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1、第三章关键绩效指标的设定,辽宁师范大学 管理学院 张鹏,学习目标：,准确把握绩效指标的设定方法熟练掌握KPI的设定流程与原则了解并能够阐述平衡记分卡的关键点，如对四大指标体系的理解能够自我设计与描述关键绩效指标,指标：指对工作产出从哪些方面进行衡量评估，是一个统计学上的概念。指标的分类：1、软指标和硬指标2、“特质、行为和结果”三类指标3、结果指标和行为指标,现代企业的绩效评价起源于美国，其具体源头有：（1）19世纪末美国铁路的财务报表分析（早期企业内部评价运用最广泛的模式）（2）20世纪初美国银行的企业信用分析（站在企业之外对贷款企业的信用和偿债能力的分析，通常还在一定程度上勘查企业的生产能
2、力和发展前景。),第一节 关键指标简介,关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）平衡记分卡的绩效指标(The Balanced Score Card，BSC),一、关键绩效指标,关键绩效指标 （ Key Performance Indicator，KPI），是绩效管理中一直 要追踪和执行的考核方向，它反映了个体/公司最关键绩效贡献的评价依据和指标。（一）关键绩效指标的定义和价值（二）关键绩效指标的作用（三）关键绩效指标设计的多元化渠道（四）关键绩效指标的细分（五）注意事项,关键绩效指标的细分,KRA & KPI,KRA：Key Result Area, 关键成
3、果领域是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，也是对公司经营最有价值的部分。KPI：Key Performance Indicators, 关键业绩指标是从KRA中提取出来的主要工作目标。也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。,关键绩效指标与岗位说明书，职能开发与目标管理关联图,公司使命,愿景,目标策略,组织,职能开发,企业核心职能,部门核心职能,岗位核心职能,依部门开发核心职能,依岗位开发核心职能,工作岗位分析,目标管理,职能调查,职掌调查,绩效调查,岗位目的,岗位内容,岗位规范,岗位环境,岗位说明,部门绩效指标,员工绩效指标,专案管控因素,关键绩效指标与目标管理进行程序,经营愿景,完成愿
4、景之短、中、长期目标,年度目标,完成年度目标之策略,SWOT分析,公司资源之统合与分配,各部门年度目标绩效指标之订定,各部门及功能策略、行动方案之订定,年度预算之编制,定期部门绩效指标之检讨与回顾,各个员工年度目标与绩效指标之设定,目标之修订,差异分析,各个员工岗位职掌之检讨,工作项目之规划,定期员工绩效指标之检讨与回顾,目标之修订,差异分析,员工绩效评估,激励与改进,员工训练与培训,年度检讨与重新拟定下年度目标,二、平衡计分法在绩效指标设定中的应用,（一）平衡计分法简介（二）平衡计分法分析框架的细节表述（三）平衡计分法使用中的掌控点（四）如何运用平衡计分法,绩效管理在新经济下面临的挑战：单一
5、的财务指标无法适应新竞争环境的要求,问题：传统的绩效评价过分偏重财务指标，古董式的财务会计模式仍在为信息时代的企业所采用。这些指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经营者怎样改善业绩。实际上，对新产品的开发、雇员技能、顾客的忠诚程度、流程的效率等因素进行可靠的财务评估是困难的。这种困难使这些资产很可能永远无法在企业的资产负债表中获得承认。但是，正是这些资产和能力，对在今天及以后竞争激烈的环境中获得成功至关重要。,挑战：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求,对策：解决这一问题的是综合平衡计分卡（Balanced Scorecard）, 这一由卡普兰和诺顿在1992年提出的管理工具得到了企业界的广
6、泛认可。平衡计分法把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。,传统的绩效指标,新增的绩效指标,目标,国际趋势 - 绩效目标从单纯财务性转向平衡性,平衡计分卡中所包含的平衡,（一）财务指标和非财务指标的平衡 （二）企业的长期目标和短期目标的平衡 （三）结果性指标与动因性指标之间的平衡 （四）企业组织内部群体与外部群体的平衡 （五）领先指标与滞后指标之间的平衡,平衡计分卡所包含的维度,（一）财务维度 （二）客户维度 （三）内部运作流程维度 （四）学习和成长维度,平衡计分法使经理们从四个方面来考查企业，它为四个 基本问题提供了答案：顾客如何看我们？（顾客角度）
7、我们必须擅长什么？（内部角度）我们能否继续提高并创造价值？ （创新和学习角度）我们怎样满足股东？（财务角度）,现金流,生存,各分部的季度销售增长率和经营收入,成功,市场份额和权益报酬率,繁荣,新产品销售所占百分比,新产品,按时交货率（由顾客评定）,供货反应灵敏,重要顾客的购买份额,优先供货商,财务角度,顾客角度,循环周期的成本报酬率,制造水平,工程效率,设计能力,相对于计划的实际引入进度,新产品引入,内部业务角度,开发新一代产品所需时间,技术领先,产品成熟过程所需时间,制造学习,占销售额8%产品所占百分比,产品重心,创新与学习角度,个人平衡计分卡,休伯特兰佩萨德从第一手经验得出结论：平衡计分卡
8、在实践中需要进行一定的修正。具体来说，就是将组织平衡计分卡和个人平衡计分卡结合起来运用，使组织的业绩目标与员工的个人抱负达成一致，真正把平衡计分卡变成持续改善组织业绩的有力工具。,组织平衡计分卡分为四个视角。外部：客户满意度；内部：流程控制；知识与学习：员工的技能和态度，以及组织的学习能力；财务：健康的财务状况。个人平衡计分卡也分为四个视角，但是内容不同。内部：身体健康和精神状况；外部：与配偶、子女、朋友、老板、同事及其他人的关系；知识与学习：个人的技能和学习能力；财务：经济状况的稳定。,财务指标的构成,客户指标的构成,企业内部运行指标,学习与成长指标,个人平衡计分卡可以用一个公式来定义：个人
9、平衡计分卡 = 个人使命+个人愿景+个人核心角色+个人关键成功因素+个人目标+个人绩效测评+个人具体目标+个人改进措施。,个人平衡计分卡和组织平衡计分卡的构成要素是一个相互关联的关系。人们不会对他们不相信或不同意的事情全力以赴去做。如果个人的使命、愿景和核心角色与组织的使命、愿景和核心价值相一致，那么员工对工作的投入性就会增强。,兰佩萨德建议，为了将战略愿景付诸实施，必须将组织的平衡计分卡与部门和各团队的平衡计分卡以及经理和员工的个人平衡计分卡联系起来。,个人平衡计分卡的实施是一个循环的过程，分四个阶段: 1、制定2、沟通和联系3、改进。4、发展和学习。个人平衡计分卡是一种激发个人潜能的新方法
10、。经理人不仅可以运用它管理人才，还可以用它来管理自己的职业发展和家庭生活。,实施平衡计分卡过程中应当注意的问题,（一）平衡计分卡目的 （二）设计一个量身定制的“战略地图” 是企业级平衡计分卡成功关键 （三）关键绩效指标（KPI）的分解 （四）灵活建立平衡计分卡 （五）必须量身定做 （六）坚持全员参与 （七）做到反复沟通 （八）及时进行调整,平衡计分卡中国实践的十大病症,（一）平衡计分卡与组织的愿景、战略脱节（二）缺乏横向协调（三）未将职能部门纳入管理 （四）将平衡计分卡简单地层层分解 （五）平衡计分卡与管理流程脱节（六）平衡计分卡某些核心KPI由于缺乏数据，未纳入管理 （七）决策层未参与或重视
11、不够（八）企业文化不支持组织变革 （九）没有必要的战略管理制度与组织结构作保障,案例分析,美国化学银行运用BSC进行绩效管理。,第二节 KPI设计的基本方法与流程,KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地区的高效益。,考核指标：关键绩效指标,为什么要选择关键绩效指标？关键业绩指标（KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系采用 KPI 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性便于量化。“没有量化，就无法管理”便于被考核者抓住工作重点提高了考核的灵活性。“缺啥考啥”,关键绩效指标
12、有效吗？绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI符合 80/20 法则被 McKinsey、Hay 等咨询机构广泛采用,绩效指标体系的设计原则,定量指标为主、定性指标为辅少而精可测性独立性与差异性目标一致性,KPI设计的基本方法与流程,一、KPI设计的基本方法目前常用的KPI设计方法是“鱼骨图”分析法。,KPI指标提取总示意图,战略目标 KPI 宏观组织 主要业务流程 支持性KPI 微观组织 细化的流程 业绩衡量指标 更微观的组织 更细化的流程,二、KPI指标体系建立流程,40,部门关键绩效指标设计总流程,41,部门关键绩效指标设计愿景澄清,到2003年12月，XX公司公司将成为一家在国
13、内同行业具有高品牌知名度的、对市场环境适应性强、运作高效的一流服务型企业。企业运作效率达到同行业国内领先和国际平均水平。主导产品在国内市场具有引导力和强劲竞争力，客户群和细分市场相对稳定。与合作伙伴建立高效、持久和共同发展的战略合作关系。形成以技术创新和管理创新为核心的创新氛围、机制和能力，拥有一支具备创新意识和能力的员工团队。以服务市场的观念、价值观和行为准则为主要内容的企业文化深入人心。,42,部门关键绩效指标设计愿景澄清,XX公司的核心愿景目标可以概括为：以内部运作效率为基础、强调持续创新、强调服务于社会，最终达成企业的市场目标在核心愿景目标相对清晰的前提下，XX公司所设定的公司级绩效目
14、标应反映自身的发展愿景，即绩效目标的设计须体现并服务、保障自身愿景目标的实现,43,部门关键绩效指标设计确定关键业务能力,44,3.2 部门关键绩效指标设计确定责任承担者,45,部门绩效考核计分卡示例生产处,3 部门关键绩效指标设计确定部门绩效指标,三、设定评估标准（一）基本标准（二）卓越标准四、 KPI的审核十字对焦，职责对应,与绩效指标对应的绩效标准,制定绩效指标与标准往往是一起进行的。绩效指标是指企业要从那些方面对工作产出进行衡量或评估。绩效标准是指企业在各个指标上应该分别达到什么样的水平。,三、绩效评估标准,1.分类,描述性标准与量化标准,基本绩效标准与卓越绩效标准,绩效标准明确了员工
15、的工作要求。 也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样做或者做到什么样的程度。,描述性标准,定量化标准,基本标准与卓越标准,一个完整的绩效指标与其标准一般包括四个构成要素：指标名称、指标的炒作性定义、等级标志、等级定义。表：绩效指标与标准的四个要素示例,财务人员的绩效标准,设定绩效指标常见问题及解决方法,指标过多指标不够全面没有留下超越指标的空间,绩效指标的类型,质量数量成本时间,一些常用的考核指标样本,企业生命周期与业绩评价指标体系,案例：某家电公司在导入关键绩效标准过程中遇到的问题,第三节 关键绩效指标实例,见教材81页,思考题,平衡记分卡的战略导向作用是如何体现的？平衡记分卡一定有员
16、工能力与发展指标吗？,补充：现代平衡计分卡=BSC+MAP+SFO,自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了以下三个发展阶段： 1、 BSC（Balanced Score Card）是第一代平衡计分卡，它提出了四角度分析框架，指出若企业单纯依靠财务指标进行考核必定存在许多问题，因此建议从多个角度来审视企业。这时的平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。,这四个层面之间逻辑关系如下： 1、为满足股东的期望，在财务层面我们应对股东如何表现？ 2、为实现财务目标，我们应如何满足客户的价值主张？ 3、为了使客户和股东满意，哪些流程必须表现卓越？
17、4、为了达成以上三层面的目标,我们如何维持创新与持续改善的能力？,2、MAP（Strategy Map）是第二代平衡计分卡，它强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略地图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。,战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析
18、这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。,3、 SFO（Strategy-Focused Organization）作为第三代平衡计分卡，已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。,今天的平衡计分卡其内涵已经远远超出了传统平衡计分卡的概念，是“BSC+MAP+SFO”的综合体。在运用现代平衡计分卡技术进行绩效管理时，指标类别（维度）、绩效指标和指标值三方面是绩效指标体系构建的核心要素，,案例,一、绩效管理的目标设置是一门思考的艺术二、平衡记分卡带来绩效提高,
