电机厂有限公司员工激励机制研究报告.docx

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1、电机厂有限公司员工激励机制研究报告目 录中文摘要3第一篇 东风电机厂员工激励机制研究报告3第一章 背景说明31.1 国有企业改革面临的内外部环境31.2 公司基本情况4第二章 改革过程中的员工激励机制42.1 改革过程的简要说明42.2 实施有效激励前的准备工作42.3 东风厂的员工激励体系62.3.1 激励的基本准则62.3.2 具体的激励手段8第三章 分析和总结133.1 一个好的激励机制必须要有一个良好的实施环境133.2 一个好的激励机制必须要有明确的指导原则133.3 一个好的激励机制必须要有明确的激励对象133.4 一个好的激励机制必须对其核心激励手段进行精心设计133.5 一个好

2、的激励机制必须具有丰富的激励手段143.6 一个好的激励机制必须有完备的考核体系作保障14第四章 东风厂激励机制中存在的问题和我的建议154.1 末位淘汰制的问题154.2 用工合同短期化的问题154.3 工厂对激励的效果还缺乏一个有效的评价体系15第二篇 如何做出利润最大化的广告决策15第一章 背景介绍15第二章 广告的简单法则17第三章 EA及EP值的判定183.1 EA值的判定183.2 EP值的判定23第四章 总结25第三篇 IMAGE公司新产品V300彩超的营销策略分析25第一章 背景介绍261.1 彩超简介261.2 彩超市场状况271.2.1 中国医疗仪器市场状况简介271.2.

3、2 彩超市场总容量281.2.3 彩超市场状况291.2.4 超声设备的相关政策法规30第二章 Image公司和新产品V300简介312.1 IMAGE公司简介312.2 V300彩超介绍32第三章 新产品V300的竞争分析333.1 彩超市场潜力和前景分析333.2 彩超V300的目标市场分析343.3 彩超V300的SWOT分析353.4 主要问题分析363.4.1 营销目标问题363.4.2 产品定价问题373.4.3 销售渠道问题373.4.4 购买因素的其它问题38第四章 新产品V300的策略394.1 营销目标404.2 营销策略404.3 行动方案建议40第四篇 机场行业上市公司

4、财务研究42摘 要42第一章 引言42第二章 行业背景422.1 中国机场业外部经营环境演化趋势分析432.2 面临的发展机遇分析44第三章 样本公司基本情况453.1 北京首都国际机场股份有限公司453.2 上海国际机场股份有限公司463.3 厦门机场股份有限公司473.4 深圳机场股份有限公司48第四章 样本公司财务分析及其比较504.1 样本公司偿债能力和资产运营效率分析504.2 盈利能力及公司成长分析504.3 现金流状况51第五章 样本公司资本结构与资本成本分析比较525.1 样本公司资本结构分析525.2 样本公司资本成本54第六章 样本公司投资、融资策略分析比较576.1 各机

5、场历年融、投资情况概述576.2 融资情况分析586.3 融资成本分析606.4 投资情况分析61第七章 样本公司风险状况及整体价值判断647.1 风险状况647.2 公司价值判断64附录：69中文摘要机构臃肿、人浮于事、效率低下已经困扰了国有企业多年，也严重制约了国企的快速发展。为改变这种状况，从2000年开始，东风电机厂逐步推进人事、劳动、分配等三项制度改革。本文从激励的角度出发，运用人力资源管理中学到的有关知识，对工厂在改革中建立的激励机制进行研究和分析，事实上，充分利用各种激励和约束手段，激发员工的积极性，从而最大限度地激发企业活力也是整个改革的核心。从内容上看，本报告分四个部分，第一

6、部分介绍了国企改革的内、外部环境及东风电机厂的基本情况，第二部分是本报告的重点，首先简要叙述了改革过程和实施有效激励前的准备工作，然后对东风电机厂的员工激励体系进行详细研究。该体系可以划分为两个层面，第一个层面是激励所要遵循的基本准则，即：最大限度地增加员工的公平感，提高他们在付出的努力得到认可及获得回报后的满意度。在该准则的指导下，工厂致力于营造公平的工作氛围，增加管理透明度。第二个层面是具体的激励手段，围绕薪酬激励这个核心，物质激励、福利激励等各种激励手段兼施并举，取得了良好效果。第三部分对东风厂员工激励体系做了比较详细的分析和总结。第四部分对激励体系中存在的问题提出了意见和建议。关键词：

7、激励；公平感；满意度第一篇 东风电机厂员工激励机制研究报告研究主题：通过对具体实例（东风电机厂）的分析和研究，探索国有企业如何在实践中运用各种激励手段来调动员工的积极性，提高劳动生产率，增加员工满意度，从而更好地实现组织目标。第一章 背景说明1.1 国有企业改革面临的内外部环境 一提到国有企业，给人的感觉就是机构臃肿、人浮于事、效率低下。我在国有企业已经工作十个年头了，对此深有感触。应该说，国企的这些弊端是有其深刻的历史原因的，长期的计划经济管理给国企职工的思想烙上太深的印记。在国有企业，干部能上不能下、人员能进不能出、工资能增不能减，在很多人头脑中这些都是天经地义的事。因为害怕出现波动，很少

8、有哪位管理者愿意去打破这种局面。结果是懒人、庸人心安理得地捧着国企的“铁饭碗”，而真正能为企业创造价值的人才却没有积极性，导致企业缺乏活力，毫无市场竞争力可言。 这种局面困扰了国企多年，也严重制约了国有企业的快速发展。我所在的中国北车集团就是典型的例子。从2000年开始，我们逐步推进人事、劳动、分配等三项制度改革。其中东风电机厂是我们的试点单位，也是公司内部改革比较成功的范例。改革的内容很多，本文仅从激励的角度出发，运用人力资源管理中学到的有关知识，对工厂在改革中建立的激励机制进行研究和分析，事实上，充分利用各种激励和约束手段，激发员工的积极性，从而最大限度地激发企业活力也是整个改革的核心。

9、在分析之前，有必要对企业改革的内部和外部环境作一个简单的阐述。其实关于激励的问题在人力资源管理中已经有许多成熟的理论，在管理实务中也有不少成功的经验，有些已经成为被大家普遍认同并广泛使用的管理工具。从这个意义上讲，国企改革也要向这些理论和实践上靠拢。但受到所有制形式的影响，国有企业的管理必然带有一些独有的特殊性，国企改革也一定要有适合国企的特色才能进行下去。从改革的内部环境上讲，员工根深蒂固的“等、靠、要”思想和脆弱的心理承受能力是改革的最大障碍；从外部环境上讲，国企改革遇到的困难也比外企或私企要大得多。比如国有企业不能轻易裁员，必须要承担起维护社会稳定的责任；国有企业每年必须接收国家指令性的

10、复员、转业军人以及安排的残疾人，分担社会的就业压力；国有企业不仅要负担在职职工的工资，缴纳各种保险费用，有时还要额外负担离退休人员许多统筹项目之外的费用，如此等等。我们的各种激励和约束措施都必须考虑这些特定的情况。了解改革面临的环境，有助于我们对企业的各项改革措施有更深入的理解。1.2 公司基本情况 东风电机厂位于山西省南部，南倚中条山，西临黄河。是生产为铁路内燃、电力机车配套的牵引电机、电控装置和电力半导体器件的国家大型企业。1969年动工兴建，经过近30年的艰苦创业，现已发展成为国内最大的内燃机车电传动装置设计制造基地，产品装备70的国产内燃机车。 截止到2003年底，工厂占地面积141.

11、38万平方米，企业总资产8.9亿元，实现主业销售收入7.24亿元，多经收入2.18亿元，实现利润4761万元，劳动生产率133815元/人年。职工5815人，其中具有高、中级专业技术职务903人。 1993年以来，东风厂被国务院经济研究发展中心等单位评定为中国100家最大电器机械及器材制造企业和中华人民共和国行业50家最大工业企业。1994年被评为山西省最大工业企业和最佳经济效益企业之一，1996年列入全国质量效益先进企业名单，1999年被评为山西省优秀企业。第二章 改革过程中的员工激励机制 在人力资源管理中，激励被定义为激发人的行为动机。通俗地说，就是激发士气、勉励干劲，也就是人们常说的调动

12、积极性。从这个定义出发，我发现工厂改革的各个环节都或多或少地与激励有关，甚至一些看似关系不大的环节实际上也是为后续环节更好地发挥激励作用做准备。有鉴于此，本文先对工厂的改革过程做一个简要的说明。2.1 改革过程的简要说明 人事、劳动、用工制度改革统称为三项制度改革，东风厂的三项制度改革大体分7个环节。 （1）机构调整 （2）在岗位测评的基础上定岗定编 （3）减员 （4）确定针对岗位的分配制度 （5）确定针对岗位的培训制度 （6）竞聘上岗 （7）绩效评估与考核2.2 实施有效激励前的准备工作 激励的对象是企业员工，激励的依据是员工在特定岗位上做出的成绩。我们感到，要使各种激励措施真正发挥作用，必

13、须首先优化员工队伍，建立起一套科学的岗位管理体系。可以设想，在一个机构臃肿、冗员很多、岗位设置不合理、岗位职责不明晰的企业，任何激励措施都不会收到好的效果。实际上，改革的前三个环节都是为实施有效激励作必要的准备。这三个环节在管理理论中并非包含在激励的范畴之内，但那是以企业原本就有很规范的管理基础为前提的，而在管理基础较差的国有企业，要想使用各种激励手段来充分激发企业活力，必须首先做好这些基础工作。 （1）机构调整 工厂为适应市场变化，在保持企业正常运作的情况下，本着“成熟一块，调整一块”的原则，在原有管理部门的基础上，对企业的组织机构进行了调整或改革。 一是在销售处的基础上成立了营销部，内设市

14、场部、销售一部、销售二部、国贸部、全程信用管理部，使其功能由单一的产品推销发展成为多功能的市场营销组织，提高了营销活动对市场变化的快速反应能力和全过程服务质量。 二是按产品开发功能要求成立了技术开发部，内设系统室、电机室、电器室、变流室、工艺室、计算机室、试验基地，形成了适应市场要求的组织结构，强化了技术开发能力。 三是为加强产品质量管理，撤消了原质量管理处，成立了质量保证部，同时将原由企业管理处承担的“一岗两责”管理及由计划处承担的成本管理中心的职能并入质保部，深化和完善“一岗两责”管理模式，加强产品质量成本管理。 四是成立了人力资源部，内设人才开发处、人事管理处、劳动工资处、员工培训处，以

15、加强人才开发和员工培训，优化人力资源结构，使工厂的人力资源保值增值，不断提高管理效率。工厂对员工的考评和使用是分开的：员工培训处负责所有员工的职称评定，人事管理处、人才开发处负责聘用工作。 五是职大、党校、技校三校合并，成立高等职业技术学校。考虑到这些单位在经济上一下子还不能实现完全独立，工厂负担工资总额分四年递减，四年后实现完全分离。 机构调整后，工厂将过去的20个行政处室精简为14个，党群系统管理机构由8个精简到5个。另外，工厂有生产车间12个，技术开发与管理系统机构7 个，营销系统机构1个，生活后勤系统服务机构4个，控（参）股公司13个，辅助生产机构2个，基本上形成了比较系统、完善高效的

16、组织结构体系，对企业生产运作起到了强有力的保障作用。 （2）定岗定编 受工厂技术条件、工艺条件及生产设备的限制，车间的生产操作岗位基本上维持了原来的设置，定岗定编主要针对的是中层管理岗位。 工厂对中层管理岗位人员采取“定岗、定责、定任职条件、定分配基数”的“四定”办法，并对中层管理岗位行政正职、副职数，专兼职书记作了详细的规定。定岗定编充分体现精干高效原则，尽量减少领导职数，少设兼职书记。定岗后，精简中层管理岗位64个。 技术开发部、营销部是工厂产品开发和市场开发的关键部门，其中层管理岗位人员编制在改革中得到充实。 （3）减员 机构和岗位设置确定之后，结果在厂内公布，并增加舆论宣传的力度，为下

17、一步的减员作准备。在国企中减员的阻力很大，一般只能采取按年龄或工龄办理厂内退养的政策，“内退”的做法虽然不尽合理，但因工厂不能自主裁员，也属不得以而为止，而且这种办法便于操作，能够被职工接受，并能起到精简在岗职工队伍的作用，可以说，“内退”是适合国企实际情况的。 东风厂的内退政策是建立在员工自愿的基础之上的，工厂规定，男员工年满55周岁，女员工年满50周岁，以及工龄满30年的职工可以办理内部退养手续。不愿办理内退的，参加后面进行的竞争上岗。 为了留住人才，工厂又规定，凡具有高级职称和中级职称在技术开发岗位、计算机岗位、财务岗位、教师岗位、医生岗位的职工按照国家规定的法定年龄办理退休手续。这些员

18、工是企业多年培养的骨干，必须保留下来，实际上也是优化人力资源结构的具体体现。内退政策实施以后，工厂办理内部退养人员876人，其中中层管理人员39人。 机构调整、定岗定编、减员等三项工作完成之后，为工厂的进一步深化改革打下了良好的基础，后面的工作将以如何使用各种激励和约束手段，最大限度地调动在职职工的积极性，增强企业活力为中心展开。2.3 东风厂的员工激励体系图2-1 东风厂员工激励体系 通过研究发现，东风厂的员工激励体系可以划分为两个层面，第一个层面是激励所要遵循的基本准则，即：最大限度地增加员工的公平感，提高他们在付出的努力得到认可及获得回报后的满足感。第二个层面是具体的激励手段，包括薪酬激

19、励、物质激励、福利激励等各种措施。2.3.1 激励的基本准则 在众多与激励有关的理论中，公平理论和期望理论是影响最为广泛，也是得到人们普遍认可，被大家广泛使用的两个理论。公平理论认为：人们总是把自己的付出和回报与别人的付出和回报进行比较，如果发现存在不公平，他们往往会做出反应来消除这种不公平，或者要求增加回报，或者消极怠工，或者干脆跳槽。期望理论认为：人们在做某项工作之前，会事先衡量一下自己要为这项工作付出的努力、达到的绩效以及组织会在多大程度上根据绩效认可自己的工作，给自己回报。与付出相比，期望的回报越高，激发干劲的动力越强。反之，员工对待工作就会采取消极的态度。 东风厂的员工激励体系设置以

20、提高员工的公平感，增加管理的透明度为基本准则。提高员工的公平感源于公平理论，增加管理的透明度源于期望理论，制度越明晰、管理越透明，员工越能够对自己获得的回报做出准确的估计，从而提高激励的力量。2.3.1.1 准则一：努力营造公平的工作氛围 （1）打破干部、工人身份界限 将职工划分为干部和工人（这种身份一经确定就终身不变），并按不同身份制订不同的管理政策，享受不同的待遇，这种做法在国有企业中由来已久，目前仍颇为盛行。因为两种身份有明晰的界限，彼此不能跃雷池一步，而且是终身制，这就给职工造成了“身份决定一切”的印象，而且产生心理上的不公平感。为彻底变“身份管理”为“岗位管理”，打破干部、工人身份界

21、限，工厂取消了“干部与工人，全民与集体，固定与临时”等身份界限，所有受聘于各个单位的人员、无论过去是什么“工”，现在都是企业员工，原有的身份差别代之以合同管理和岗位的不同，待遇的不同。工厂将全厂员工分四类，即管理人员、技术人员、生产操作人员、服务人员。同时取消中层管理人员的行政级别。明确全厂所有的岗位实行岗位动态管理。以岗定薪、岗变薪变。 （2）公平竞争上岗 机构和岗位设置完成之后，除生产操作岗位（生产岗位设置变动不大）和选举产生的党群干部之外，其他岗位的人员一律解聘，重新竞聘上岗。其中行政正职的竞聘由工厂统一组织，其他职位以各下属单位或各部门意见为主。工厂明确了竞聘的原则、岗位、程序等，同时

22、规定以后当这些岗位出现空缺时，原则上都要实行公开竞聘的方式，竞争上岗。因为打破了干部、工人身份界限，在不影响工作的情况下，任何人都可以应聘自己想要的岗位。改革后的一年内，全厂公开竞聘9次，参加竞聘人数451人，竞聘上岗人数255人，其中有12名原来在生产岗位工作的人员（打破身份界限以前这些人的身份是工人）竞聘到管理岗位。公开竞聘、择优上岗的做法为全厂的每位员工提供了一个公平展示自己才能的机会，职工普遍感到，同改革前相比，在东风厂，自己得到了更多的尊重。 （3）待遇公平 岗位设置完成之后，工厂就开始着手制订基于岗位的薪酬体系。从分配的角度上讲，首先是针对岗位而不是针对某个具体人的，只要有能力竞聘

23、上岗的职工，都能按照事先定好的规则领取报酬；其次，作为分配的基础和依据，岗位分析和岗位评价也尽量做到科学合理，工厂聘请了劳动部工资研究所的专家以及厂内专家历时两个多月的时间才完成了这项基础工作，期间综合运用了岗位写实、访谈、调查问卷等多种方法，评价的结果也基本上得到职工的广泛认可。2.3.1.2 准则二：增加管理的透明度 管理透明首先要做到制度透明。东风厂充分利用工厂的报纸、广播站、电视台等各种媒体，反复宣传工厂出台的各项改革政策，还定期组织员工参加学习和讨论，务求改革的观念深入到每一位员工的心中。 管理透明其次要做到过程透明。从期望理论出发，一定要让职工明确组织如何对自己的工作绩效进行考核，

24、如何根据考核的结果给自己回报。东风厂对中层管理岗位人员制定了一整套比较完善的考核办法。考核办法由原来的定性考核多改为定量和定性考核相结合。办法规定了考核范围、权限和期限（分日常考核和年度考核）、考核的具体内容、考核程序、考核结果及处理办法。考核的具体内容，涉及政治素质、工作业绩、岗位职责及相关业务知识、领导能力和工作态度等；考核分项和综合均采取百分制，具体程序如下：第一项是工作业绩考核，即对年度业绩进行汇总考核。此项考核在综合考核中所占比重最大为50，也就是占50分。第二项是岗位职责及相关业务知识考试。考试内容涉及到10个方面的基本知识，工厂组织学习和辅导，并出复习题（覆盖80的考试内容），行

25、政和党群分别组织闭卷考试，考试成绩占综合考核的比重为20，也就是占20分。考试不及格者直接解聘。第三项是员工代表或全体员工民主评议。在被考核人述职报告的基础上，由员工代表对被考核人进行评议，其中100人以下的单位全体员工参加。民主评议结果分满意或不满意两种，不满意超过参加评议人数一半的，直接解聘。此项考核占综合考核的比重为20，也就是占20分。第四项是相关业务单位互评和主管厂领导评价。相关业务单位互评指中层管理岗位人员处室和车间互评。主管领导对分管的中层管理岗位人员进行正、副职排序评议。此项考核占综合考核的比重为10，也就是占10分。对评议结果进行综合汇总后，对综合考核结果分行政正职、副职和党

26、群系统三类进行分别排队，提交党委讨论后，按末尾3-5的比例实施解聘。被解聘的人员，由人事部门按管理权限安排一次一般岗位工作，不服从安排的，按管理程序到劳务公司待岗。综合排队属末尾8的中层管理岗位人员，除被解聘的人员外，其他人员由党委安排主管厂领导与其谈话，指明其不足之处，连续三年考核被安排主管厂领导谈话的将按管理程序解聘，并安排一次一般岗位工作，不服从安排的，按管理程序到劳务公司待岗。 该办法实施后，通过对2003年的考核，有3人民主评议满意率达不到50，综合排队末尾人员有7人被免职待命，有1人调离工厂，缺乏专业知识的安排到中层管理培训班进行学习。考核业绩突出的，工厂给予奖励或安排到重要岗位工

27、作，如修配公司、铸造公司考核后，成绩优秀，工厂各奖励10万元；原元件分厂厂长提拔为副总工程师。 管理透明最后要做到结果透明。东风厂的各种考核、聘用、任免、奖惩结果一般要在厂内公示。对于工厂员工来说，这本身就能起到榜样的激励作用，当然榜样可能是好的榜样，也可能是坏的榜样。2.3.2 具体的激励手段 （1）薪酬激励 薪酬激励是最基础，也是最重要的一种激励手段。工厂按照把工资管理由静态管理变为动态管理，逐步合理拉开各类人员收入分配差距，向关键技术和管理岗位倾斜的原则，在全厂实行全员全额实物计件工资动态管理的基础上，对技术开发、技术管理、营销等人员采取能充分调动其积极性的不同的工资分配、管理模式。 对

28、生产车间的薪酬管理 东风厂自2003年1月1日起，对生产车间实行了全员、全额实物计件分配办法。 a）将原有全部工资分为两部分： 基础工资部分：最低工资（260元/人.月）部分补贴（40元/人.月），即每人每月300元；生产车间在没有生产任务时，工厂暂定为发给职工最低工资260元/月.人。 全部工资其余部分拿出来与完成代表产品数量挂钩。 b）车间以主导产品作为代表产品，将其它所有产品产量折合成代表产品产量。 c）以代表产品的单价及换算完成的代表产品数量计算应提取工资。 生产车间应提工资=基础工资代表产品单价完成代表产品数量一岗两责考核加减金额。 为促进直接生产操作岗位人员增强产品质量意识，进一步

29、提高产品实物质量，打造名牌产品，保持工厂质量信誉，工厂在对车间核定应提工资时增加了一岗两责考核指标，经过两次调整，质量责任所占的比重已经比较大了，这样做强化了直接生产操作及产品质量检验人员的质量意识，废品、次品率明显下降，提升了工厂的质量形象。 工厂允许车间进行二次分配，对单位实发工资低于应提工资部分，在人力资源部记账留存，以丰补欠。 在车间内部分配层面上，工厂以体现操作岗位的技术复杂程度、劳动强度及有利于员工的职业生涯发展为目的，首先将工厂操作岗位分类，然后每类按初级工、中级工、高级工、技师、高级技师及操作专家区分不同的岗位等级。另外，工厂根据设备价值大小、设备类别和操作复杂程度、设备负荷和

30、生产重要性等因素，确定关键操作岗位，实行关键操作岗位津贴。津贴分三类：一类300元/月.人，二类200元/月.人，三类100元/月.人。关键操作岗位津贴核入车间每月应提工资内，由车间进行二次分配，对关键操作岗位人员实行动态考核。 对于一般管理处室的薪酬管理 在机构和岗位设置完成之后，针对整个管理处室以及针对各个管理岗位的分配系数随之确定。然后，工厂再根据正常产量水平下的正常工资水平确定工资基数，如果产量高于或者低于正常水平，再用产量比对工资基数进行调整。部门工资总额中与工厂产量挂钩的比例占到70，其余30是基础工资，是工资总额中的固定部分。 a）年初根据工厂前三年产品产量确定月度产量基数；根据

31、前三年的工资水平，同时考虑各处室的分配系数确定工资基数。 b）计算月度产量比=当月完成总代表产品数量/月度产量基数； c）处室当月计提工资总额=基础工资（工资基数的30）工资基数70产量比一岗两责考核加减金额。 对部分重要管理岗位实行岗位津贴 工厂对财务系统的关键岗位、计算机开发及应用岗位、工艺管理处及车间的工艺技术岗位人员实行岗位津贴。津贴分为三档： 一档600元/月.人，高级职称，在本岗位工作满6年及以上的人员； 二档400元/月.人，中级职称（财务系统应是关键岗位），在本岗位工作满4年及以上的人员； 三档200元/月.人，初级职称（财务系统初级关键岗位按岗位总数的30以内进档），在本岗位

32、工作满2年及以上的人员。 对享受津贴人员实行动态管理，按月进行综合考核，在岗则有，易岗则无；连续两个月未完成工作任务、工作中出现失误造成较大损失的津贴降低一档。 对技术开发人员实行岗位项目业绩工资制 实行范围：技术开发部、城轨处、科管处、独立核算单位及其它单位中参与工厂项目产品设计、开发人员。岗位项目业绩工资的设置：岗位项目业绩工资分：岗位工资、项目业绩奖励和销售提成奖励三部分。a）岗位工资岗位工资分为两大系列，一个是技术开发岗位，另一个是技术管理岗位。技术开发岗位系列分为四类岗位（专家、高级、中级、初级）共16个工资等级标准，具体见下表：表2-1 技术开发岗位等级及工资标准岗位专家技术岗位高

33、级技术岗中级技术岗初级技术岗等级12345678910111213141516标准面试10000-4000元/月3000-2000元/月1900-1600元/月1500-1300元/月同时规定了相应的任职资格。如第三档为6000元/月，任职资格要求具有硕士学历，专业带头人，具有领导大型项目、重要项目的才能。进入1-9档的人员，由总工签认，厂长批准，10-16档由副总签认、人事副厂长批准。技术管理岗位系列分11档，具体标准见下表：（单位：元/月）表2-2 技术管理岗位等级及工资标准档次1234567891011岗位处长副处长办公室主 任ABCDEFGH标准25002200200018001600

34、1500130012001100900800b）项目业绩工资：按项目工作进度或项目完成后，年未根据专家委员会、技术委员会评审结果，分5个等级进行奖励，分别是5000元、10000元、30000元、50000元和特别奖励。c）销售提成奖励：工厂为鼓励开发人员研制适销对路的产品，工厂对新产品销售收入实行三年分段提成奖励：表2-3 销售提成奖励办法销售收入500万元以下500-1000万元1000万元以上第一年234第二年11.52第三年0.50.751 “销售收入提成奖励”由项目主管分配，其项目主管的获奖额度一般不低于其他人员人均收入额的2倍。岗位业绩工资标准不是个人固定收入，个人实际收入按工作进

35、度、项目工作质量、项目成本费用及日常工作考核结果计酬。除此以外，对于在高中级技术开发岗位的人员因各种原因半年内未负责或参加过项目的，降低一个岗位等级，一年内未负责或参加过项目的，再降低两个岗位等级。岗位等级每年评审一次，由部门提出交流意见。销售人员分配办法 销售人员工资与销售收入、销售利润、回款情况挂钩：销售收入增长5-10，按5增加工资基数，销售收入增长10以上，按10增加工资基数；销售利润增加1以上，工资可按一定比例增加。另外，如果销售价格超过了工厂制定产品出厂价格，超出部分收入由营销部与工厂分成，营销部所得部分作为销售费用（其中包括运输费、装卸费、差旅费、工资、咨询费、促销费、办公费）。

36、 工厂对销售回款情况进行滚动考核，对于高于规定应收账款基数以上部分的应收账款用其提成的销售费用冲减。另外，工厂对营销部实行工资总量控制：其人均工资超过厂人均的1.5倍时，超过部分缴纳调节金。 为吸引人才，工厂对见习期间的大学生给予特殊的补助政策。 工厂规定，大学本科生在见习期的工资每月12001300元。见习期满，在什么岗享受什么待遇。本科生来厂给予5000元的安置费，硕士研究生给予50000元的安置费，硕士研究生除按上述标准提供安置费外，按建房的成本价优先提供面积不低于100平方米的住宿，并安排其配偶的工作。 对于在校在读硕士生、博士生。与工厂签订为企业服务意向，取得学历并与企业签订劳动合同

37、后，工厂将支付其在读期间的学费，给予硕士研究生每人每月500元的生活补助费。博士生每人每月1000元。 （2）物质激励 除了薪酬激励之外，东风厂还适当采用其他形式的物质激励来调动员工的积极性。比如，工厂给在全国职业技能大赛中获得钳工第一名的张丰杰奖励了一套住房，在职工中引起了强烈反响，有力地促进了员工学习技术的热潮。 （3）荣誉激励 马斯洛在需求层次论中指出，当人的温饱需求得到满足之后，开始追求诸如荣誉、自我价值的实现等更高的目标。在很多时候，想办法满足员工的这些高层次需求，对其产生的激励作用可能比单纯的物质奖励更有效。东风厂非常重视对员工的荣誉激励。工厂每年都举行先进集体、先进个人的评选活动

38、，为了避免评先流于形式，工厂本着宁缺勿滥的原则，对评选过程严格控制，对评选结果认真审查。每年的表彰大会都办得隆重热烈，由厂长亲自为获奖人员披红挂彩，颁发奖金和证书。另外，工厂每隔一年在技术工人中举办一次技术比武活动，对在比赛中获得好名次的选手，工厂除了给予物质奖励外，还给予很高的荣誉，对有技术绝活儿的职工，用职工的名字为操作法命名，在全厂推广，对于有突破性的技术或操作革新，甚至写进工厂的厂志，这种制度使员工更愿意把自己独有的专长奉献出来。荣誉激励起到了很好的效果。跟踪调查显示，获得荣誉称号之后，员工的责任感比以前更强，工作更加敬业，也给其他员工树立了良好的榜样。 （4）福利激励研究表明，福利激

39、励会提高员工的归属感和忠诚度，其效果甚至超过了薪酬激励。东风厂有多种福利制度，包括带薪休假、补充养老保险、补充医疗保险等等。我觉得，激励效果最好的，还是他的培训制度。严格地讲，对大多数岗位而言，培训是上岗的先决条件，在工作当中，员工也需要不断地接受培训，学习新知识。在计划经济体制下，职工被动地接受培训，而在市场经济体制下，随着岗位竞争的压力越来越大，职工主动地要求培训。这时他们所考虑的不仅是怎样胜任本质工作，考虑更多的可能是如何通过培训提高自身素质，增强自己的竞争力，从这个角度上讲，给员工提供适当的培训机会，对他们来讲的确是一种福利。东风厂分四个层次对不同人员进行培训：第一是厂级领导的培训，主

40、要参加全国性、高层次的各种培训，每年不低于二次。第二是中层管理人员，以长期培训班和短期相结合，长期的是工厂根据企业的实际情况，选拔有培养前途的中层管理人员和一部分一般管理人员进行脱产一年的学习。短期班经常请国内的知名专家学者来厂讲学，先后聘请国家经贸委高级培训师、国内著名高校的教授以及国家劳动和社会保障部的专家学者来厂授课。同时还对工厂的规章制度和国家的有关的法律法规进行培训。第三是专业技术人员和一般管理人员的培训，主要是新技术、新知识的培训，同时工厂规定工厂每年选派5-20人进行硕士研究生培养，每年有3-10人选派到国外进行培训。第四操作岗位员工的培训，主要是员工的实际操作技能的培训。200

41、3年以来，工厂先后举办各类培训班16期，培训员工2632人次，外培人员35人，举办各类专业技术讲座17次，参加讲座人员1396人次。 （5）调迁激励东风厂的厂内公开竞聘体制给有抱负、有能力的员工提供了施展自己才华的绝好舞台。通过竞聘选拔人才到重要部门、重要岗位担任重要工作或者去完成重要任务，使他们有一种信任感，产生一种正强化激励作用。同时还可以将不胜任工作的人员从重要部门、重要岗位调出，免去所担任的重要任务，使其看到自己的差距和不足，从而产生一种负强化激励作用。 （6）情感激励行为科学中把权力定义为能够影响别人行为的能力。在各种权力中，有一种叫做referent power的权力，依靠自己内在

42、的优点或美德来影响别人的行为。这种行为是自觉自愿的，而绝不是被迫做出的。这种权利有点类似于我们这里谈到的情感激励。实际上，情感激励能够非常深刻地影响人的行为，善用情感激励能够使员工焕发惊人的力量去克服困难。东风厂的厂领导很重视情感激励。激励的对象主要是工厂的技术、管理人才以及操作岗位上的拔尖人才。每年春节，工厂会组织一次联谊活动，邀请这些人参加，大家在娱乐的同时，畅谈工厂的未来，共商发展大计。在这些人生日的时候，也会收到一份来自工厂的意想不到的礼物。这些做法使他们有一种强烈的尊重感和亲切感，转化成一种巨大的精神力量，极大地推动了工作的进展。 近几年，东风厂的关键人才流失率明显下降，与工厂较好地

43、使用情感激励有很大关系。 （7）挫折激励 讲激励离不开挫折，否则激励就是不完整的。实际上，前面提到的各种正强化激励手段，其反面就是挫折激励。比如薪酬激励中，生产车间的工人不能按预定的目标完成工作，或者因为出现产品事故而被扣减工资就是一种挫折激励；高中级技术开发岗位的人员因各种原因未负责或参加过技术项目的，降低岗位工资的等级是一种挫折激励；中层管理岗位人员考核不合格而被末位淘汰也是一种挫折激励。 挫折激励能够使员工在各方面成熟起来，反思自身的所作所为，以便在今后的工作中接受教训，尽量减少受挫因素，从而全面提高素质和能力。另一方面，可以及时帮助受挫员工调整行为目标，把对成绩、奖励、晋升的期望值调整

44、到一个恰当的水平上，把希望、动机转变到新的、可能会被满足的需要上来。东风厂对受挫员工从来不是一棒子打死，而是给他们改过、完善的机会。比如，末尾淘汰的中层管理人员，安排到下一级岗位工作，两年后，允许其重新参与中层管理岗位的竞聘。而对因技术、理论水平不够等原因在竞争中下岗的操作人员，工厂甚至提供培训的机会。 总之，东风厂的激励体系是比较完善的，通过一年多的实践，在生产、销售、技术开发、内部管理以及提高员工的士气等方面收到良好的效果。第三章 分析和总结3.1 一个好的激励机制必须要有一个良好的实施环境 机构臃肿、人浮于事、管理基础差是国有企业的通病。在这样的环境下，任何好的激励机制都难以发挥作用。实

45、施有效激励前，必须对实施的环境进行优化。 优化环境要平稳、有序地进行。首先是机构调整，然后是定岗定编，最后是人员精简。机构调整的目的是理顺企业内部的管理体系，定岗定编和人员精简是要解决群体规模和组织任务不协调的矛盾。东风工厂采取的是科学定岗定编，压缩现员，富余人员办理厂内退养或者进入劳务公司待岗的办法，维持了企业的稳定。事实证明，科学的管理体系、合理的组织规模不仅提高了生产效率，而且提高了整体的生产效果。3.2 一个好的激励机制必须要有明确的指导原则 没有规矩，不成方圆。激励问题也是一样。只有在明确原则的指导下，各种激励手段才能做到有的放矢，才更有针对性。东风厂的激励机制从公平理论和期望理论出

46、发，以提高员工的公平感和管理的透明度作为实施整套激励机制的核心和基础，所制订的各种激励政策都是围绕这个核心展开的。 公平理论和期望理论是研究激励问题的理论基础之一，也是得到人们广泛承认，被实践证明行之有效的两个理论，东风厂选择这两个理论作为自己制订政策的依据是非常合适的。平均主义严重、管理上暗箱操作是国有企业旧管理体制的两大弊端，正因为如此，才使得国有企业如死水一潭，缺乏活力。公平和透明恰恰是对这两大弊端的有力突破，也是激发国企活力的源动力。在实践中，只有遵循了这两条原则，激励机制才能深入人心，才能收到好的效果。3.3 一个好的激励机制必须要有明确的激励对象 激励的对象当然是企业员工，单独提出这个问题并非是为了凑篇幅，问题的关键是要对企业员工进行细分。员工的年龄、性别、岗位、性格、价值取向不同，对他们的激励就要采取不同的手段。我们看到，东风厂对不同岗位的人员分配制度是不