珠江钢铁薪酬计划与绩效管理计划.docx

《珠江钢铁薪酬计划与绩效管理计划.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《珠江钢铁薪酬计划与绩效管理计划.docx（62页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、目录珠江钢铁组织结构优化计划。（1）珠江钢铁薪酬计划。（8）珠江钢铁绩效管理计划。（16）珠江钢铁“阳光通道”计划。（26）珠江钢铁创新激励计划。（37）珠江沟通载体计划。（61）珠江钢铁企业形象计划。（71）珠江钢铁组织结构优化计划 总则为了理顺业务流程，进一步发挥电炉CSP流程特点，实现流程高效化，为价值创造战略得深入开展搭建组织平台，推动企业全面创造价值，从而保证企业价值最大化和课持续发展目标得实现，特制订本计划。优化的基本目的。让各部门、各工序、各岗位和各员工树立协同作战的思想，将自身的业务范围予以放大，按照业务相关性主动配合其他部门、其他工序、其他岗位和其他员工，打破原来的部门约束，

2、改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的特点，建立一种能够迅速将各部门的人力集中起来完成跨部门业务的矩阵式组织架构，并形成一种自发按项目管理进行运作的机制。第三条 优化的基本思路以直线职能职能管理为主，项目管理为辅，在不改变现有部门设置的基础上，通过对跨部门业务实施项目管理，用业务链将各部门、各工序紧密连接起来，形成矩阵式组织结构。在行政上实行垂直管理，在业务上实行水平管理，行政与业务形成交叉，每个部门、每个员工都式交叉网上的一个节点，既成担行政事务职责又承担专业业务职责。第四条 优化的基本原则。 （一）、稳定原则。保持原直线职能式的部门设置、行政隶属和基本职责的稳定，避免大的变动。 （二）、资源

3、共享原则。以业务为准绳，打破行政边界，强调人力资源是公司的资源，实现资源共享。（三）、效率原则。通过实施项目组管理模式，理顺业务流程，加强部门间的协调配合，发挥协同效应，实现对市场反应敏捷、内部决策迅速、工作效率提高的目的。（四）、柔性原则。是指对跨部门业务实施项目管理制时，项目组的形式是虚拟的、临时的、灵活的和柔性的；因为任务的出现而成立，任务的完成而取消；任务的性质决定项目组的规模、人员构成、运作方式和资源配置。（五）、责权利对等的原则。根据具体的组织任务，项目组提供一定的权利，赋予相应的责任，享有对等的利益。第五条 优化后的组织结构图。第二章 优化措施第六条 部门设置保持不变，由十六个部

4、门构成，分为直线和职能两种机构。直线机构属于价值链的主要活动按照工序进行划分包括炼钢部、铸轧部、动力部、物资部和供销公司，职能部门置于价值链的支持性活动按照专业进行划分包括党委办、总经理办、团委、计财部、人力部、生产部、技术部、设备部、续建部、计算机中心和品质部。在划分部门的基础上划分业务块。珠江钢铁的生产经营业务按性质目前分为采购、生产、营销、工艺、质量、产品开发、设备、能源介质、能源介质、信息化建设、财务、人事、公共关系、物流和后续工程十四类（未列入的其他业务按近似性原则予以归并）。然后根据相关性分为若干业务块。第八条 公司领导在行政管理学上仍保持分管不同部门，行使其行政职能，主要包括对部

5、门管理的工作指导、人工队伍建设、廉政建设、公司政策的宣贯、精神文明建设等等。公司领导在业务管理上，按照业务块的划分进行分工实施其业务管理职能。业务与行政管理部分不重叠，只要业务涉及到的部门、涉及到的员工，在业务范围都必须按照以上分工对公司主管负责、向公司主管领导汇报，打破原来的行政隶属关系。公司领导的业务管理职能只要包括，制定业务战略、把握业务发展方向、制定业务目标、将业务分解到部门、组织并领导业务的实施、对业务完成效果及责任人进行评价等等，按照业务分工，公司领导对所分管业务（不论涉及到哪个部门）承担全部领导责任。第九条 各部门在行政上是独立的，在业务上则是开放的，打破原有的部门界限，按照部门

6、基本职责的界定，根据相关性，从价值链的角度将所有部门串起来，也即是说只要与你相关，你就是责任人，没有彼此之分，大家共同负责（具体运作方式见第十一条）。各职能部门在业务管理方面要发挥领导参谋、组织协调、业务管理中心和业务专家的作用，要为公司业务主管领导出谋划策、拟定相关管理制度，同时也是完成该项业务的主要参与人和领导汇报项目进展情况责任人。第十条 每位员工是服从业务的，要突破部门的界限，站在公司的立场看问题，自觉主动地立足于岗位去发现问题，聆听问题，反映问题，并将自身的智慧运用到解决问题的实践中去，从而体现自身价值，做出应有的贡献，当收到其他部门在业余上的邀请时，应将其与本部门、本岗位的工作同等

7、对待，全身心地参与其中。第十一条 跨部门业务管理的具体运作方式是实行业务通知制度。业务通知单由某项跨部门业务的发起人制作，写明业务简介、拟召集的成员所在部门。业务通知单属于强制性执行指令，各部门在收到业务通知单后必须迅速做出答复，如遇人员冲突，必须说明理由逼并提出更换人员意见，保证人员的按时到位。第十二条 部门内业务管理的通道是： 业务参与者-业务主管本部门主管业务主管公司领导-总经理第十三条 跨部门业务管理的通道是业务参与者发起部门的业务主管发起部门领导业务主管公司领导总经理发起部门是指由于某项业务与某一部门相关度高，在考核指标体系中该项目业务完成的效果直接、严重影响或制约着该部门的绩效，而

8、该部门又无法独自完成该项业务，只能采取发出业务通知单的形式邀请其他部门的相关人员参加，在这项跨部门业务的开展过程中该部门就是发起部门，是该业务的第一负责人，因为发起部门可以使直线机构的部门，也可以是职能部门。第十四条 一般情况下，跨部门业务的管理不必建立项目组，仅仅是按照项目组的思维方式进行运作。全体参与者仍留在各自的部门承担各自特有的岗位职责，同时按照业务通知单的邀请，自觉地参与到跨部门业务中去。由于大家在该跨部门业务的完成上紧密配合、目标明确、相互信任、相互支持、拥有共同的责任感和荣誉感，从而形成一种虚拟的业务单元。第十五条 对大型的跨部门业务可以成立项目组进行管理，但必须满足以下条件。项

9、目的完成能够明显改善组织绩效；项目完成至少需要一周以上时间项目实践爱女需要跨部门合作；只有当项目参与者脱离原岗位工作才能完成的项目；必须经过公司业务主管领导的批准。第十六条 个部门是申请立项成立项目组的主题，并以部门的名义向部门申请。申请立项的部门应填交立项申请报告书，该报告书包括以下内容（具体格式见附件）：项目名称、申请部门和项目组组长；可行性分析报告，包括必须性、可行性和实用性等内容；资源需求，包括成员要求（人数、专业、建议人选）资源配置和经费预算；项目实施方式、时间及进度安排。第十七条 总经理办公室在收到立项申请后，根据业务分工将其呈送给对口的公司领导审批，再报道总经理批准后，成立项目组

10、。第十八条 项目申请部门即为项目实施的牵头部门，实行组长负责制。由申请时提出的项目组长负责整个项目的实施、喜爱闹革命组成员的着急、分工、管理和考核等工作。第十九条 项目组组长必须定期向本部门领导和主管公司 第二十条 一般情况下，所有项目组成员必须同时承担原岗位和项目组的工作，接受所在部门和项目组的双重考核，规定全职参与的项目成员除外，仅承担项目组的工作、接受项目组的考核。 第二十一条 项目组组长由主管公司领导或所在部门部长根据项目实施的进度和效果进行考核。 第二十二条 跨部门业务和公司批准立项的项目将列入申请部门的成长类指示，项目成功实施的数量和效果作为部门绩效考核加分的依据。 第二十三条 实

11、施业绩备忘录制度。 由于跨部门业务管理制度的实施，使得业务参与人既要完成本部门、本岗位的工作，同时又要参与大量的跨部门业务，为了真实体现和记录参与跨部门业务员工的业绩，公司实施备忘录制度。（一）、跨部门业务发起部门或项目组发起部门在业务或项目完成之后，将业务的参与人员和完成的效果以及对参与人员的工作评价形成业务记录单及时报给人资部。（二）、人资部每月将收集到业务记录单按照前面的业务划分进行分类整理，汇总核实后形成业绩备忘录。（三）、业绩备忘录是对员工年度业绩进行评价的重要依据。1、中层领导，根据业绩备忘录，其所在部门发起的跨部门业务和项目的数量、对公司的贡献，以及本人直接领导、参与的跨部门业务

12、与项目的数量和贡献，占其年度业绩考核成长类指标的30%。2、普通员工年度评优、工资升档，业绩备忘录占成长类指标的30%。第二十四条 业务管理方面，现行的职能制仍然是主流，其相关制度和管理流程仍然保持不变，而针对跨部门业务提出的虚拟业务单元、业务发起以及项目组的发起等机制，是为了克服职能制中部门间协调性差、发现与解决问题的速度慢、办事效率低的缺陷，是一种提升跨部门业务处理速度的辅助机制，是对职能制的重要补充。第三间 附 则第二十五条，本计划由公司人力资源部负责解释。第二十六条，本计划经党政联席会批准，自公布之日起施行。总则第1条为了进一步推进企业价值创造战略，第2条激励员工立足岗位不第3条断成长

13、，第4条时时、处处发掘并创造更大价值，第5条实现企业的可持续发展，第6条遵照国家有关劳动人事政策，第7条结合公司的经营管理实际特制定本计划。第8条基本原则强调岗位、绩效匹配原则；内部公平、外部竞争原则；注重能力、促进成长原则；合理拉差、透明可比原则。第9条薪酬模式1、公司副处以上（含副处）管理人员实行年薪制。年薪=基本年薪+效益年薪+激励年薪+开发区补贴。年薪按月部分预发，年终考核结算。具体分配办法按广钢企业集团公司关于高层、中层经营管理者收入分配和考核管理方案执行。2、其他员工实行结构工资制。员工工资=岗位工资+绩效工资+福利津贴+年终奖励。其中，福利津贴包括开发区补贴、年功工资、职称补贴、

14、倒班津贴、交通补贴、计生医疗、加班津贴和环境津贴。年终奖励按照公司年度预算和年度效益核实发放总额，并根据年度在岗人员实际情况和年终考核结果于下年度一月由人力资源部、计财部拟定分配方案报公司党政联席会批准后开放。 部门助理福利津贴和年终奖励发放办法与一般员工相同；岗位工资每位工资按每月2000元发放；效益工资基数为4500元/月，实际发放额度根据部门当月绩效考核得分确定，计算公式如下：效益工资=月度效益工资基数（4500元）r部门上月考核得分第10条工资总额由公司战略决定，第11条实施预算控制，第12条并根据公司经营效益进行调整。工资总额由岗位工资总额、效益工资总额、福利津贴总额和年终奖励总额四

15、部分构成，“阳光通道”计划实施后带来的工资浮动部分列入工资总额。公司建立薪酬预警机制，由计财部、人力资源部定期向公司总经理汇报薪酬预算总体执行情况及具体分配情况。若当年超额完成公司年度生产经营力争目标，可以提取特别奖励，由公司董事会审核批准后发放。若公司生产经营连续两个月出现亏损（不可抵抗力外），或者当月亏损超过5000万元以上，全体员工当月薪酬总额按年度预算核定的标准下浮20%。 第二章第13条岗位工资是根据岗位的性质及其在价值链中的相对地位确定的固定工资，第14条不第15条随公司月度效益的变化而第16条变化。第17条一般员工月度岗位工资总额基数确定。一般员工月度岗位工资总额基数=（公司工资

16、预算总额-中层以上（含助理）人员工资-年终奖励-福利津贴）r30%/12第18条一般员工岗位工资实行薪点制，第19条共设八级，第20条每级十档次的薪点如表1所示。表1：薪点表薪酬档次岗位等级1档2档3档4档5档6档7档8档9档10档档宽带宽8级2730286530003135327029457级22702385250026152730284529603075319033051150.466级19302030216022302330243025302630273028600.475级1660174518301915200020852170225523402425850.464级144015151

17、5901665174018151890196520402115750.473级1270133514001465153015951660172517901855650.462级1120117512301285134013961450160515601615550.441级1000105011001150120012501300135014001450500.45第八条 岗位定级。 通过对中大测评结果和各部门的三次反馈意见的对比得出，海氏测评法测出的各部门薪点总额与现行薪酬制度基本一致，同一部门内各岗位的排序与各部门的意见基本一致，但测评结果中部门间一些岗位的横向关系与各部门意见有些出入，本着宏观

18、实效的原则，借鉴海氏测评的科学方法，继承现行薪酬制度的合理之处，发挥部门领导班子对本部门岗位较为了解的优势，决定参考海氏测评结果和现行薪酬制度中的各部门基本工资与效益工资之和的比例关系确定各部门的岗位总薪点，然后由各部门按照现行的岗位拉差习惯，从智能水平、解决问题的能力、岗位对组织的影响和工作条件四个方面对本部门的所有岗位进行定级定档，得出岗位初始定级表，报公司人力资源部备案后予以固化，作为将来绩效考核、阳光通道进行升档的起点。各部门在对本部门各岗位进行初始定级定档时必须遵守以下几条原则：1 各部门应根据岗位的价值而不是从事该岗位人员的能力大小，从长期稳定的角度出发对岗位进行定级，保证岗位定级

19、不会因为人员的调整而调整，低级结果报公司人力资源部备案。2 部门岗位总薪点不得突破公司人力资源部按照以上思路测算给出部门岗位总薪点，且岗位的层级、档次、薪点必须严格对照第七条的薪点表（表一）予以确认；3 层级体现岗位的性质和基础价值，档次体现员工的个体特征。各部门现根据岗位性质及其基础价值进行定级，一般员工岗位最高定级可以达到但部氏超过七级；然后根据员工的个体特征在其岗位所处层级内定档，最高可以达到但不得超过三档；4 必须保证合理拉差的同时所有员工工资不下降。第九条 一般员工岗位工资确定。岗位工资=一般员工月度岗位工资总额基数*该员工岗位薪点/公司所有岗位薪点第十条 实施宽带薪酬，将每一层级的

20、10各档次作为员工因其历史贡献和能力变化而实行岗位薪点变化不断成长的基本通道。所有员工按照岗位定级表确定的初始位置进入跑道，根据每年绩效考核的结果，在岗位层级不变的情况下动态地调整其薪点档次，具体调整办法如下：根据年度考核成绩的结果，获得A的员工其岗位工资基数在本级内上浮一档，但累计部地超过每级10档的限制；获得B、C的员工不变；连续两年获得D的员工其岗位工资基数在本级内下浮一档，已经达到该级最低档次的员工，如果部门认为还可以留用，其岗位工资基数则按照该级档差在原有的基础上下浮一档。第十一条 实施以岗定薪，岗位工资随着岗位的变化而变化。有高层级岗位调入底层及岗位，其岗位薪点按所调入岗位所出层级

21、的第一档执行；由低层级调入高层级岗位，原则上其岗位薪点也按所调入岗位所出层级的第一档执行，但当其调入前岗位薪点高于其调入后岗位第一档的岗位薪点，则在高层级岗位的十个中就近执行比其调入前岗位薪点略高的档次。第十二条 新员工原则上按其所聘任岗位所处层级的第一裆执行，有下列条件者经公司人力资源部审核报主管领导批准可以在此基础上提高1-2档执行。特别优秀的人才，如博士、专家等等；市场紧缺性人才。第三章 一般员工效益工资第十三条 效益工资是依据公司效益部门和员工个人业绩确定的浮动工资，体现了员工贡献与收入的对应关系，是激励员工创造更大价值的重要手段。第十四条 一般员工月度效益工资总额基数确定。一般员工月

22、度效益工资总额基数=（工资预算总额-中层以上（含助理）人员工资-年终奖励-福利津贴）70%/12第十五条 公司一般员工月度效益工资总额确定。公司一般员工月度效益工资总额=一般员工月度效益工资总额基数公司上月经济指标完成率（引用值）公司月度经济指标完成率（引用值）上限为105%，下限为95%，即当其实际值超过105%时取105%，当其实际值低于95%时取95%。公司月度经济指标完成率按照产量计划完成率占60%，利润计划完成率占40%进行合成。第十六条 部门一般员工月度效益工资总额确定。XZi：表示i部门一般员工月度效益工资计划总额；GX：表示公司一般员工月度效益工资总额；BXi：表示i部门的岗位

23、总薪点；BKi：表示i部门的考核得分。三个主要生产部门（炼钢、铸轧、动力）可以在部门效益工资计划总额的基础上，根据需要拿出最高5（含5）作为部门“利群计划”用作部门内开展各种对公司生产经营有利的如劳动竞赛等活动的经费，为了有效管理，该基金的使用由部门支配，但必须报公司考核管理部门备案且不得预支（即必须在当月考核结果出来后方可支取）。三个主要部门一般员工月度效益工资计划总额扣除部门“利群基金”和作为一般员工月度效益工资实际总额。其他部门必须将部门一般员工月度效益工资实际总额发放，即计划总额就是实际总额。第十七条 一般员工月度效益工资确定。Xi=BXYXiYKiXi:表示i员工的月度效益工资；BX

24、:表示i员工所在部门的一般员工月度效益工资实际总额；YX:表示i员工的岗位薪点；YK:表示i员工的考核的分；n:表示该部门一般员工总数。第十八条 部门和员工的考核得分是指月度考核结果，其考核办法按照珠江钢铁绩效管理计划相关规定执行。第四章 福利津贴第十九条 开发区补贴。按每人每月500元发放。第二十条 年功工资。 年功工资标准按连续工龄1至5年按每年3元，5元至10元按每年5元，10年以上每年按8元计发。第二十一条 职称补贴。凡受聘中级以上（含中级）专业技术职务的员工（不含中层及中层以上管理人员），均可享受职称补贴，其标准如下（按每月）：聘任年限13年38年8年以上中级职称100200300高

25、级职称300400500第二十二条 倒班津贴。按照珠钢责发200521号员工加班和休假管理办法执行。第二十三条 交通补贴。按每人每月100元发放。第二十四条 计生医疗。按照公司原由规定执行。第二十五条 加班津贴。按照珠钢责发200521号员工加班和休假管理办法执行。第二十六条 环境津贴。环境津贴设2档，第一档按照200元/月发放，第二档按照100元/月发放，主要针对生产部门劳动条件艰苦的一线生产岗位，具体发放对象及人数由安环办、人力资源部根据岗位的有毒、有害、高温、放射性及噪音等因素另行核定。其他规定第二十七条 各类假期的规定。按照广钢企业集团公司相关规定和珠钢责发200521号员工加班和休假

26、管理办法执行。第二十八条 待岗员工工资。适用范围：由于员工个人的行为或原因造成不适合在原岗位上继续工作而下岗待安排和处理。待岗期间工资标准：月薪1500元（劳动保险、住房公积金等按规定自行缴纳）。第二十九条 新员工的试工期及岗位和效益工资标准。从外单位调入和从社会招收的有本岗位相关工作经验的新员工，进入公司后实行三个月的试工期，试工期间岗位和效益工资按75%计发，福利津贴全额计发，当年度年终奖励按实际工作月数计发。新招收的应届院校毕业生和其他人员，进入公司后实行半年的试工期，试工期间岗位和效益工资也按75%计发，福利津贴全额计发，当年度年终奖励按实际工作月数计发。如第十二条所述的特别优秀的人才

27、经公司人力资源部审核报主管领导批准后可以免除试工期。试工期满考核合格，岗位和效益工资全额发放。附则第三十条 公司每月发工资日为18号。第三十一条 以上工资均为含税工资，根据国家税法，由公司统一按个人所得税标准代扣代缴个人所得税。第三十二条 本计划经公司办公会议批准，并经公司职代会常委会审议通过后，自2005年7月1日起实施。第三十三条 本计划由公司人力资源部负责解释。珠江钢铁绩效管理计划总 则第一条 为适应企业未来发展需要，有效实施价值创造战略，激发珠江钢铁全体员工的内在动力，最大限度提高个人、团体和组织绩效，按照中央、省、市和广钢集团企业有关国有资产经营管理及收入分配制度改革的精神，结合珠江

28、钢铁实际，特制定本计划。基本目标以目标共识，绩效考评、绩效沟通、培训提高和绩效改善为基本流程，以员工绩效档案为重要支撑，通过绩效考评引导全方位、全过程的绩效管理，从而为员工进行职业生涯设计奠定坚实基础，最终实现由他律向自律向自发的转变，培育珠江钢铁管理核心竞争力。适用范围公司下属各部门及全体一般正式员工（使用期员工除外）。基本原则“创造价值，成就你我“原则；“前瞻性、先进性、高效性“原则；“实用、透明、可比及系统“原则；“KPI体系导向绩效管理“原则；管理机构公司成立绩效管理委员会，成员如下：主任：董事长、总经理副主任：主管绩效管理副总经理委员：公司其他领导及计财部、人资部、生产部、党委办、总

29、经理办负责人2.主要职责：具体负责组织、实施、监督公司绩效管理工作，其构成及职责如下表：角色任职资格主要职责主任董事长、总经理负责提出年度绩效管理的总体要求并负责监督其实施副主任主管绩效管理副总经理负责“部门指标卡”的执行；组织监督各部门对其各岗位的绩效考核；审核各部门考核管理结果，向主任汇报；负责处理绩效管理中出现的突发事件。委员公司领导及计财部、人资部、生产部、党委办、总经理负责人参与“绩效管理委员会”的重大考核管理活动、绩效申诉复审等工作。3.公司人力资源部为负责绩效管理日常工作的常设机构，主要职责包括月度、年度绩效考核的组织和实施，绩效管理ERP的维护和管理，员工申诉的受理和上报，员工

30、绩效档案的建立和维护以及其它绩效管理文件的存档和备案等工作。部门绩效考核指标体系 按照“平衡计分卡”的思路进行设计，由财务、运营、客户、成长和精神文明五类指标构成，其中：1.财务类指标，考核与本部门控制或相关度较高的成本、费用等指标，权重为10%-15%。 2.运营类指标，考核与本部门控制或相关度较高的产量、技经指标、质量、主管工作等指标，权重为35%-55%。 3.客户类指标，考核本部门服务的内外、上下级对象的工作质量指标，权重为5%-15%。 4.成长类指标，考核本部门急需提高、加强攻关的重要指标，权重为0%-5%。 5.精神文明建设类指标，考核部门精神文明建设情况，权重为30%。公司各部

31、门具体指标及其权重附件：珠江钢铁2005年部门指标卡。 每年度公司“讥笑管理委员会”可以根据公司的发展战略、经营目标和绩效管理工作实际运行情况等对指标体系进行适当调整。 第七条 对本部门是实行月度考核，采用百分制办法进行计分。由珠江钢铁2005年部门指示卡中指定的各考核部门按照与指标对应的责任目标和评分标准对被考核部门进行考核打分，由公司人力资源部将各被考核部门的各项得分进行汇总并给出分析报告，报公司“绩效管理委员会”。第八条 由公司“绩效管理委员会”副主任在每月的25日至下月8日期间组织召开公司绩效考核评会，将本月绩效考核评会，将本月绩效考核结果和分析报告反映的问题反馈给各部门，并广泛征求各

32、部门意见对绩效考核结果进行沟通与确认，共同探讨绩效改进措施，提出各部门今后的努力方向。第九条 公司人力资源部负责绩效考核评会的会议记录及会议纪要的起草工作，并运用经各部门确认后的考核结果按照主讲钢铁薪酬计划中的规定计算各部门当月绩效工资总额。员工绩效考核第十条 月度考核月度考核办法：按照珠江钢铁2005年部门指标卡的设计，各部门根据自身实际将本部门现行的各种工资考核办法，方案包括岗位保证考核，未位淘汰考核，奖先罚后考核等等矛盾以归并，提出本部门各岗位考核 办法，报公司人力资源部门部备案。各部门岗位考核办法一经确定不得随意变更，至少实行一年，方可在经部门内主管 以上人员充分讨论达成一致意见后作出

33、调整，并重新报公司人力资源部备案。.由各部门自行组织，严格按照既定的考核的办法对部门内所有岗位进行考核，采用百分制计分法将考核 结果于下月8日前报公司人力资源部，由公司人力资源部根据珠江钢铁薪酬计划的规定计算一般员工月度效益工资。.由各部门在将考核 结果报公司人力资源部之前自行组织绩效沟通。沟通对象是全体一般员工。沟通实施都是沟通对象的直接领导。沟通目的是确认考核 结果，提出改进措施。沟通方式是面谈，并由沟通实施者将面谈情况于以记录报公司人力资源部备案作为填制员工绩效档案的重要原始材料。第十一条 年度考核1、年度考核指2、标3、体系：包括业绩，4、能力及态度考评等三方面。业绩考评：根据员工月度

34、绩效考核 得分简单算术平均进行测评。能力考评：主要考核 专业知识，本职业务能力，创新能力，决断能力，沟通能力等（具体详见附件：珠江钢铁一般员工能力考评表）.态度考评：主要考核责任心，积极性原则性协调性，纪律性等（具体详见附件：珠江钢铁一般员工态度考评表）。2、能力考评和态度考评，炼钢部、铸扎部、动力部按层级管理原则，由上一级考核者逐级对下级实施考核评价部门领导班子实施最后审核；其他部门由部门领导班子直接实施考核评价，考评打分采用百分制。3、员工年度绩效考核得分=业绩考评得分70%+能力考评得分20%+态度考评得分10%。4、根据员工年度绩效考核得分，进行等级划分，相对准确地判断每个员工在其岗位

35、上做出的贡献和其在部门中的相对价值，作为公司判断和指导员工个人发展方向，采取针对性措施的基本依据。具体划分方法如下：根据员工年度绩效考核得分由高到低进行排序，分为ABCD四个等级，每个级别按照近似正态分布比例进行强制性配额，即ABCD四年级别所占比例分别为：20%、40%、30%、10%。相关绩效等级标准如下表所示：考核等级 评语等级字母的内涵 A 卓越在本部门所做出的贡献相对来说是最多的，是最出色的员工之一。 B 良好 在本部门所做出的贡献相对来说是较多的，是优良的员工之一。 C 称职 在本部门所做出的贡献相对来说是一般的，是满意的员工之一。 D 勉强 在本部门所做出的贡献相对来说是较少的员

36、工之一。 第四章 员工绩效管理第十二条 考核结果申诉1、申诉条件：在执行考核中，员工如认为收不公平对待或对考核结果不满意，有权在考核期间或考核结束10天内直接向公司人力资源部申诉。2、申诉原则：实事求是和保密原则。3、申诉处理流程（1）、员工向公司人力资源部以书面形式提交申诉报告。（2）、人资部将申诉统一记录备案。通过调查，确定申诉内容是否属实，对属实的进行归类。（3）、人资部每季度根据情况召开由申诉人、申诉人部门领导及相关人员组成的申诉评审会，对归类申诉进行集中评审。评审结果作为该员工的最终考核成绩。（4）、对员工申诉的考核过程中存在的不公平现象，申诉评审会要核实确定，并建议公司采取相应的处

37、罚措施。（5）、如申诉人对申诉申诉评审会最终评审结果仍不满意，可向人资部提交要求二次评审的书面报告，有绩效管理委员会主任做出二次评审最终判决。 第十三条 考核结果运用调薪 月度考核结果决定当月效益工资。年度考核结果作为实施宽带薪酬过程中工资晋级升档的依据，具体晋升方式按珠江钢铁薪酬计划第十条执行。职务晋升（1）、职务晋升准备条件：优先考虑年度绩效考核等级为B级以上者。（2）、职务晋升程序：对符合织物晋升准备条件的，优先安排为储备干部人选，予以安排相关培训和岗位锻炼，具体是否晋升仍需根据公司晋升职数并通过公司竞争上岗等有关规定和程序决定。3、工作轮换 （1）、轮换条件：一是年度绩效考核等级为D，

38、不适应其岗位的员工；二是年度绩效考核等级为B及以上者，由于个人爱好或其它原因，能力没有得到充分发挥的员工。 （2）、轮换程序：对上述两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其轮换到新的岗位，真正做到适其事，事得其人，原则上先在本部门轮岗，公司条件允许的，可以在公司甚至集团范围内轮岗。4、绩效改进培训 通过分析累积考核结果的记录，及现员工群体或个体与组织要求的差距，公司及时组织相关的培训教育活动。工作态度落后的员工，须参加适应性再培训，接受文化熏陶、重塑自我；能力不足的员工，可通过有针对性的培训活动，开发潜能，提高工作能力；还可以组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理人员的管理能

39、力。5、绩效不佳者处理 （1）、年度绩效考核登记为D者，部门为其制订和实施绩效改进计划。 （2）、连续两年绩效考核登记为D者，须参加人资部统一组织的绩效改进强化培训。 （3）、连续三年绩效考核登记为D者，公司将采取合同期满不予续签劳动合同、辞退、降职、调岗等措施。 （4）、出现严重违法违纪行为或对公司业绩或声誉造成严重不良影响者，公司将视具体情况给予开除、辞退等严厉惩罚。 第十四条 绩效档案的建立、保存和查阅由公司人力资源部为公司全体一般员工建立绩效档案，绩效档案主要包括员工年度、月度绩效考核得分，绩效沟通记录，绩效改进计划考核记录，轮岗记录，培训记录，员工自我认知和发展意向等内容。绩效档案按

40、部门、员工、日期分类归档，采用数据库管理，纳入绩效管理ERP模块。由公司人力资源部负责该数据库的维护和管理。每位员工都有权向公司人力资源部申请查阅自己的绩效档案，各部门领导有权查阅其下属员工考核记录，但不得跨部门查阅，特殊情况（如跨部门轮岗换岗等）需经人力资源部批准后方可查阅。 第五章 附则 第十五条 本计划如有与上级规定不符之处，以上级规定为准。 第十六条 本计划由公司人力资源部负责解释。 第十七条 本计划自2005年7月1日起实施。 附件1：珠江钢铁一般员工能力考评表 附件2：珠江钢铁一般员工态度考评表珠江钢铁普通员工能力考评表( 年度)被考评人: 所在部门: 岗位: 岗位编号:NO评价因

41、素评价标准得分专业知识缺乏本职专业理论知识对本职专业理论知识只粗浅了解一般性掌握本职专业知识掌握本专业理论知识,具有一定深度.系统全面掌握本职专业理论知识,对某些问题有独立见解,是本专业的行家. 20 40 60 80 100本职业务能力差,难以胜任本部门日常工作.本职业务能力较差,在具体指导下能处理日常工作.本职业务能力一般,能独立处理本部门日常工作.本职业务能力强,能独立处理较复杂的业务工作,是业务骨干.本职业务能力强,能妥善解决本部门关键复杂的业务问题,事业上的带头人或尖子.20 40 60 80 100很少有创新,消极,不愿打破现状.少创新,少半墨守陈规.有创新,能改进自己的工作.年度

42、创新2项.富有创新,多智谋,态度积极.年度创新3项.实施改进自己,推动创新工作,年度创新4项. 20 40 60 80 100无魅力,优柔寡断,缺乏主见.魅力小,遇事迟疑,不能当机立断.有一定魅力,能对一般问题作出决断,偶尔有失误.魅力较大,能在较复杂的情况下作出正确的决策.魅力大,有战略眼光,能把握时机,作出高明的决断. 20 40 60 80100谈话说服力差,态度生硬,缺乏谈话技巧,难以被人接受.谈话说服力较差,不善于疏导,有时不易被别人接受.谈话说服力一般,有一定疏导技巧,尚能被别人接受.谈话说服力较强,态度诚恳,善于疏导,说服效果较好.谈话说服力强,谈吐亲切和蔼,语言亲切和蔼,语言诙

43、谐幽默,富有魅力,能自然,有技巧地说服别人. 20 40 60 80 100能力考核总分(5项要素的算数平均数) 分(小数点后取1位)考评人签字: 被考评人签字: 日期: 年 月 日NO评价因素评价标准得分责任心消极被动不负责任有时责任心强有一定责任心，并敢于对自己的行动负责责任心强，能清楚地知道自己的责任，并勇于负责对任何事情都有强烈的责任心且积极付诸行动 20406080100无论怎样督促也不上进，工作挑挑拣拣，避难就易遇问题和困难就垂头丧气，不出成果不止疲惫，不断进取求知欲强，并把知识用于实践，祢补自己工作中的短处，永不满足，努力提高自己的素质勇于挑战，不畏困难，为实现部标竭尽全力20406080100原则性差，是非不分，常常拿原则做交易原则性较差，有时为了情面放弃原则一般情况下，能坚持原则，但不能硬碰原则性较强，是非分明，能开展批评和自我批评原则性强，敢于硬碰，能够同违法乱纪的现象作不断斗争20406080100不推不动，但求自己方便合适只考虑本职工作，对其他事情不闻不问理解领导意图，主动为领导分担责任，乐于助人充分了界群体目标，乐意为群体目标实现做贡献不惜牺牲自我，通力合作20406080100组织纪律性较差，有违法乱纪行为组织记律性较差，规章制度执行不严，偶有违纪现象有一定组织纪律性，能遵守党纪国法和各项规章制度组织纪律