，其自身的行为被视为高度社交性和团结性的典范。社交性和团结性本身是对立的，把它们方在一个人的身上使其模式化，
20、让其他人效仿非常有用。领导者必须善于鼓舞人心。领导者建立公司风气与工作议程。象太阳一样指挥着组织内的人员围绕运行。在共有型文化中，一位中心人物与一个中心思想结合为一体，员工则是这位灵魂人物的追随者。,什么样的人适合共有型文化,你是一个理想主义者有强烈的需求想要与比自己强的人共享你认为自己有高度的热情你喜欢团队合作随时准备好牺牲自己以追求卓越,如果你有这样的特质,如果你能够做到,将组织置于最高地位（高于家庭、个人生活等）实践教义生活在价值中花时间和同事讨论工作、产品、价值和竞争贴上卷标也就是说，明确定义自己在组织中的地位和角色让工作有趣,共有型文化的结论,当共有型文化运作顺畅时，能够发挥意想不到
21、的力量和效果。如果投入相当大的精力与渴望在共有型文化，它所产生的竞争优势和个人成就感十分值得。共有型文化也是一项独特的管理挑战，当所有共有型文化的价值定位之后，它们很难保持在平衡的状态下。共有型文化不是每一个组织最正确的选择。 存在的环境：共有型文化产生于领导者极富魅力的小公司，或者存在于社团中。比如：慈善机构和宗教机构,文化变革,人类行为是可以被捕捉、被塑造、被规划、被设计成完美的形态。你所需要的只是一位拥有正确工具和知道自己在做什么的工匠。变革人的天性也许无法改变，人类的行为却完全有可能改变。实际操作是复杂的，但也是可执行的。变革的原因外部因素：竞争环境的改变，造成社交性与团结性所需的改变
22、内部因素：为防止文化向负面的类型转变，而主动采取行动,避免网络型组织走向负面形态的四个注意事项,避免图利型组织走向负面形态的四个注意事项,避免散裂型组织走向负面形态的四个注意事项,避免共有型组织走向负面形态的四个注意事项,组织形态的移动“倒Z型”,网络型,散裂型,图利型,共有型,失去竞争热忱,鼓励报酬明确财务目标,情感受伤害相互不信任,一些好的建议,第一阶段：从共有形态到网络形态 避免让友谊影响商业决策 确认评估系统保持在客观计量的水准上 提醒每个人存在的重要性与竞争力的好处，防止自满 让使命活起来。别让它成为一块中看不中用的石碑第二阶段：从网络形态到图利形态 确认所有新的评比、标准，或是目标
23、都是可被接受的，而不是一种负 解释改变的理由，即使那会让人不舒服 提出长期的愿景以支持员工度过痛苦期第三阶段：从图利形态到散裂形态 持续与员工对话（防止组织迈向散裂形态，标志：矿工数增加、会议出 席率降低、排斥社交行为） 如果必须遣散员工也要做得富有人情味、慷慨，而且维护员工的尊严 保有明星员工,协调社交性和团结性,招募合得来得人，来促进同仁之间对公司想法、兴趣与情感得分享，这些人必须是可以成为朋友的增加员工建立真挚社交互动得机会一砖一瓦打造社交性设计具有改善作用得建筑结构增加非正式活动与限制阶层得差异性创造关怀文化,增加社交性的方法,协调社交性和团结性,分离派系挑战政治活动与苛刻得批评 “如
24、果你不是解决之道得一部分，你就是问题得一部分。”要减少负面得社交行为，每个人就必须认识到自己是解决之道得一部分创造共同目标与急迫感使员工深切体认竞争建立不安的机制联络行动与成果要求行动上的承诺,拆散社交性的方法,协调社交性和团结性,使用品质导向的行为评估方法，数字不是唯一绩效的方法，增加其他价值观，让大家分享彼此的理念或相互合作。打散团结性：打破部门间的界限，打破员工心理上分你我的界限 “如果你不是解决之道得一部分，你就是问题得一部分。”要减少负面得社交行为，每个人就必须认识到自己是解决之道得一部分创造共同目标与急迫感使员工深切体认竞争建立不安的机制联络行动与成果要求行动上的承诺,拆散团结性的方法,工作背后的工作,选择工作，选择要如何工作，在哪里工作，不仅是对金钱、事业与安全的考量，而且与你希望要如何过生活有关。推倒终极，其实就是伦理学的中心主题：真、善、美。个人选择，个人问题1、你准备以组织之名做什么事情2、你如何定义“企业命脉”这个词3、你希望与人们多亲密4、你对正义的价值观为何5、你想要融入的意愿有多高,
