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1、盈 泽 资 讯YZ INFORMATION人力资源资讯简报 总第 八 期 北京盈泽文化传播中心 2004/2/1YYY 跟踪世界管理潮流 浓缩现代思想精华！YYY人资管理实务慧眼识“鹰”销售人员的选拔与管理 3绩效考核的“软”与“硬” 5初创企业的薪酬设计5新型人资管理JIT人力资源开发的新思维6 “瞪羚式”管理 83M公司人本管理六大法则8海外人力资源BITP的生涯管理9站在2004的门槛上 欧美职场全展望10怎样的激励让员工热情燃烧 11人资名词解释 EAPs：职场的人文关怀13未来发展报告企业用人向人力资源外包转型13前沿人资资讯人才派遣 呼唤法制与规范 14使人才专心谋事不分心谋人15
2、人资法律法规最低工资规定15集体合同规定16国有企业人事制度改革17专家最新视点迷茫的人力资源管理19一句话人资新闻首批“全国注册企业文化管理师”诞生2183.2%职工胜诉劳动官司21工人不涨工资 经营者不加薪 21我国将推广工作居住证制度223000万人取得职业资格22大学选教师引进人才测评22人力资源实务培训 23盈泽文化传播中心 24人力资源杂志简介 25人力资源杂志订阅26人力资源培训教材27人资管理实务慧眼识“鹰”销售人员的选拔与管理 销售部门的核心地位在越来越多的企业已经确立，优秀的销售人员是企业的“鹰”。故而加强并稳定销售队伍，是许多企业保证竞争力的选择。但一份近10年国内销售型
3、企业人员管理咨询统计资料表明：销售人员的年流失率在3080，同时，平均每流失一个销售人员，企业遭受的直接与间接的损失是该流失人员月薪的4倍以上（其中最大损失是该员工的不良情绪对团队和客户产生的影响）。另有一组数据表明，业绩排在前30的优秀销售人员完成的业绩占销售总量的60%以上。 是什么造成了销售人员业绩的巨大差异？企业又怎样来留住那前30的优秀人员？上海取易企业管理咨询公司高级咨询师龙平，凭借多年在统计权威部门从事人力资源素质统计的经验，以及9年外企营销管理的从业经历，为我们揭开了那些隐藏在销售人员内心的“特质”，让人事招聘主管能够慧眼识“鹰”。 招聘前建立适合“销售特质”的参数标准 目前大
4、多企业招聘销售人员的要求基本一致：有一定的工作经验，大专以上文凭，积极主动，吃苦耐劳，良好的形象和表达能力，有一定的社会关系但龙平先生根据3年来对3470多名销售人员特质和业绩相关数据的追踪调查发现，以上各项特点和优秀的销售行为似乎没有关联。他从三个方面着手揭示了优秀销售人员所具备的特质： 1、由业绩差异发现优秀的销售特质： 与销售业绩相关性最大的前5项能力是：客户了解度、好胜好强、取悦心理、情绪稳定、大方自信。 与销售业绩相关性最小的因素是：文化程度、工作经验、年龄、工作时间。 2、由客户的满意度发现优秀的销售特质： 客户最喜欢销售人员的前5项因素是：能理解人、能拿出好主意、对人诚实可靠、对
5、客户经常关心帮助、不怕被拒绝。 客户最讨厌的销售人员的表现是：话多、欺骗、不负责任、没主意、没耐性。 3、由行业特性和销售流程发现优秀的销售特质： 销售领域不存在通用型销售人才，即使在同一个企业内部，商场销售和批发经销网络以及大客户销售所要求的人员特质也是不一样的，新产品推广和老产品维护的销售人员风格差异也很大。如保险代理人需要有强烈的说服欲和“屡败屡战”的勇气；而麦当劳的服务生应该懂得欣赏别人对他服务所回报的赞美，并以此更努力地工作；一个知名品牌的销售人员则需要“耐心，悉心维护客户和一贯化的自我管理能力”。 因此，企业在招聘销售人员时，如果仅仅只是凭感觉，而不是根据企业特定的需求设定销售特质
6、的话，招来的人员往往不能给企业的销售带来大的起色。因此，招聘专员可以用一些计量的方法，挖掘出企业现有的表现特别出色的优秀销售人员身上的共同特点，并以此为标准，建立起一套真正适合本企业的招聘测评系统： 1、建立40个以上的优秀销售人员有效样本。企业内部若缺乏40位优秀销售人员样本，可以借鉴同行业的样本信息； 2、由优秀、中等、差等样本销售人员填写笔试和标准化面试表格； 3、样本测评资料结果，量化进入MINITAB统计分析软件； 4、通过销售业绩和多项测试数据之间进行多元回归分析，找出优秀销售人员共同拥有最大的前五个相关因素； 5、建立有效销售招聘测试能力评估数据模型，并进行有效性验证。 举个例子
7、来说：某大品牌食品公司根据上述五个步骤，发现公司优秀销售人员共同具备的前五项特质分别是：a、取悦心理，b、理解欲望，c、分析判断能力，d、内向且有恒心，e、善于处理细节。然后根据五项因素的相关系数统计得出回归方程式A=ax+by+。其中a、b、c是各项特质在所有特质中所占的比例，x、y则是相对应a、b、c的系数，最后可根据和数A的得分高低给应聘销售人员排名，得分高的排名在前，说明其具有较高的销售潜质，反之，则与优秀销售人员的要求有一定差距。 在招聘中给应聘者做上述的测试，用客观数据模型筛选出合适的人员，这样能极大地提高招聘有效度。 招聘时各类测试巧安排 巨大的诱惑（上不封顶的薪酬设置、快速升职
8、）和较低的就业门槛（一般学历在大专以上，能吃苦耐劳者），使得很多人都希望成为销售人员。因此在招聘过程中，需要主考官巧设问题，以此真实了解应聘者的特质。下面是对面试和场景测试给出的几项要点提示： 面试 1、用统一标准提问。运用动机问题的提问方式代替无效的是非选择性问题。如“顾客反映产品价格偏高，你如何处理？” 2、避免光环效应。对应聘者的评分不要受其文凭、衣着、外貌或某人推荐等影响； 3、给应聘者以鼓励以期得到真实的答案。一般应聘者面对考官的提问，刚开始时会比较拘谨，有时甚至为了取悦面试官，会根据面试官脸上的表情来对自己的回答作出调整，这个时候，他所表达的也许包含了一些不太真实的东西。故而面试官
9、应该用目光、用点头等形体语言，更多地给应聘者以鼓励，让应聘者放松下来，这个时候，得到的答案也许才是真实可靠的。 场景测试 场景测试应该是专为招聘销售人员而设置的。即设计销售场景或者让应聘者进入现实工作中一段时间。然后通过同事和客户的反馈，以期掌握应聘者的真实信息。当然，对于被考察者也有问题要答，比如，会让他写出“最讨厌的员工名单”等。一个合适的应聘人员列出的名单往往是极少是，甚至是空白（一个有效的合作者看到别人更多的是优点），而缺乏亲和力的应聘者一般会写出一长串“讨厌者的名单”。显然，后一种人缺乏优秀销售人员应有的特质。 聘用后激励计划差异化 经过一系列的特质考察，通过的人就能加入到企业的销售
10、行列。但并不表明只要具备了这些特质，就一定能成为优秀的销售人员，他们中间也会产生分化：有特别优秀的，有表现一般的，自然也有业绩落在后面的。此外，企业的日常管理、培训、绩效考核等方面的运作也会给销售人员的业绩产生影响，虽然这种影响是有限的。 那么，面对这些表现各异的人该怎样进行管理呢？有数据表明，对于优秀、中等和落后的销售人员应该运用差异化的激励方式，不同的激励手段在不同人群中产生的效应是不一样的。 培训 一般企业的销售培训只对部分人特别有效，符合马太效应。企业在培训时，需要注意以下几点：1、培训必须在产品投入市场之前进行。否则等市场做坏了再去弥补会事倍功半；2、培训前必须了解销售者特质，固执己
11、见和没有理解欲望的人，以及缺乏自我动力的人很难在培训后取得效果；3、知道什么是不可以培训的。如人际交往能力，取悦心理，推理判断能力等；4、培训是针对销售人员的强项还是弱项？实践表明，对强项进行培训，得到的效果更佳；5、根据不同人员的可提升领域，分设单独的培训班。（表1数据来源是某食品企业547人的业绩数据样本） 不同的管理模式 不同的管理模式对企业销售人员也会有影响。集权式管理手段相对来说比较压抑、严格，虽然能让落后的销售人员的工作得到鞭策和激励，但却会抑制优秀销售人员的业绩，因此，许多企业为鼓励销售人员，特别是优秀人员的积极性，常采取民主式的管理手段。但实际上，光“集权”不行，光“民主”也不
12、行。只有兼容集权与民主式的管理手段才是最合适的，我们姑且把这种手段称为“优势管理”。比较某日化企业三个分公司不同管理模式下的个人业绩差异（表2），所得数据表明，对于业绩优秀者，混合式的“优势管理”手段更有效。 考评 严格的考评能强制性提升落后销售人员的业绩，却会给优秀者带来束缚；但是没考评或者考评标准单一化也达不到考评的目的；因此在考评上也应根据员工分类来拟订计划（表3是某高科技企业不同考评方式的业绩差异）。 此外，制定差异化的奖励政策和对销售人员的离职分析也是招聘后管理层的核心工作，此处不再一一赘述。作者简介： 乔治T米尔科维奇是美国康奈尔大学产业与劳工关系学院（ILR）教授。35年来，他一
13、直在研究薪酬管理的问题。米尔科维奇著述颇丰，其中有4本著作获得了美国的各种大奖。他与卡罗莱恩米尔科维奇（Carolyn Milkovich）合著的薪酬管理，已经成为薪酬管理的经典教科书；他与约翰布德罗（John Boudreau）合著的人力资源管理被译成6种文字出版。米尔科维奇教授因为其所取得的诸多成就被美国薪酬学会授予Key stone奖，他同时也获得了美国管理学会授予的杰出职业贡献奖。 绩效考核的“软”与“硬”在进行绩效考核时，“软”和“硬”这两种手段应该科学地并举，对不同的职务和职位，该各有所侧重。一般来说，国营企业和新兴的民营企业在进行绩效考核时通常有四大误区： 1、绩效考核的矛头直指
14、员工，搞得员工和管理者在心理上产生对立情绪。员工认为管理者分明是鸡蛋里挑骨头，结果上有政策，下有对策，员工只想钻空子，考核成了花架子。在铁面无私进行考核的同时，何妨加点“柔情”？多向员工解释，多沟通交流，情况就会大不相同。 2、关键的绩效指标一刀切。在企业里，制造、销售这些岗位的绩效指标制定起来相对容易，可以“硬”一点，但某些二线部门，譬如行政，绩效指标不好量化，对他们的考核就得“软”一点。但有些企业全部一视同仁，员工反应自然不佳。 3、绩效工资比例一刀切。其实，中高层管理人员的绩效短期内是看不出来的，没必要每个月考核一次。这时就得来点“柔情”，给他们长一点的考核周期，小一点的绩效工资比例。看
15、上去他们好像得了些特权，其实这样才是真正的公平。而销售人员和生产工人的绩效工资比例就可以大一些，前者可占70%，后者可占40 4、绩效考核过于关注结果，不重过程。有的企业把员工的绩效工资一律设计超过70%，看似力度很大，其实根本没有可操作性，到最后还是吃大锅饭。 过程。绩效考核的终极目的是什么？回答自然是促进企业的可持续发展。不少企业只注重员工表现得怎么样，却缺乏对人能力的评估、潜力的挖掘，以及个人成长的引导和促进。企业不能光秋后算账，应该强化过程管理，经常找员工面谈，了解他们的想法，这样才会使员工和管理者真正并肩站在一起。 针对这四大误区，朱荣民对以上观点进行了总结，开出一剂“软”、“硬”并
16、举的药方： 在实施绩效考核时，实施的决心要“硬”，实施的方法要“软”； 在制定关键的绩效指标时，一线部门的指标可稍“硬”，二线部门相对稍“软”； 在设计绩效工资比例时，基层人员的比例硬度大，管理人员的比例相对“柔软”； 进行考核的过程中，员工的工作表现必须是“硬碰硬”，但同时，对员工的个人成长要给予“柔性”关怀。 初创企业的薪酬设计 对于企业的创始人来讲，如何设计员工薪酬制度是在企业创建之初就面临的重要问题之一。这个问题的复杂性在于：首先，员工有不同的层次，对不同层次的员工采取何种不同的激励制度？其次，有各种薪酬制度可供选择，如员工持股、期权制、远期来讲还有MBO(经理层收购)，等等，哪一种制
17、度最适合你的企业？另外，随着企业的发展，企业的薪酬制度是否应该作相应的调整？ 如果你即将创建自己的公司或到一家刚成立的公司去作人力资源管理，你将如何设计公司的薪酬制度呢？ 初创企业的薪酬设计会受到多种因素的影响和制约，如初创企业的规模、企业的发展目标、产品的生命力和被市场接受的程度等，从中形成符合企业自身发展规律的薪酬制度，以及足以使企业在激烈竞争环境中生存的薪酬管理体系。 企业初创，一种形式是母公司在合资/合作情况下组建的新公司，这需要一定财力作后盾，同时往往也会引进一定的管理制度，这里不作讨论。另一种形式则是完全从一无所有开始创业。刚开始可能规模很小，产品单一，无财力可言，但是依靠志同道合
18、、具有强烈事业心的合作者，硬是将家庭式的作坊发展成在商品市场中占有一席之地的企业。这段时间，薪酬的管理主要体现公平，可以不形成为制度。然后，如何将小企业继续发展壮大，在市场的竞争压力下经得起风浪，这需要企业决策层在管理上作综合的考虑，而此时薪酬管理作为企业管理的重要一环，就显得重要起来。 薪酬设计时要考虑的几个问题： 1、岗位设置考虑的重点是精简实用，尤其是关键岗位(主导企业运转不可或缺的)和特殊岗位(销售、管理)，设计符合本企业特点的薪酬制度。 2、人才招用企业的发展离不开人才的支撑，知识经济时代企业的竞争实质就是人才的竞争。人才的选用要注重其潜能，能力太强或太弱都会造成企业的损失，适者为好
19、是我们招聘的原则；但是在关键岗位和特殊岗位的人员招聘上要以择优录用为原则，希望通过人才的引进来帮助企业更上一层楼。 3、市场调查人才市场价格是企业经理人必须了解的重要资料，它可以帮助企业在资金投入和运用上作精确的预估。企业在作人才市场价格调查时，要寻找同类企业规模相似、管理模式相接近，最好是市场竞争伙伴作为参考公司，这样企业可掌握最精确的信息，确定合理的价位。 4、其它因素在薪酬设计时，还要考虑国家和地区的经济状况、政府的政策导向、当地人才市场的需求情况、企业的经营状况、业务发展的目标计划及与薪酬相关的员工福利计划等。5、分配形式企业薪酬制度的设计，要符合本企业的特点，要避免人有我有，人无我也
20、要有这样面面俱到地考虑问题，但随着企业的发展薪酬制度应该不断完善，企业初始阶段采用岗位奖励工资(或岗位等级工资)作为主要的分配形式，以员工持股作为辅助分配形式，这样可以使员工与企业联系起来，彼此同甘苦共命运，以企业的发展为唯一选择，推动企业加速前进。新型人资管理JIT人力资源开发的新思维 随着知识经济时代的到来，对人力资源的开发利用受到越来越广泛的重视，人们纷纷撰写文章从理论或实践的角度研究人力资源开发、管理、培训、绩效评价等一系列问题。我们认为，生产管理中的JIT技术，对开发人力资源也是一种非常有效的方式。 (一)JIT方式的本质 JIT就是准时生产制(Just In Time)，最早是日本
21、丰田汽车公司采用的一种生产管理方式。它的基本思想是“在需要的时候，提供所需要的材料、零件和设备等”，从而避免库存带来的闲置浪费，因此又称为无库存生产方式。 JIT的本意是消除生产环节的各种闲置浪费，这里的闲置包括等待。那么能否把这一思想引用在企业的人力资源管理上呢?答案是肯定的。人力资源管理的JIT方式，就是“在需要的时候，得到所需要的人员”，有两个基本含义：第一，企业能立即得到所需要的人员，不能有延误，以免影响工作进行。第二，企业内不能有暂时不需要的人员，更不能有根本不需要的人员，不能存在人员的闲置浪费。也就是不要为了能立即得到所需要的人员而盲目提高企业人员存量。 在日益激烈的市场竞争中，虽
22、然人才己成为企业最重要的资源，但是如果企业试图网罗、拥有所需要的各类人才，是不可能的，也没必要。首先，经济全球化以及日益发展的科学技术使市场环境日趋复杂，需求多样化以及市场多变化，要求企业参与市场竞争必须具备各种知识和大量信息。在这种条件下，企业无论规模大小，其拥有的人才资源、信息量总是有限，它必须不断从外界获得需要的人才和信息。中小企业尤其如此，它们更是需要外部人力资源的支持。其次，随着知识更新速度的加快，企业对所拥有的人才必须不断投资培训，否则就会陈旧落伍，这就需要很大的人才维护成本。如果不是长期需要的人才，何必一直拥有呢?而采取JIT方式，适时地从外部获得所需要的人才，其优势显而易见。
23、(二)人力资源JIT方式的必要性 实现人力资源的JIT至少可以给企业带来以下3个方面的好处： 1减少人员维护成本。企业对内部员工不但要长期支付工资、福利等成本，而且要不断投入培训费用以提高和维持员工的各项技能。使用JIT人员，虽然可能一次性支出较大，但从长远观点看能节省很多成本。 2不断吸收外部信息。通过JIT方式随时吸引外部人才的加入，能加强企业与外部的交流，及时取得各种有价值的信息，尤其是一些技术发展趋势方面的情况，往往从其他渠道难以得到。 3集中力量于核心职能。实践证明，“大而全，小而全”的企业结构是效率低下的，目前出现的虚拟化管理的趋势，就是要把企业内部的部分职能逐渐分离出来，由社会或
24、其他组织承担，从而使企业把非核心因素排除在企业组织之外，集中力量于企业的战略核心环节。我国进行的企业剥离部分社会职能、高校后勤社会化等一系列改革都体现了这种要求。 (三)人力资源JIT方式的可行性 在计划经济体制下，人力资源管理的JIT方式是绝不可能实现的，但是随着市场经济的深入发展，JIT方式已成为可能，并且将发展成为一种常用的重要的方式。 1随着人才市场的发展和完善，人员流动性增强，人才素质提高，从而对外部人才的可获性增强。众多的猎头公司、人才中心、咨询公司等都是可以利用的渠道，通过与这些公司的长期广泛联系，企业可以在需要的时候很容易地得到需要的人才，使JIT成为可能。尤其在我国，劳动力资
25、源丰富的特点为企业采用JIT方式提供了资源保障。 2用人制度的改革为JIT的实施提供方便。企业与个人之间新型的劳动合同关系消除了终身制的种种弊端，使得企业在用人方面拥有更大的主动性和灵活性。通过签订劳动合同，企业可以决定员工的聘用、待遇、绩效以及辞退等问题，也可以事先确定员工的服务时间，从而保证了JIT的顺利实施。 3从国外经验看，JIT在人力资源管理中有着广泛的应用。在国外，早已出现的人才租赁公司为企业聘用JIT人员提供了帮助。据统计，美国约有20%的中小企业都采用人才租赁的方式，而人才租赁正是JIT一种主要方式。 (四)JIT人员的对象 按照JIT的基本思想，企业中的任何人员都可能成为JI
26、T管理的对象，只要企业出现人员需要，就要做到JIT。根据企业中各类人员的特点和作用，我们可以把JIT管理的对象分为两大类： 1企业迫切需要的核心人员。一般来讲，企业的核心人员包括决策人员、管理人员、研究开发人员以及业务开发人员等等。这些核心人员决定了企业的综合竞争力，对于企业的生存和发展起着关键性的作用，他们是企业不可或缺的力量。因此，如果需要这部分人员，就必须及时补充，做到Just In Time。比如，由于业务扩展或人事变动，企业急需业务开发人员，人力资源管理部门就应当做到使所需人员及时到位，否则，将影响企业业务的开展。 有人认为，企业核心人员是企业的中坚力量，不应属于“随叫随到”的JIT
27、人员。这是对JIT本质认识不清的结果，JIT要求在需要的时候提供需要的人员，并不涉及这种需要的时间长短。既然出现了对核心人员的需要，就应当使核心人员准时到位。尽管这类人员是企业长期需要的，而且也相对稳定，但其最初加入企业应当是Just In Time。 2企业暂时需要的人员。这类人员虽然不构成企业的核心力量，但是他们的可获性将直接影响企业各项工作的顺利进行。这类人员可以是一些急需的专门人才，如产品开发人才、项目开发人才，因为这类人才只为特定产品或项目服务，企业没有必要长期拥有，因此可采用JIT方式临时雇佣，尤其对于一些中小企业，自身的技术力量不强，不能吸引或保留高层次技术人才，通过JIT方式获
28、取外部人才将是一种理想的选择。另外，企业暂时需要的人员也可能是一些临时性或季节性工作要求的辅助人员，比如偶尔出现的货物运输、季节性的工作量增加，都需要使用JIT人员。由于这部分人员类型多、变动频繁，因此进行 JIT开发的工作量相对较大，必须有科学详尽的JIT人员规划。 (五)JIT人员的规划 JIT技术的一个重要特点就是严格的计划，为了适时地满足企业对人员的需要，同时又要消除人员的闲置，即不能靠大量“库存”来满足变动的需求，必须做好JIT人员的规划。一般应根据行业的商业周期或季节性规律，科学预计企业业务的发展变化对人员需求的影响，尤其是对临时需要人员的影响。 规划中，首先要确定JIT人员可能担
29、任的工作清单，清单内容包括工作说明，工作所需的技能、知识，工作所需的方法、工具、设备，工作的质量要求，工作所需的培训时间及鉴定合格的标准等。然后根据工作清单，采取各种方式如提前招聘、租赁、兼职、顾问等，预先约定JIT人员，一旦需要就立即通知他们前来工作。如果是短期人力需求，工作结束后相应的JIT人员也结束临时聘用。 为保证JIT人员规划的顺利实施，应当建立详细的人才资源信息库，记录所有可以利用的外部人力资源，比如兼职人员、转换工作中的人士、精力充沛的退休人员、可以租赁的人才、自由职业者等等，并保持与这些人员的长期联系。人才库应当包括人员的特点、技能、爱好、联系方式、薪资要求等方面的信息，以便为
30、企业预约JIT人员提供参考。在人力资源开发与管理工作中，JIT既是一种技术，更是一种思想。它要求人力资源管理部门着眼于企业实际需要，周密计划、严格控制，既不能出现人员短缺，也不能有人员的闲置，这是一项非常困难而又很有意义的工作。“瞪羚式”管理 近年来，美国企业界刮起了一股“瞪羚式”管理风暴。 瞪羚是一种体态小巧的动物，生性机灵，行动敏捷，听觉和视觉都十分灵敏，并且警惕性相当高。它们时常一边摇摆着尾巴吃草，一边密切注视着周围的一切，一旦发现敌情，便迅速散开。瞪羚不仅机灵敏捷，而且战术变幻莫测，前冲后突，声东击西。瞪羚的这种灵活机智的战略战术，颇受美国企业家赏识。 所谓“瞪羚式”管理，就是按照瞪羚
31、小而灵活的竞争优势，使企业在总公司的统一领导下，划分成许多相对独立的较小的部门，各部门独立运作，同时对总公司负有利润责任的一种“化整为零”式的组织机构调整。 实行“瞪羚式”管理对于企业的成长有着十分重大的意义：将企业划分为各个事业部，有利于组织的专业化和内部组织的协调；将权力适当下放给各个事业部，可以使最高的管理部门摆脱日常行政事务的干扰而成为坚强有力的决策机构；各事业部自成系统、独立经营、独立核算，可以极大地调动员工的积极性、主动性与创造性，为企业创造出良好的效益；各事业部之间有比较、有竞争，可以促进企业的发展；此外，公司把各个事业部作为自治单位，使各个部的经理能从整体的观点来组织本部门的各
32、项事务，接受全面的考验，并不断积累经验，从而为公司的长远发展培养训练有素的管理人才。 “瞪羚式”管理实际上是一种集权的分散。过分的集权存在着致命的弱点，如管理弹性差、适应性弱等。特别是在生产的复杂性和多样性面前，无弹性的集权甚至可造成组织窒息甚至死亡。因为集权使各部门在面临困境时不能及时做出应变决策，从而导致经营的失败。而“瞪羚式”管理赋予各事业部高度自主经营的权力，使之在面临问题时可以及时做出调整，避免或减少企业经营中的失误。3M公司人本管理六大法则 美国3M公司，年年被幸福杂志评为“最受企业界钦佩”企业。它如何能保持旺盛的创造力呢？现任总裁德西莫内透露了公司经营管理的六大法则。建立一种合作
33、文化。3M公司鼓励每一员工去吸收他人成果，为己所用。这一点在科研以及开发新产品时尤为重要。因为，公司新项目出现的难题往往恰恰是搞另一个项目的人早已解决了的，在搞科研时常常是这样。测算企业成果。各分公司（总共有45家）时刻跟踪并测算一系列反应经营成果的数据：如经营额、利润、市场占有率尤其是新产品开发，一旦新产品开发出现问题，必须立即找出解决方法。充分发挥个人创造性。3M公司以其技术人员在工作时间安排上有较大的自主权而著称。以自身的优势保住顾客。有前途的产品，是那些人们需要而又没有意识到的产品。销售商应经常同企业技术部门和消费者保持联系，以便针对商品的不足提出意见，并拿出解决办法。庆祝成功不犹豫。
34、人并不是一心只想着奖金或加薪的。3M公司经常表彰那些最有创造力的员工。公司每年都举行隆重的仪式，将其中最突出的三四个人吸收到公司正规的“科学院”里来，全体同行到场为他们喝彩。能够说“不”。能够倾听各方面的建议，不管这些建议是谁所提，也不管这些建议是否微不足道。因为好的建议往往是受了那些微不足道的建议启发才得以产生。但也必须能说“不”，而且说得越快越好，越干脆越好，这样可以避免计划的重复。保持人员稳定。对一家企业而言，人员调动过于频繁将会带来一系列矛盾。在3M公司，大部分领导人员在位已有25年，他们不仅精通公司的工作方法，还建立了一种公司精神。海外人力资源BITP的生涯管理博福-益普生（天津）制
35、药有限公司（BITP）是法国十大制药企业之一、博福-益普生制药有限公司在华的控股公司。其在法国的母公司是较早起用生涯管理的企业之一，上个世纪90年代进入中国的时候，BETP的负责人就在人力资源管理上设定了以人为本的企业发展格局，并逐渐形成公司的职业生涯开发与管理的发展模式。BITP生涯管理模式初步实施于部分管理人员，培训的重点是公司还在办事处时期就一道创业的老员工，而现在处在BITP领导岗位的也正是这批“元勋”。到了1995年BITP壮大以后，生涯规划的适用人群就明显扩大了，即便是进公司不久，但是表现出色的年轻员工也有机会被列入公司的培养计划并委以重任。总结BITP的生涯管理，主要包括了：长期
36、、全面进行企业文化教育。充分分析企业存在、发展的社会条件和个人愿望，公布企业用人及与人的管理相关的宗旨、原则、程序。在与可能的合作者达成共识的基础上，公布企业的基本情况、社会经营环境、企业发展战略、组织结构发展规模、人员需求计划、职务指南及相应的替代方案。协助达成共识的企业员工确定职业生涯发展方向，并对目标进行了解，以制定员工的（职业）生涯规划。针对员工的生涯规划，有目的地设定企业对员工的培训计划和培训内容。根据企业的发展并听取员工建议，以提供或设置员工的工作岗位及职责。在完成任职仪式后，使企业员工在方阵协同式或其他组织中实现职业生涯目标。开展个人年度总结、全员评定、合作者赏析等活动，调整员工
37、的职业生涯规划。通过职务及非职务变动，应用生涯规划原理，在新层次上重新界定员工职业生涯规划。对员工的创造、贡献进行再评价，以使员工实现自我并完成职业生涯。站在2004的门槛上 欧美职场全展望 职场六大趋势 1、业务外包继续流行 你大概想不到，当你打电话给英国全国铁路问讯服务部门时，接线的服务生实际上远在万里之遥的印度。 近年来，欧美企业纷纷将部分服务业务转移到成本相对低廉，又具备合格劳动力的国家和地区。英国的保诚保险，美国的微软、IBM、甲骨文和朗讯等IT巨头都已在东南亚地区安营扎寨。 与服务外包相伴随的是本国工作机会的流失，因此遭到政府及社会各界的抨击。2003年11月，美国印地安那州政府以
38、保护本地企业为由，终止了一项已经交给印度公司的软件合同。几乎与此同时，戴尔公司在接到用户投诉后，把在印度呼叫中心的电话支持业务又转回了美国。 尽管如此，业务外包趋势还是不可扭转的，裁员将如影随形。2003年底，IBM宣布，计划将4730个工作外包至印度、中国等地，同时裁掉几千名美国职员，就是这一趋势的最佳注脚。 2、 青年求职与老人同行 美国“婴儿潮”（baby boomer）期间出生的人曾是幸福的一代，但近年来日子越来越难过，不得不重返职场。截至2003年7月，美国有2100多万名年龄在55岁及以上的老人在工作，65岁以上还在继续工作或想找工作的，比1980年增长了50%。 自2000年开始
39、，纳斯达克股指一落千丈，很多老人的养老金和金融资产严重缩水，生活无着。但是，真正的根源还是老龄化现象。连续多年的低出生率造成年轻劳动力不足，而老人的数目却在不断增加。 2004年，青壮年求职者将继续与老人同行。对他们来说，这不是件愉快的事情，因为老人经验丰富、责任心强，而且要求的工资低，有时比年轻人还受欢迎。 3、 制造业失业问题将得到缓解 2000年至2003年，美国制造业就业人数的降幅同1982年经济大萧条时期相当；英国由于油价上升、英镑币值坚挺等因素，制造业就业问题也相当严峻。 2003年11月，经济复苏终于带动美国制造业重拾生机。过去5个月中，美国制造业扩张步伐加快，2004年有望继续
40、保持这种势头。 同时，1999年以来一直处于困境的英国制造业，2003年12月份出现了连续4年来的月度最好记录，预示着2004年将继续恢复。 4、 整体就业形势仍不明朗 过去的2003年里，关于美国经济摆脱衰退，走上复苏之路的捷报频传。但是，美国的失业率却没有随着经济复苏而下降，反而出现了同步“复苏”的现象。近几个月，美国失业率均在58到6之间徘徊，为多年来的最高水平。 分析师认为，鉴于美国贸易赤字和财政赤字“双高”局面日益严峻、国防开支巨大，美国经济转向“更繁荣、工作机会更多”的道路绝非坦途。 欧洲国家的情况也并不乐观。24%的德国企业计划在2004年裁员。据估测，由于全球经济恢复增长，德国
41、经济将在今年出现复苏，但其失业率却会上升至50多年来的最高水平。 5、 人才大战渐趋“白热化” 随着以信息技术为代表的知识经济的到来，各国为了自身的发展，各出奇招，以期在人才竞争中占据有利位置。2004年，这种人才大战将进入“白热化”阶段。 美国：2003年，美国务院公布，HIB类签证持有者可在美停留至其签证最后期限，被解雇员工在离美之前有一定的宽限期。为支持科学研究，2004财政年度的国家科学基金会预算为64亿美元，国立卫生研究院预算为293亿美元，经费相当充足。 法国：政府于2001年制定了“科学招聘和预测十年计划（20012010）”，2004年将继续贯彻实施。 加拿大：提出在2010年
42、前，每年的硕士与博士毕业生人数要增加5。政府还拨出9亿加元的专款，计划设立2000个研究学者席位，吸引世界一流学者。 俄罗斯：政府提出“20022006年俄罗斯科学与高等教育一体化联邦专项纲要”，其任务就是努力使科技、教育和生产领域的科研工作者积极投入到高素质的科研及技术创新活动中去。 6、 更多妇女将进入管理阶层 高科技带来生产率的提高，也使男女管理人员的差别扩大。政府最新的数据显示，女性在高薪、白领管理和专业领域的数量将超过男性，这种效应将使女性持久受益。随着越来越多的妇女进入更高管理阶层，那些低阶层的女性员工也将被选拔为培养、晋升的对象。 职场四大热点 1、 医疗保健费成敏感话题 2003年度，美国许多公司要求职工分摊更多的医疗保健费用，因此而引起的罢工此起彼伏。 调查显示，2003年，由公司支出的医疗保险费用平均增长了13.9%，如今，财富500强公司每年用在每个员工身上的医疗费用达5000美元，比10年前翻了一番。可能正因为这样，公司在该问题上的态度十分坚决。Verizon公司坚持扩大了工人支付的额度，并声称：“我们承诺
