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1、阿米巴经营基础知识,引言-什么是经营管理模式？,经 营,管 理,模 式,经营是员工自动自发把工作干好，经营是无为而治。,通过检查抽查考核培训来完成企业战略目标的过程，这个过程就是管理。,不因领导人的改变而改变，不因领导人注意力的改变而改变。,经营,管理,什么是阿米巴经营？,京瓷和KDDI能取得现在的成功、在于稻盛哲学和阿米巴经营模式的推动！ 所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。我还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。,经营之圣稻盛和夫,华为任正非,稻盛和夫两年将日航扭亏为盈，没有
2、别的招数，就两招：一是敬天爱人，尊重员工，让员工由被动工作变主动工作；二是阿米巴，用一套会计核算体系植入人力资源管理，去量化组织中每个团队、每个人操作多少价值。我经常说小企业做大大企业做小，华为和稻盛和夫阿米巴经营是一样的，实际上是一套量化的会计核算体系来看每个人的价值。,海尔集团张瑞敏,海尔需要从内部打破 、这才是新的生命！阿米巴所要改变的就是科层制官大一级压死人的现状，让组织极大限度地扁平化，阿米巴突破了一个企业组织的局限。原来的金字塔压扁了，员工没有领导了，过去听上级的，现在听用户的。,阿里巴巴马云,如果说以前我们一直想把小公司做大，而今天更多大企业想把公司变小。我将阿里巴巴的7个事业群
3、划分为了25个事业部，这25个事业部内部还可以继续化小经营核算单位，目的是通过独立经营，培养经营人才，把阿里巴巴做大做强，做成百年企业才是目的。,变形虫是一种单细胞生物，又音译为“阿米巴”。属原生动物，主要生活在清水池塘，或在水流缓慢藻类较多的浅水中，以至一般泥土也可找到，亦可成寄生虫寄生在其他生物里面。由于变形虫身体仅由一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体形，因此得名。,生物学意义上的“阿米巴”,京瓷公司创立第二年，新员工与稻盛和夫强硬谈判，要求提高待遇，否则辞职。稻盛和夫开始思考公司的经营理念，确立“在追求全体员工物质和精神两方面幸福生活的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。”从而
4、把企业从劳资对立转变为为了共同目标奋斗的伙伴关系。当企业发展到200多人的时候，经营力不从心。开始考虑如果公司能够培养一批经营人才，即使每个人只管理20-30人的小团队，每个团队进行独立核算，应该是一条可行的路径。同时为了让所有人能够看懂报表形成了“单位时间核算表”管理方式，并形成了销售最大化、费用最小化，这两者的差额附加价值最大化”得经营原则。,阿米巴经营的产生与发展,涩泽荣一 “义利合一”既讲儒家忠恕之道，又讲精打细算赚钱之术。一手拿论语，一手拿算盘松下幸之助事业部制（SBU量化分权）稻盛和夫阿米巴经营,所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的
5、智慧和努力来完成目标。,让企业员工成为小老板，让企业员工去创业，让企业内部实行市场经济的一种机制,阿米巴经营的另一种通俗说法,阿米巴经营的概念,为什么做阿米巴经营？,激发全体员工自主经营管理的积极性 培养“懂经营、会管理”的专业人才 使股东和员工及各方利益最大化 让企业拥有强大的利润再生能力 ,阿米巴经营的好处,在企业内部用内部“市场经济”来运营运转。,实现以上好处的前提,思考：250年干250.025万年活的33倍，为什么？,思考：10年干了800年的财富，为什么？,企业要经营人性，不要逆人性而为,内部市场经济的本质是“交换”,“交换是人类的本性”，原始社会以物换物，后来金属换金属,只有实现
6、内部市场经济，进行内部交易，人的本性才能被激发出来，员工才能从为老板干转变为为自己干,为什么要实施内部市场经济？,如何实现阿米巴经营？,经营哲学导入,经营模式导入,精益改善,1,2,3,明确以做人何为正确为原点的企业的经营理念、使命、愿景，建立企业的“基本法”自上而下在全体员工中宣贯执行,以经营会计报表和单位时间核算表为基础的内部交易、量化分权、绩效评价-八定五表,以精益工具方法为基础的持续改善,经营哲学导入,稻盛经营哲学,做人何谓正确,敬天爱人,反省,知行合一,四书之首,占卜之书,古代帝王的文告和君臣谈话内容记录,西周初年到春秋中期500年的诗歌305篇,儒家思想的资料汇编,诸侯国之间的聘问
7、、会盟、征伐和篡弑等,其外层神秘而内蕴的哲理至深至弘,古代最早的一部历史文献汇编,中国第一本诗歌总集,经营模式导入,阿米巴运营管理办法及推进工作大计划,推进组考核办法,定位,定内部市场价值链,定费用项,定价,定3S,定盘点,定计划,定考核,八定,SST商务合同,经营会计报表,单位时间核算表,盘点表,阿米巴考核表,五表,7月1日阿米巴经营模式正式运营,29,定位,30,传统与阿米巴对比,（一）概念： 定位又叫组织细分，就是把企业分成N个 独立核算，自负盈亏利润的经营体、小实体、小单位、小企业，让合长们都成为“小老板”的过程。 公司到底该有多少“合”？,（二）目的及作用： 1.组织细分的核心目的：
8、 提高生产效率 让经营者对企业的角角落落、旮旮旯旯、各个工序的时量、数量、质量时刻清楚明白，完全达到目视化经营，目视化管理 达到持续降低成本、消减费用、保证质量、确保交期、提高单位附加价值、高工资,（二）目的及作用： 2.定位的作用： 佛语云：凡人、凡事、凡物皆有其定位。定位定乾坤，定价定天下。对于一个企业在市场经济条件下，要定好位，要把所有物品、事情责任到人，做到千斤重担万人挑，人人头上有指标（有把刀） 让经营玻璃般透明，细分组织直至透明：那么为什么现场的经营变得不透明呢？原因就在于原本性质不同的多种信息混杂在一起，相互干扰，掩盖了真相,（三）操作步骤企业到底划分多少分之合（阿米巴）1.经营
9、体必须要有明确的收入、明确的支出（费用） 就是说这个部门收入是明确存在的，而且为了获得这种收入它的费用也是很明显的。划分组织要满足这个条件。 要进行独立核算，买卖关系必须清晰，能够进行收支计算。就是说，有收入，费用也能明确把握,（三）操作步骤企业到底划分多少分之合（阿米巴）2.被划分的分之合“作为一个事业能够独立完成” 换句话说，具备作为一个独立公司，应具备的功能，能够独立核算，自负盈亏 合长作为经营者用独立核算的办法，经营他的分之合，合长作为经营者可以通过钻研创新，切实感觉到工作的价值，否则分之合没有意义（也就是必须有明确的利润才能作为一个独立的事业）。例如：一个线体 一个部门,（三）操作步
10、骤企业到底划分多少分之合（阿米巴）3.能够贯彻公司原本的整体目的： 就是说如果分之合细分的结果使本应协调一致的功能支离破碎，那就无法达到公司的整体目的。因此这样的分之合就不能让它成立，即使满足了进行独立核算这个条件也不能成立 同时分之合并不是能分就分，他的划分必须能够贯彻公司的整体战略目标，方针计划，符合以客户为中心的目的 更重要的，分之合不是一次划分完就万事大吉了。经营者必须时刻观察现在分之合组织是否适应事业的环境，以便做出调整,（三）操作步骤企业到底划分多少分之合（阿米巴）4.经营体的管辖半径标准： 生产工序分之合的领导人掌管一道工序或一台设备；销售部门的分之合领导人可以管一个商品或一个销
11、售区域。 在经营模式下，会给最容易被忽视的基层员工都准备一个施展企业家才能有的舞台。分之合经营模式下，每位合长必须像经营自己的小工厂、小商店一样，否则问题马上就突兀出来。只要理解了：以最小费用换取最大销售额这个道理，每位员工都能学会经营和管理,（三）操作步骤企业到底划分多少分之合（阿米巴）5.定人数（1-10人）： 一个分之合可以一个人，也可以是10个人，也可以一个人管两个合。每个分之合员工多少的标准：分之合领导人光靠一个人是不行的。所以每个分之合组织大约有110个成员，他们才是分之合最大的财富 如果100个人中有1个人偷懒，其影响可能微乎其微，但10个人中有1个人偷懒，就会大大消弱分之合组织
12、的战斗力,6.定合长、定人员、定设备、定商品、定地盘： 合长要订出员工人数计划，也就是下属到底需要多少人，到底是谁？机器设备、工具有哪些？商品有哪些？半成品是哪些？地盘在哪，有多少平米？ 也就是说要把地面以上的所有物品都要做出标识，做到人人都管事，事事有人管，无盲点、无漏项,开发,采购,下料,冲压,涂装,总装,检验,库房,精益,设备,计划,审计,财务,人事,销售,安全,.,公司合数量,产品,实物产品保持不变服务产品是合的主要产品，原则上服务产品6个/二级合服务产品：能通过SST商务合同卖出去就是产品，卖不出去的不算产品,定内部市场价值链,开发,采购,下料,冲压,涂装,总装,检验,库房,精益,设
13、备,计划,审计,财务,人事,销售,谁买谁的，谁卖给谁（交换）,谁向谁索赔，谁向谁索酬（约定规则）,必须是闭环的通路（无阻塞、无断头路）,箭头指向谁，就代表收入从何而来,安全,.,内部市场价值链是运转分之合的基础就是一个合卖给另一个合，要靠价值来体现，靠价值“合”在一起。,谁向谁索赔，谁向谁索酬？,索酬：是指当上游分之合工作出现差错而致使下游分之合无法生产时，下游分之合耽误的所有工时费（基本工资）由该上游分之合承担。索赔：是指上道工序分之合没有按照时量、数量、质量交付产品，下游工序分之合就要按照双方约定的“SST商务合同表”进行索赔。跳闸：是指SST商务合同表在履行的过程中出现问题时，由利益相关
14、的第三方制约并解决问题。所谓利益相关的第三方是指企业内部述职庭又称仲裁庭。,索酬索赔通用标准,索赔索酬跳闸流程,定费用项,Page51,公司经营费用按受益程度分摊,可控费用,监督费用,费用,产品形成过程中所有的花销,降低费用永无止境；,分之合模式最终实现“无浪费经营”,定价,Page54,定天下，定价是经营之本,定价就是制定客户喜欢接受的最高价； 由于业绩在很大程度上取决于定价； 这不仅限于公司外部的交易，各分之合之间的交易也同样适用；每个分之合都是“利润中心”，都负有核算责任 。,注：让数字跳舞，跳什么舞取决于您和您的团队,定价,不断精进,公司定价模式,实物产品价格累计材料成本+本车间累计工
15、时费率或库存值固定比例,服务产品定价方式从以下方面得出： a. 通用产品价格为统一定价 b. 部分产品参照了国家标准或市场价格 c. 按一定的成本费用（含人工）、工作量倒推核算得出,服务产品评价,打分区间设定为0200分买方合需于次日12点前对买入的服务产品进行评价，逾期系统将按标准价格自动结算如买方对产品不接收，满意度评价为0分即视同退回,在运行中，由买方通过系统满意度评价（服务产品）进行交易认定：,定3S,3S是指整理、整顿、清扫，是5S中的前3S，源于日本，盛于欧美中国5S做的最好的是,中国人民解放军,3S是工作的一部分，是基础管理的基础。, 给企业安全事故做“绝育”手术，安全事故始于
16、没有整理整顿清扫，又终于整理整顿清扫, 只有做完3S才能达到日清日结、日清日高，才 能达到5分钟盘点清楚全公司，不做3S阿米巴 无法运转, 3S可以使机器设备运转率达到99%，大大提高， 维修费降低70%,整理+整顿+清扫 绿色通道,定盘点,盘点是对公司所有物品进行清理和统计,每日盘点-日清日结,让经营管理者知道当天企业到底花销了多少费用，具体赚了还是赔了，分之合领导人及员工能够清楚的了解经营状况、及时把握经营状况除了“高度透明”之外，还要把握“及时性”。,一日一结算（日清日结、才能日清日高）,它是分之合经营模式的基础。盘点要准确，只要它一错后面的一切皆错。所以盘点工作要求极度认真，不能马虎,
17、无盘点等于无管理 ！,定计划,国家层面十三五计划企业层面战略目标高管中层员工工作计划,以具体的数据来设定，用以明确销售额、费用、质量、单位时间附加价值、总附加值等经营目标。而且这一目标计划不仅是公司的整体数据，而且必须细化到各个分之合，必须是非常详尽的目标计划,每天进步一点点,绝招,没有计划的企业就是漂流,有计划的企业战略目标叫蓝图,没有计划的企业叫拼图,目的及作用,计划落地挣钱是必然；没计划挣钱是偶然,有计划的企业是航行,工作计划与考核的关系,目标,计划,考核,定考核,考核方案（暂行）,一级合（承担90%）,中层领导（承担10%）,下属二级合,分 解考 核,第一责任人、部门副职,分 解考 核
18、,以7月份数据作为基数计算进步率国内销售合只考核到市场管理合，国外销售合考核到各二级合各合月度进行阿米巴经营分析，公司在执行方案时考虑异常因素影响,评价办法,-4%进步率4%,完成率100%,月度点检（完工、交易、工时、数据维护等），每发现一个问题，视影响程度扣100-300元/合,一、月度考核（以绩效奖金为基数）1.奖励：4%，每超1%奖合绩效 1.7%2.扣罚：-4%，每少1%扣合绩效 1.5%二、季度综合排序前三奖5000元/合；后二扣2000元/合三、奖罚总金额不超过10%，特殊情况另议,评价对象,指标,指标值,结果：单位时间附加价值环比进步率,过程：阿米巴日常事项,（二级合考评由一级
19、合分解）各一级合,考核方案（暂行）,分,合,划分为一个个独立核算自主经营的单元,各自主经营单元形成一个价值链环环相扣,一环扣一环，环环相扣，丝丝相连，血脉相通，然后把点抻成线，把线织成面，把面形成系统，由系统升级为模式,一只狼，干不过一个狼性团队，一个狼性团队干不过系统，一个系统干不过模式。,精益改善,对人的激励，激发员工动力,运用科学的方法，使经营的成果得以提升,阿米巴运营管理,日常运营,月度点检,经营分析,考核,查问题,做改善,P D C A,月度点检,阿米巴运营管理,日常运营,月度点检,经营分析,考核,查问题,做改善,P D C A,阿米巴运营管理,日常运营,月度点检,经营分析,考核,查问题,做改善,P D C A,经营分析,销售额最大费用最小化时间最短化,1.迅速发现数据中的问题，哪里亏哪里赚,2.洞察费用去向,3.利用报表分析数据发现问题进行改善,4.利用报表量化合竞争力，进行评价和激励,单位时间盈利能力提升,稻盛和夫曾这样说过：“无论是在公司还是出差，我都第一时间看每个部门的经营会计报表。透过销售额和费用的内容，就可以像看故事一样明白那个部门的实际状态，经营上的问题也自然而然地浮现出来。”,认真 严谨 坚持,
