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1、储备人才培养及梯队建设理念,前言-人才培养梯队与保险,人才培养梯队就像保险 。 保险，大家都知道它很重要，但不需要的时候，谁都不会想到。我们为什么要在这时候谈梯队、谈培养储备人才？因为，再过三、五年，你就会开始见到买这笔保险的急迫性。,前言-人才梯队与保险,保险的作用,前言-人才梯队与保险,人才梯队就像保险,企业为何建立人才梯队,1、何谓人才梯队 2、人才梯队与企业战略的必要性 3、人才梯队建设的意义及常见误区 4、人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”,何谓人才梯队,何谓人才梯队,在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为。后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本
2、岗位的储备，并非取而代之。,企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。,即人才继任人才开发,何谓人才梯队,有效的人才培养机制。 确定需培养后备人才的岗位（以下简称梯队岗位）。 制定有效的梯队岗位继任者/后备人才甄选、培养、考核、任职、激励等制度。 配备相应的资源的支持确保制度得以实施，使人才得以培养与开发，达到梯队岗位的要求。 在企业内部建立良好的用人环境，做到：人岗匹配、用人所长、用人所愿、用人所潜。,人才梯队与企业战略的必要性,全球人才荒,人才梯队与企业战略的
3、必要性,1998 年，麦肯锡管理顾问公司曾发表一篇著名的研究报告人才战争指出：未来20年，企业最重要的资产就是人才，为了赢得这场战争，组织必须学会招募、晋升和留用人才的技巧。在77家的受访企业中，有高达四分之三的总经理认为，自己的组织正面临慢性人才短缺。,人才梯队对战略的必要性,企业的战略得以实施依赖于人力资源正确管理、合理利用,完 善 的 人 才 梯 队 建 设,完善的HR体系,员工职业生涯规划,提供胜任的人才,提高人才稳定性,提高员工素质,创造良好的人才任用氛围,人才梯队建设的意义,让企业预见未来的人才需求。观测重点培育人才的成长进程。不断把他们放到可以面对成长与挑战的新位置，持续提供企业
4、需要的管理精英团队。减少挖角带来的失败风险及组织内部士气打击。,发展员工工作潜力，提供适合升迁机会，提升员工成就感。有能力的人在企业内提升工作不困难，有人才梯队计划，公司正在成长。员工的职涯得到适度、系统发展，员工可以贡献能力，看得到自已的未来公开的程序和制度，全员了解要遵循公司的标 准。员工必须改变自己，有心发展极早准备。,于企业,人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”,茫,盲,如何打造企业的“输血”与“造血”机制,新上任的管理者一般经过912个月的时间才能有效改造其职责，才能够完全发挥出潜力。大约40%的管理者在第一年不能完全释放自身工作。由于适应能力欠缺，不能产生显著成果，相当一部分新提拔
5、的管理者在上任后的20个月时间内离任或者不能给企业带来效益,如何打造企业的“输血”与“造血”机制,1、高薪“挖角” “挖”不来忠诚：招聘的校园大学生、有经验的员工很难留住。过度的人才竞争造成了人才对企业忠诚度不高、责任感不强等现象。2、自主培训“远水”难解近渴： “一代可以出一个富翁，但三代也出不了一个贵族。” 对于企业而言，一年可以培养一个合格的员工，但是三年也不一定能培养出一个合格的管理人员。3、成长环境吸引精英的“大磁场”： 良好的用人制度，有效的激励机制，不仅体现在物质上，还现在精神上，要使员工对事业有成就感和满足感。,内部培养比高薪“挖角”更长久,如何打造企业的“输血”与“造血”机制
6、,很多公司喜欢在内部提拔人才，是因为：能维持企业文化的一致性：很多成功公司如通用、IBM、宝洁非常重视建立和维护自己的文化，他们自然会选拔在公司内部工作了很久的人员；这样做容易建立员工对公司的忠诚。很多员工为公司工作了很多年，因为他们能看见对事业的发展空间。当然更重要的是这些公司非常重视内部人才的培养。,如何打造企业的“输血”与“造血”机制,培训与开发：培养现有员工，使现有员工更加出色,优 质人力资源供应方式,造血,输血,人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”,画,划,化,人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”,茫,盲,忙,画,划,化,人才培养三步曲,人才梯队建设 “画”、“划”、“化”,画企业关
7、键岗位画胜任能力标准画职业发展路径画梯队岗位后备人才,划后备人才能力发展规划划后备人才与梯队岗位的能力差距划满足能力发展的系统性培训计划,化标准化、系统化培养后备人才化关注能力变化定期评估能力发展化职业变化,人才梯队建设第一招“画”,画:企业关键岗位20/80原则画:胜任能力标准专业能力、通用能力标准建立画:职业发展路径滚动式、单线互补式组合职业发展路径画:梯队岗位后备人才 FKP体系,画：企业关键岗位20/80原则,80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。,20%的骨干人员创造企业80%的价值。,一个公司的基层人员一般占公司的80%以上，而基层人员中的基层干部比例一般在20%左右。基层人
8、员工作岗位中，关键岗位人员的比例一般占所有岗位的20%。,画：企业关键岗位20/80原则,画：企业关键岗位20/80原则,1,2,3,4,对企业战略关键影响,关键岗位,短期内很难培养,人才市场稀缺,流程运作中不可替代控制关键资源,画:胜任能力标准 专业能力、通用能力标准建立,理想任职资格,必要任职资格,关键胜任能 力,与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力，工作风格，人际交往能力等,任职资格的最低要求,明确界定、管理,等式的重新修正,合适的素质(适合做什么)+ 有效的行为方式(应该怎么做) = 高绩效（做了什么）其中：合适的素质（适合做什么） = 强动机 + 合适的个性与价值
9、观 + + 必备知识与技能,画:胜任能力标准 专业能力、通用能力标准建立,其中，专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉及企业营销、采购、生产作业、财务、人力资源、战略IT等多个环节。,27,画:胜任能力标准 专业能力、通用能力标准建立,通用素质,可迁移素质,专业素质,素质分类,三.13)画:职业发展路径 滚动式、单线互补式组合,经营,管理监督,执行,计划统计,人力资源,财经,人文管理,营销,营销支持,.,美工,装饰工程,驾驶员,收银员,导购员,管理类,专业类,市场类,技术类,作业类,职位,职种,职类,职 位 体 系,相 对 稳 定,灵 活 变 化,后备人才培养(滚动式),后
10、备1,后备2,后备1,后备2,后备1,后备2,后备1,后备2,后备1,后备2, , ,画:职业发展路径 滚动式、单线互补式组合,合理挖掘、 开发、培养后备 人才队伍。 建立人才梯队， 为企业的可持续 发展提供智力资 本支持。,确保人才无断层 任何时间可顺利 交接。,形成科学、向上 的人才竞争机制 树立正确的 选人、育人、 用人及晋升理念,后备人才培养(滚动式),画:职业发展路径 滚动式、单线互补式组合,员工素质测评FKP体系,素质测评,F,K,P,基本条件测评,关键资质测评,潜能测评,胜任岗位所必备的工龄、学历等硬性基本条件可通过人员档案进行分析,人员综合素质和潜质，可借助权威或专业机构开发的
11、测评软件进行测评。,胜任岗位所需的专业能力、核心能力及通用能力.可通过360能力测评分析,画:梯队岗位后备人才 FKP体系、九宫图,员工素质测评FKP体系,现在,未来/晋升,A,完全胜任,B,尚需培养,C,不可接受,A,完全胜任,B,尚需培养,C,不可接受,画:梯队岗位后备人才 FKP体系、九宫图,员工素质测评FKP体系,人才分类：,画:梯队岗位后备人才 FKP体系、九宫图,员工素质测评九宫图,有希望：使用培养老干部：退居二线,有希望新人：培养基层老员工：留用,优等人才重用、提升,优秀新人培养、使用,未来难测：舍弃,“老班长”型人才：续用/转岗/退休,无前途新人：不用老员工：下岗,劣等人员：辞
12、退,错用/黑马：换岗/培养心态差：另谋高就,AA,BA,CA,AB,AC,BB,CB,CC,BC,画:梯队岗位后备人才 FKP体系、九宫图,人才梯队建设第二招“划”,人才梯队建设 “画”、“划”、“化”,画企业关键岗位画胜任能力标准画职业发展路径画梯队岗位后备人才,划后备人才能力发展规划划后备人才与梯队岗位的能力差距划满足能力发展的系统性培训计划,化标准化、系统化培养后备人才化关注能力变化定期评估能力发展化职业变化,划：后备人才能力发展规划划：后备人才与梯队岗位的能力差距划：满足能力发展的系统性培训计划,接班制度6特征,接班制度6特征,所有初、中、高阶主管需要的能力、定义及具体做法，过去是全部
13、公布在内部网站上。今年开始，每位员工还会收到一份公司人资策略的小册子及光盘，详细记载着所有与晋升相关的必要能力及评量标准。确保接班制度不会因地区或主管不同，而有落差。,所有可能成为梯队人才的重点培育人才，都可以接触到完整的梯队系统（保密数据外）,梯队程序都要表格化，以确保制度能够一致及客观。,例：汇丰银行,接班制度6特征,接班制度6特征,及时找出职位空缺, 把对的人才,在对的时间,放到对的位置,梯 队计 划取得成果,重 要 决 策资 源 支 持,制 度 规 划中 间 协 调执 行 跟 进,人力资源经理,高层主管,接班制度6特征,接班制度6特征,制度实施,实施情况监控,监控梯队建设,接班制度6特
14、征,制定,监控,实施,改进, 后备人才各自的素质、潜质、知识、技能水平不同 与目标岗位间的差距也不相同 培养的首要任务是发现培养的差距,发现差距,对后备人员量体裁衣，依每位后备人才各自的特点及与目标岗位间的差距，制定“个性化”的培养计划，对其不足之处有针对性的培养，以达到在最短的时内、花费最少的资源、达到目标岗位的各项要求。,制定计划,后备人才培养计划制定原则,分解细项：将总体培养目标分阶段、分项目、分时间计划,目标明确：为哪一个岗位培养？培养必须满足何标准？,有时限：有明确的施行时间、考核时间要求,系统：确保其系统性、实用性及全面性，切不可片面强调某一方面,1,2,4,6,可施行：培养计划必
15、须有资源支持、可依照执行、考核,3,可考核：有明确的考核内容，含计划施行情况、培养情况考核,5,后备人才培养计划项目,后备人才培养计划要 点,目标岗位后备人才一览表,目标岗位胜任能力标准表,后备人才培养计划表,后备人才培养相关表单,人才梯队建设第三招“化”,关注能力变化，定期评估能力变化职业变化人才成长的职业发展,培养实施,培养负责人（直线经理、部门负责人）依“培养计划”实施培养,实施培养,人力资源经理跟进培养过程，需要时提供相应资源。,资源支持,人力资源经理随时抽查计划执行情况,培养跟进,培养考核,计划培养内容目标、标准,实际培养情况及结果,培养完全依计划展开，且取得良好结果,原计划无法顺利
16、展开,培养基本依计划展开，但结果不尽如人意,可喜可贺进行下阶段培养,修改计划 加强沟通 加强跟进,修改计划,换人,完全达到目标岗位的任职要求，可随时承担目标岗位工作。,完全胜任,基本达到目标岗位的任职要求，仍需进一步培养，但在紧急且不得不时，才可承担目标岗位工作。,尚需培养,不能达到目标岗位的任职要求，仍需系统培训，不能承担目标岗位工作。,不可接受,乙,丙,甲,人才梯队培养的润滑剂激励,基本问题探讨,你可以买到一个人的时间你可以雇一个人到固定的工作岗位你可以买到按时或按日计算的技术操作你可以,金钱激励？,但，你买不到热情、买不到创造，买不到全身心的投入,马斯洛的“需求论”与激励要素,生理需求,
17、安 全 感,归 属 感,尊重需要,自我实现,荣 誉,发 展,奖 励,福 利,工 资,常用的激励理论,人类激励理论-马斯洛，1943,自我实现需求,尊重需求,归属需求,安全需求,生理需求,低层次需要,高层次需要,第一级,第二级,第三级,第四级,第五级,恐 惧 激 励 法 (Fear Motivation),事先告知,公正公平,即时惩罚,顾及颜面,适可而止,五个原则,最主要的目的不在于恐吓或报复，而在提醒，促使受到惩罚的人能遵守法纪、规章，从而激励士气。,诱因激励法(Incentive Motivation)每位领导者都可以运用其职权范围内所支配的金钱或其他代替物来作为激励部属的重要工具。金钱的魔力，似乎显得无所不能，它满足了绝大部分马斯洛需求层次说的种种需求。有钱能使鬼推磨，但金钱的效力仍有一定的限制。单凭金钱因素并不能激励员工的工作情绪，伙伴之间的关系，这可不是金钱能完全取代的。,三种产生激励的神奇力量,人性激励法 (Humanity Motivation),肯定他们,赞赏他们,关怀他们,尊重他们,信任他们,最丰富的“人性激励”,最少的“恐惧激励”,激励最成功的秘诀,足够的“金钱激励”,谢谢,
