标杆地产管理之人力资源管理规划223P.docx

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1、标杆地产管理之人力资源管理规划目 录前 言11.人力资源管理的任务、内容、流程11.1人力资源管理的基本任务11.2人力资源管理的内容11.3人力资源管理流程12. 人力资源管理建设的步骤及具体内容22.1人力资源管理建设的步骤22.2人力资源管理建设各阶段的具体内容3第一阶段：人力资源管理建设3第二阶段：职务分析与职务说明书的编制3第三阶段：薪资方案的编制43. 激活房地产企业人力管理总体策略53.1人力资源规划全过程64. 房地产企业人力资源管理的突破模式104.1轮岗模式10核心要素一：轮岗的出发点10核心要素二：关键点10核心要素三：难点11核心要素四：亮点114.2考核模式12房地产

2、企业员工岗位职责说明企业员工岗位职责说明1.岗位树状图152.岗位职责说明162.1总经理162.2营销策划中心副总经理162.3工程管理中心副总经理172.4企业管理中心副总经理182.5策划部经理192.6策划助理192.7策划文案202.8销售部经理202.9销售主任212.10售后服务主任222.11售楼员222.12售后服务员222.13营销策划中心文员232.14设计部经理232.15设计师242.16工程部经理252.17工程部施工主管252.18总工程师262.19质检工程师、安检工程师272.20装修部经理282.21施工主管292.22预决算部经理292.23预决算员302

3、.24项目拓展部经理302.25开发助理312.26工程管理中心文员312.27人事行政部经理322.28人事助理322.29行政秘书332.30接待文员342.31行政文员342.32培训部经理352.33培训主任362.34车队长362.35司机372.36公关部经理372.37物管部经理382.38财务部经理392.39会计392.40出纳402.41总经理秘书41某知名房地产开发企业岗位编制表42地产企业员工岗位职责说明实用图表汇编总经理岗位说明书45市场总监岗位说明书47副总经理（主管工程、人事）岗位说明书49投资发展部岗位说明书51营销策划部岗位说明书53工程部（经理）岗位说明书5

4、5工程部（副经理）岗位说明书57预算部岗位说明书59人事行政部岗位说明书61财务部岗位说明书63总经理办岗位说明书65房地产企业员工招聘制度及流程企业员工招聘制度1. 房地产企业人才选用和招聘系统的作用682. 用人警诫682.1大材小用（错误）682.2拔苗助长（错误）682.3合适偏高（正确）682.4一般公司需要大量初级人才（正确）682.5培训和职责压力可以培养出大部分人才（正确）693. 公司所需人才的基本要求（分五级）694. 公司所需人才的类型（八种）695. 公司不可接受的人706. 公司人才的招聘录用716.1制定招聘录用计划716.2确定招聘录用程序727. 招聘录用的方法

5、737.1笔试737.2面试748. 管理者任命制，逐步提名，隔级批准76地产企业招聘实用图表汇编人力资源吸收程序图78员工应聘申请表79新进人员晤谈表81入职申请表82面谈记录表84人员增补申请单85应聘人员登记表86新员工试用审批表87试用期员工工作总结暨转正申请88员工离职审批表89工作交接单90员工离职手续清单91企业员工绩效考核制度及表格企业员工绩效考核制度1. 考评目的 932. 绩效考评对象933. 绩效考评小组成员934. 考评时间935. 考评方法936. 绩效考核要素及分值947. 绩效考评工作流程958. 考评步骤959. 考评时间及实施步骤9610. 综合评定9711.

6、 注意事项97深圳某知名地产企业员工考核制度1. 考核制度的架构考评考绩办法981.1考评考绩981.2各项考核的重点982. 考核的对象983. 考核结果等级划分994. “甲A甲B制”末位淘汰制995. 考核操作的基本程序995.1月度考核的程序（年度程序依此类同）995.2年底干部民主评议程序1006. 考评的计算思路与公式1017. 某公司考评的结果运用形式1017.1工资:考核结果直接影响浮动工资的发放和定期调薪1017.2季（年）度奖金1027.3职务晋升1027.4房改、持股额度的大小102北京某房地产开发企业绩效考核制度1. 绩效考核规程1031.1目的 1032.2适用范围1

7、032.3考核依据 1032.4考核原则 1032.5考核权限设定1032.6考核时间 1042.7考核结果与反馈1042.8员工的申诉 1042.9奖金计算方法举例 1042. 绩效考核制度104绩效考核评估表（行政类）管理人员面谈记录表108管理人员绩效考核评估表109管理人员绩效考核评估评分对照一览表111管理人员绩效考核评估评分对照一览表112绩效考核评估表（技术类）技术人员面谈记录表114技术人员绩效考核评估表115技术人员绩效考核评估表117人员绩效考核表121普通员工绩效考核表123绩效考核流程图125员工绩效评价表 360度绩效评价表126试用人员月考核表128试用人员总评表1

8、29在职员工季度考核表130企业员工薪酬福利及表格员工薪酬福利制度1.工资制度1312. 关于对新入职员工明确每月薪酬结构的规定1313. 浮动工资执行办法1323.1 浮动工资的目的1323.2 浮动工资的等级1323.3 浮动工资的评定1333.4浮动工资评定的工作流程1333.5 浮动工资计发的形式及标准1333.6 月评定分会值与浮动工资百分比一览表1343.7 浮动工资月报表1343.8 浮动工资计算方法1353.9 本办法自批准之日起执行1354.员工福利135北京某房地产开发有限公司薪资制度1.级别规定1382.福利标准 1392.1配车 1392.2住房 1392.3免费用餐

9、1392.4医疗养老保险 1393. 试用、定级规定 1404. 假期薪资管理规定1404.1员工出勤规范1404.2类假期天数及薪资规定140工资变更单145企业员工培训制度及程序企业员工培训制度1. 培训在公司运营中的地位1472. 培训的目标1483. 培训的种类1493.1培训内容分类及责任部门1493.2以培训形式分类1494. 分类及特点1514.1分阶层1514.2分专业1515. 培训体系的运行1526. 培训课的内容1526.1如何领导培训1526.2制订培训计划1526.3如何做培训展示（个人展示）1537. 如何进行知识培训1547.1介绍1547.2内容讲解1547.3

10、内容理解1547.4总结1557.5考试1557.6通知下堂课的内容1558. 如何进行技能培训1558.1介绍1558.2训导师展示1558.3员工演练1558.4评估1568.5总结1569. 培训体系的建立1569.1常用的培训方法15610. 如何进行评估（原则）157XX房地产公司培训程序1. 目的1582. 范围1583. 参考文件及记录1584. 程序1584.1编定工作责任、权限及资历的要求1584.2员工上岗培训1594.3集团发展培训159北京创世愿景房地产开发有限公司培训制度1.培训教育的分类、内容及形式 1612.培训计划、记录及手续 1613. 相关费用的管理办法 1

11、61培训课程评估表165培训记录表166受训人员跟查表167培训签到表168标杆地产企业员工手册万科员工手册入职程序1691. 报到1692. 试用1693.转正1704.特别提示1705.雷区170职场纪律1711. 职业礼仪1712. 考勤制度1723. 雷区1724. 特别提示173薪酬福利（一、薪酬）1741.薪酬理念1742. 薪酬构成1743. 发薪日期和支付方式1754. 薪金调整机制1755. 特殊期间的薪金给付1756. 特别提示176薪酬福利（二、福利）1771. 休假1772. 社会保险和住房公积金1783. 商业保险1794. 贺仪与奠仪1795. 独生子女费1806.

12、 职员活动180学习与发展1811. 学习资源1812. 学习（资源）管理1823. 特别提示：保护知识产权政策1824. 发展途径1835. 特别提示184绩效管理1851. 绩效管理的原则1852.绩效考核186奖励和处分1871. 奖励1872. 处分188劳动合同1901.劳动合同制管理1902. 完备调离手续1903. 离职面谈1904. 纠纷处理191员工关系与沟通1921. 十二条沟通渠道1922. 申诉程序1943. 特别提示194员工组织1951.职工委员会（以下简称“职委会”）1952. 万科职员共济会1953. 职员证券投资互助会1964. 特别提示196员工健康与安全1

13、971.员工健康与安全1972. 灾害天气安全措施197职务行为篇1991.总则1992.职务权责1993.内外交往2014.个人与公司利益的冲突2015. 投诉和举报2036.行为的判断及督导2037.其它203附则2041.权利保障2042. 批准、修改、解释及其它204金地员工手册金地员工手册说明205入职指引2061.报到2062. 工作时间2063.办公及生活安排2074. 试用与转正207员工纪律和行为规范2081. 员工守则2082. 考勤制度2083. 工作风纪2094. 礼仪仪表2105. 保密210薪金2111. 薪金系列2112. 发薪日期2113. 薪金调整211福利2

14、121. 福利津贴2122. 假期2133. 住房214培训、考核与发展2151. 培训2152. 考核2163. 晋升与发展217人事与劳动关系2191. 人事行政关系2193. 辞职2194. 资遣2195.辞退220奖惩2211.奖励2212. 惩罚221沟通与交流2241. 沟通渠道2242. 投诉和合理化建议2243. 信息管理与沟通平台2244. 公司内部网站2245. 邮件2256. 金地月刊2257. 员工活动225安全及其它2261. 防暴雨、防台风的安全措施2262. 其它226顺驰员工手册企业介绍2271. 顺驰集团简介2272. 集团组织架构2273. 集团大事记（略）

15、2284. 获奖情况（略）2285. 地产集团介绍2286. 集团及地产公司发展战略目标2297. 企业文化2308. 考核指标体系的编制235管理规范2381. 人事制度2382. 薪酬福利2413. 学习培训2444. 绩效考核2445. 请假制度2446. 劳动合同2467. 奖惩制度247行为规范2481.工作纪律2482. 违反以上规范处罚办法如下2503.地产公司关于费用和付款管理的若干规定250前 言房地产企业的人力资源是指能够推动整个房地产公司运营发展的劳动者的能力的总称，它是企业运营的重要资源。1.人力资源管理的任务、内容、流程1.1人力资源管理的基本任务根据企业发展战略的要

16、求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。1.2人力资源管理的内容1.3人力资源管理流程从员工任用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：2. 人力资源管理建设的步骤及具体内容2.1人力资源管理建设的步骤具体步骤

17、分为四个阶段：第一阶段：_年_月_日_月_日确立公司人力资源管理建设的整体框架建立健全公司的人事管理制度第二阶段：_年_月_日_月_日根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。第三阶段：_年_月_日_月_日编制公司薪资方案根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。编制绩效考核方案根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。第四阶段：_年_月_日_月_日建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序

18、、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。2.2人力资源管理建设各阶段的具体内容第一阶段：人力资源管理建设人力资源管理建设框架图的建立 健全现有建立的人事制度 第二阶段：职务分析与职务说明书的编制职务分析与职务说明书是人力资源最重要的工作，是人力资源管理其他内容的基础。职务分析也叫工作分析，它是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的人事管理基础的管理能力。职务说明书是记录职务发现结果的一类专门文件，它把所发现的职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以

19、文字的形式记录下来，以便供管理人员使用。职务说明书具体步骤职务发现的方法职务发现的方法有许多，我们采用工作日记法，问卷调查法。第三阶段：薪资方案的编制A.薪资制定的程序和方法基本程序： B.薪资结构(采用职务工资)引进职务工资的程序 3. 激活房地产企业人力管理总体策略金地认为，留住优秀人才的方法，是为他们提供尽情表演的舞台，即为他们提供充分发展的空间和机会。传统意义的舞台是一个平面，而金地认为，市场竞争下的企业舞台是有一定坡度的立体舞台，市场竞争越是激烈，企业越是快速发展，舞台的坡度就越大。混日子的平庸员工想在这样的斜坡舞台上立足，是根本不可能的，而优秀的员工则会因为自身良好的素质和活力的发

20、挥，可以尽情地表演，零阻力的上升。如何搭建这样一座斜坡立体舞台，金地人作出了有益的探索。目前正在实施的主要是工作轮换法，即轮岗制。金地的管理者首先通过员工职业发展需求调查，倾听员工的发展心声，了解员工的发展需要，然后结合公司的长远战略发展目标，将员工的个人职业发展规划纳入公司的宏观发展战略之中。金地的工作轮换法，主要是依托系统化的培训战略，通过岗位的轮换，科学地规划员工的上升之路，开拓上升的空间，让每位员工成为既懂营，又会管理的多元化人才，为企业的持续发展准备接班人。这深远意义的人力资源管理方法。8月底将在公司全面展开，将有一批员工会成为首批工作轮换法的实践先锋。针对许多企业人才流失严重的现状

21、，金地通过工作再设计法加强员工的归属感和使命感。金地运用系统科学的潜能开发培训，为员工的发展提供动力源，并通过全员动态的用人管理制度，变传统的“伯乐相马”被动型用人机制为“田忌赛马”的竞争型用人机制。员工竞聘上岗，中层干部甲A甲B未位淘，这些先进的管理办法为员工的上升空间拓展、为员工的职业发展规划实施奠定了坚实的基础。金地今年还将实施工作范围扩大法和工作内容丰富法，有关的方案正在酝酿之中。金地人的一切努力，根本目的是为了员工和企业能够共同发展，建立一种新型的金地人力资源管理模式，即在竞争与自由雇佣机制的基础上确立企业与员工之间长期合作的利益共同体关系。金地从改革价值分配制度入手，把来的单一的“

22、官本位”上升机制，变成全方位的上升机制已取得成功的作法：实行内部员工持股制，将员工的个人利益与企业的长远效益挂钩，开拓了按企业上升之路；实行行政管理干部与技术干部双轨制，开拓了按职能上升之路；实行年终绩效考评制度、干部民主评议制度，开拓了按年功上升之路。3.1人力资源规划全过程现代企业人力资源部门最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。自70年代起，人力资

23、源规划已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。人力资源理要做好本企业的人力资源规划，一定要做好规划的每一个步骤。作为几家公司的人力资源咨询顾问，本人认为，做好人力资源规划的第一步是：诊断和评价现有的人力资源状况，对企业内部人力资源状况进行系统性清查。这是做好人力资源规划的第一步，也是必不可少的一步！许多企业的人力资源理在没有摸清自身人力资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程，其结果肯定会失败的，要么预测不准，要么会造成资源的浪费。在这个阶段主要任务有四点：清晰企业自身人力资源的家底；明确企业的人力资源结构是否合理；运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评

24、估；对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。要做好人力资源规划的第一步，可以通过开展人力资源调查的方式进行。利用调查表（包括姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目）帮助管理当局评价组织中现有的人才和技能。在进行调查分析过程中，还需要做好职务分析(Job analysis)，因为职务分析定义了组织中职务以及履行职务所需的行为，这样才能够更准确地进行人才规划。职务分析主要运用的方法有：观察法；面谈法；调查问卷法；举行技术讨论会。通过上述过程，人力资源部就可着手拟订职务说明书和职务规范。职务说明书是对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明，它通常反映职务的内容、环

25、境和从业条件。职务规范则指明任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。房地产企业人力资源结构诊断：各部门人员比例合理吗？各层级人员比例合理吗？各层级、各部门人员的知识结构合理吗？各层级、各部门人员的年龄结构合理吗？各层级、各部门人员的学历结构合理吗？各层级、各部门人员的职称结构合理吗？做好人力资源规划的第二步是：预估将来需要的人力资源，做好人力资源需求预测和供给预测。未来人力资源的需要是由企业的营目标和发展战略所决定的。大多数情况下，以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。因此人力资源规划必须与其他战略、营、财务规划调一致。在这个

26、过程中，要注意以下要点：根据企业每年营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。做好上述三点，人力资源部就可以开始做人力资源需求预测了。房地产企业做人力资源需求预测必须注意以下几点：需求预测前，需要明确是否对人员需求进行了详细分析；人员需求是否是临时提出来的；是否领导临时拍板决定人员引进；依据工作分析，定岗定编，这是需求预测的则；人力资源现状盘点；确定各个部门，岗位工作量及强度；分析业务量增长趋势；得出人力未

27、来需求；预测退休，离职，历史和未来人员流失率；汇总：人力资源总需求。在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不

28、仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态，而且必须考虑人员在组织内部的运动模式，亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资源规划，需要知道人员流动模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率，可以采取随机模型计算出来。企业人员变动率，即某一段时间内离职人员占员工总数的比率，由下式得出：（年内离职人员年内在职员工平均数）100。因此，要做好人力资源供给预测必须注意以下几点：人力资源部对人才市场了解吗；公司是否建立了后备资源的储备；是否存在大量的临时调用或临时招聘；外部市场：适合的

29、人力资源的供给情况；公司无形资产对于当地人才的吸引力；公司薪资政策对于人力资源的吸引力；外部的地理，政治因素；竞争对手的战略进逼；教育因素和新资源的提供；国家发展程度和就业水平；汇总：人力资源供应量。在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人

30、员调整到人员短缺的岗位上去。做好人力资源规划要制定出满足未来人力资源需要的行动方案。对现有能力和未来需要作了全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出组织上中会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。在拟定行动计划方案时，要注意以下步骤：内部的人力资源供需平衡；人力资源吸纳方案；招聘总体计划；人力资源招聘计划；招募渠道，招募效益比；职业生涯规划；个人发展计划；内部资源的最佳配置,发展和晋升政策；管理梯队接班人计划；管理见习生计划；一专多能培训计划；资源最佳配置，发展政策；职能汇报系统。最后需要说明的事，人

31、力资源部在做人力资源规划的时候要明确：人力资源规划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。企业需要实行员工总额控制。由企业一级定编，其则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。只有遵这些则和步骤，人力资源部才可能更好地做好企业人力资源规划。4. 房地产企业人力资源管理的突破模式4.1轮岗模式核心要素一：轮岗的出发点出发点：轮岗给组织注入活力。通过轮岗，可以发现员工最适合的岗位和最适合岗位要求的员工，以实现人力资源的合理配置。员工在不同岗位的历可以培养不同方面的能力，培养能较全面了解公司业务的才士，形成充裕的人才储备

32、。轮岗还可以促进员工形成“换位意识”，达致组织内的良好沟通。轮岗可以避免“山头主义”，促进管理制度化，并可以形成竞争上岗的良好格局，从制度上保证每一个员工全力以赴，用心做事。轮岗还可因新人的加入，改变该岗位的工作方法，从而大大地促进创新。核心要素二：关键点关键点：你的位置在那里我们要在轮岗中获得最大收益，必须对个人需求进行认真评估。公司发展战略有多元化、专业化，同样，员工发展也有多种道路。有人愿意在专业上精益求精，有人计划改换专业，有人想一专多能。当我们面对轮岗的选择时，首先要做的就是静下心来，找出自己的优势所在，结合公司的人力需求，对以后的发展作一个认真的规划。有了这样的规划，才能在公司人力

33、发展的总体框架中找到自己的位置。当我们参与轮岗时，要面对新的工作、新的环境。在适应新环境的过程中，我们还要以自己的特点营造新环境，在发展自己的同时，为组织提供新的活力，达至双赢目的。核心要素三：难点难点：动态的组织设计轮岗的实现必须从组织设计上予以保证，比如甲员工从A岗位轮换到B岗位，则A岗位需要有合格的人补充，而甲必须很快在B岗位上开展工作，否则这一轮换将会给A、B两个岗位造成损害，这就要求有一个动态的组织设计。要达到发现与培养人才的目的，还必须建立更完善的绩效评价体系。我们目前的体系是针对基本固定的组织来进行评价的，当引入轮岗机制时，参与轮岗员工的选择和轮岗期间的业绩评价都是很难处理的政策

34、问题。采用轮岗制度，公司和员工都承担了很高的成本，要达到双赢的目的，就必须在公司人力资源发展计划的指导下，针对每一位员工，度身定做其职业发展规划，在此规划安排下的轮岗才能获得最大收益。核心要素四：亮点让我们轮岗轮岗，作为一项制度安排，其根本目的，是在员工的岗位流动中，寻找员工能力与组织功能的最佳结合点，以便发现人才，培养人才。作为员工，参与轮岗是为了拓宽发展空间，在适应不同岗位的过程中，挖掘潜力，培养才干，以适应金地快速发展的节奏。通过轮岗，将形成员工与公司的良性互动。金地高速发展的历史证明我们从内部培养干部的方针是正确的，它已给金地造就了一支特别能战斗的干部队伍。我们在未来几年的发展中，要形

35、成制度化的员工培训和干部选拔程序，轮岗是其中一个重要环节。轮岗给员工带来机遇轮岗会给员工以充分展现和锻炼才能的机会。当我们长期处于同一个工作岗位时，我们的视野会逐渐狭隘，我们的能力会逐渐局限于一个很小的领域。不同的岗位则会给我们一个新的环境，要求我们有新的能力，并给我们以完全不同的感觉。当我们面对新的岗位的挑战时，我们将克服长期处于安定环境下的惰性和对变革的恐惧，我们有信心有能力克服任何新的挑战。轮岗还可以使我们更全面地了解公司业务，克服长期处于固定岗位造成的“本位主义”，使我们能站在更高的角度工作。4.2考核模式考评要调整考核考评是金地考核评估时是否能做到全面、公正和客观。实际上，前面这两个

36、步骤才是考核过程的真正关键。只有这个步骤的工作做得扎实，考核才能发挥其强大的管理功效。考核重在过程，严密的考核系统往往是与目标管理过程结合在一起的。只有这样，考核才能成为实施目标计划的基本工具。堪称世界管理典范的美国通用电器公司就是一个目标管理与严密的员工考核紧密结合的企业。他们的考核很强调事前的目标设定、事中的跟踪检查、事后的考核评估及上下级间的全面沟通和正式面谈。美国沃尔玛的考核也体现着同样的精神。金地考核体系的反思应该说，金地集团的员工考核走在了国内企业的前列。通过多年的探索和实践，金地集团已积累了丰富的考核验，并对推动日常工作的开展起到了基础性作用。无法想象，没有了考核，金地集团将如何

37、正常、有效地运转。金地的文化、金地的制度纪律、目标计划、日常工作任务等等都靠考核过程来贯彻；同时，考核还为员工的报酬、奖惩、升降提供依据，并使之程序化、规范化。考核已成为金地管理的一大特色。公司沿着上述考核的总体逻思路，在充分总结过去成功验的基础上，又对公司的考核系统进行了比较全面的修订，形成了更加完备和系统的考核体系。通过去年年底的全面运作，基本达到了事先的设想，整个体系的框架更加完善，考核对工作的促进作用更强。考核时应注意的问题考核要与日常的工作计划、工作设计及员工管理更紧密地结合起来。考核应更加鲜明地树立公司的价值观念。强化上下疑问的沟通。运用好考核这一强有力的管理工具。当然，考核工作的

38、完善和改进是一个无止境的过程，新体系的运行也有一个逐步熟悉和全面贯彻的过程。从目前运行的情况来看，有如下几点须引起广大同仁的充分注意：考核要与日常的工作计划、工作设计及员工管理更紧密地结合起来。我们的实际考核运作仍然太过重视考核最后阶段的评分及对分数的运用，而不够重视对考核标准的精心设计和确立，由上至下、一级对一级的日常工作检查和管理也有不足，行政力度显得不够强大。我们应该有意识地将日常员工管理工作纳入到考核体系中来，将其作为考核的一个中间过程，也便于使考核的最后结果更准确、更有说服力，考核的功效更加有力。考核应更加鲜明地树立公司的价值观念。“用心做事，诚信为人”、“崇尚业绩、注重结果”、“成

39、就一番伟业、塑造一代英才”是金地集团员工管理中的核心价值观，其中“崇尚业绩，注重结果”是核心中的核心。只有在公司管理的各个方面充分贯彻这些价值观，人的作用才能充分发挥。每个人的性格、作风、风格不同，但对事业的追求则是统一的。因此，业绩是衡量干部和员工的最主要尺度。我们在考核中应大大提高业绩分数的比重，在员工任用和干部提升等员工管理环节中也要充分体现业绩第一的精神，否则会使员工的努力方向偏离公司与员工一同成长这一轨道，偏离公司的价值指向。强化上下级间的沟通。在考核的整个过程中，每一步都离不开上下级间的沟通；在明确标准和要求阶段，上级需要将对下级各方面的要求、目标计划、任务等完完整整、明白无误地传

40、达给下级，并确信下级已充分明了和接受；在检查跟踪阶段，要时刻提醒员工哪些方面做得不错，哪些方面离标准和要求存在距离；在考核评估阶段，要将对员工的综合评价全面地告诉员工，使员工清楚上级对自己的整体评价，以便于确立下一阶段努力的方向。当然这种沟通应该是双向的。上级在传达对下级的要求的同时，也应听取下级意见、建议、存在的困难和问题等，以便给予必要的支持和帮助。调查发现，许多干部不习惯与下级沟通。为了强化上下级间的沟通，新的考核系统中特别规定：上级应在每年年中和年末与下级进行两次单独的面谈。但这一规定没有被很好地执行。我们应该更加明确：没有很好的沟通，考核的作用就不会很好地发挥出来。运用好考核这一强有

41、力的管理工具。考核不是公司给公司干部的一份额外负担，而是公司授予干部的一个强有力的管理工具。这一工具利用得好，将会极大地帮助我们的干部更有效地实现自己的管理目标。如果我们不自觉地充分利用这一工具，就等于自动放弃自己手中的权力，公司赋予我们的责任将不可能很好地履行。1.岗位树状图2.岗位职责说明2.1总理职务名称：总理直接上级：事长直接下属：营销策划中心副总理、工程管理中心副总理、综合管理中心副总理、总理秘书本职工作：组织、实施、领导公司的正常运作，使公司获得济效益和社会效益总理对事长负责，行使下列职权主持公司的生产营管理工作，组织实施事会决议。组织实施公司年度营计划和投资方案。审订公司内部管理

42、机构设置方案。审订公司的基本管理制度。制定公司的具体规章。提请或者解聘公司副总理。公司章程和事会授予的其它职权。总理列席事会会议。2.2营销策划中心副总理职务名称：营销策划中心副总理直接上级：总理直接下属：策划部理，销售部理本职工作：主持营销策划中心全面工作直接责任草拟公司年度营计划，上报总理批准。负责编制本中心的年、季、月度工作计划、租售计划，行政费用、租售费用计划。根据以上计划指标，负责制定相应的实施方案和措施，在确保完成计划指标同时，能有效地节省费用。负责助总理对公司所有工程项目投资策划，项目可行性研究工作。主持、组织策划工作，拟定招商、招租及租售方案，确保完成租售指标。统筹或主持本中心主管级以上的人事招聘、培训及考核等工作，提名本中心主