第二、三章 学生：工作分析.docx

《第二、三章 学生：工作分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第二、三章 学生：工作分析.docx（13页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、第三章 工作分析第一节 工作分析概述一、为什么做工作分析 1、因人设岗与因岗设人的争论，基于职位的人力资源管理与基于能力的人力资源管理的争论HRM的基础是职位还是人？ 2、知识经济时代，组织变革与创新成为一种常态，岗位不稳定，职责模糊，职位分析缺乏战略、组织、系统的整体适应能力职位分析是否过时？ 3、中国企业的现实问题使职位分析成为中国企业提升管理的基础工作员工缺乏职业意识与责任意识；工作职责不分 4、由单一职位走向职位管理系统与岗位职责相关问题总结（1）市场重点、营销方式发生了改变，但不适用的岗位依然存在；（2）有些岗位有其名，无其实，形同虚设；（3）有些岗位并没有发挥出应有的作用；如管理越

2、位（上级帮下级干活）（4）不同岗位之间由于职责界定不清经常出现推诿扯皮的现象；（5）工作职责与权限不匹配，导致不能及时解决问题，达不成职责目标；（6）部门的职责没有全部分配到员工身上，在工作安排上出现“漏项”（7）员工承担的工作职责或任务没有反映在部门职责中；（8）有些员工的技能明显不适应岗位任职要求；（9）有些员工的技能或综合能力远远优于岗位基本要求，造成“人才浪费”；（10）业务流程过于烦琐，导致岗位设置冗余或工作量无谓增加；（11）岗位工作量分配不合理，或者超负荷、或者过于清闲；工作分析对公司、部门主管、员工的用途公司应该设计什么样的组织结构？应该设置多少部门，部门的职能是什么，承担部门

3、职能需要多少职位，每个职位需要多少人？每个职位应该付多少薪酬？哪些人可以胜任这个职位部门主管我所主管的部门应承担的职能是什么，应该有多少职位？需要多少人？我应该选什么样的人就任该职位？我应该从哪些方面辅导员工做好工作？我如何评价员工的工作业绩？我应该如何指导下属在企业内的发展？员工我的责任范围是哪些？我将如何开展我的工作？我将如何改进我的工作？我的工作标准是什么？我在这个企业里将如何发展？二、什么是工作分析 一）基本概念 工作要素（Job Elements）：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务（Task）：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责（Responsibility）：职

4、责是指一个人担负的一项或多项任务组成的活动。 职权(Authority)：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位（Position）：即岗位。职位是指在一定时期内，组织为每一个人所规定的任务和相应的职责。职务：即工作（Job）。职务由一系列性质相同或近似的职位所构成。工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级（Class）：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。 职

5、位分析的含义 EJ麦克考密克认为：职位分析或称为植物与任务分析是研究人的工作，涉及与职务有关的信息收集、评估与记录； 日本学者村中兼松认为：所谓职位分析包括两个方面，一是分析者对确定的目标职位进行仔细观察；二是为适应招聘录用、人员配置、薪酬考核、培训开发、升迁异动等人力资源管理工作的需要，对该职位的性质等进行全面的分析，并建立信息库； 亚瑟W小舍满等认为：职位分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行一系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过程； 罗伯特.L.马希斯认为：职位分析是一种系统的收集、分析和职位有关的各种信息的方法； R.韦恩.蒙迪认为：职位分析是确定完成各

6、项工作所需的技能、职责和知识的系统过程； 加里.德斯勒认为：职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序； 雷蒙德.A.诺伊认为：职位分析本身是指获取与工作有关的详细信息的工程； 工作分析，或称职务分析（job analysis），是人力资源开发与管理最基础的内容，又称职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任、流程、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、素质进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程，它的结果是产生职务说明书。 任务责任职责技能工作规范工作说明能力知识职位分析的原则1）以战略为导向，

7、强调职位与组织和流程的有机衔接。（2）以现状为基础，强调职位对未来的适应（3）以工作为基础，强调人与工作的有机融合（4 ）以分析为基础，强调对职位的系统把握（5 ）以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理 （二）工作分析、工作评价与人员分类的产生与发展 1、起源 产生于19世纪末的美国，由泰勒和吉尔布雷斯夫妇首创。 “时间动作研究”2、发展：公平管理 3、兴盛：反歧视运动 4、成熟：管理的规范化与职业化 5、现代发展的主流：定量化、个性化三、什么时候分析？ 定员定编时 新组织建立时 新工作出现时 新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时 四、工作分析分析什么？6W1H职务分析公式

8、WHO谁来完成这项职务 确定工作的责任者WHAT 该职务具体做什么事情 确定工作的内容WHEN 职务时间的安排 确定工作的时间WHERE职务地点在哪里 确定工作的岗位WHY为什么工作 说明为什么做工作For WHO为谁职务 确定为谁做工作HOW如何工作的 分析工作的方法和程序工作分析主要内容 该职位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位 该职位的本职工作： 用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。 该职位的直接工作责任： 按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度， 所占总业务量的比率。 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作 最基层的工作人员也应

9、该列出10条左右 该职位的决策责任： 说明该职位需要做哪些决定，几决定将产生的影响。 该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。 该职位的工作环境： 工作地点、光线、卫生、危险性等等。 其他内容 和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。五、收集工作分析资料的人员选择 工作分析专家 主管 任职者 选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要。工作分析专家 最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式 价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面主管 对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快 首先要对主管进行工

10、作分析的培训，对主管也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性任职者 对工作最熟悉，信息收集速度快 收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾第二节工作分析的流程、工具与方法一、明确职位分析的目的1、以组织优化为导向强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化2、以甄选为导向的强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界限，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平3、以培训开发为导向的强调工作典型样本、工作难点的识别；对工作常见错误的分析强调任职资格中可培训部分的界定4、以考核为导向强调对工

11、作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。5、以薪酬为导向强调对于薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度、工作环境条件、工作负荷与强度大小等。二、工作分析的主要方法1、资料法 资料法是指利用现有的资料收集工作信息的方法。 资料的真实性、科学性和关联性2、访谈法 访谈法是指工作分析者通过与工作者及其主管领导面对面地谈话以收集工作信息的方法。访（面）谈法的优点 易于操作，能够广泛运用 信息量大，便于发现潜在问题 加深员工对工作本身的认识，加强组织内的管理沟

12、通缺点 访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素的影响很大，工作职责常常被夸大 需要专门技巧，工作分析者要接受专门训练，耗时多，成本较高3、问卷法 是指通过被试者填写已编制好的问卷收集工作信息的方法。 广泛用职务调查表 职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。4、观察法通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理 适用范围：职位分析观察法的侧重点在于分析提炼履行职位所包含的工作活动所需的外在行为表现以及了、体力要求、环境条件等，因此观察法主要适用于性对稳定的重复性

13、的操作岗位，而不适用于以智力劳动为主的职能和业务管理岗位。优缺点： 可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。 局限性：（1）要求观察者有足够实际操作经验；（2）不适用于工作循环周期长的工作；（3）不能得到有关任职者资格要求的信息5、工作参与法 工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。 可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。 适用于短期内可以掌握的工作 不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。6、关键事件法 对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工

14、作内容职责等方面的信息。 局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。7、工作日志法 由工作的执行者来记录工作内容 按照规定时间段来记录具体工作内容 由专家、上级与本人就工作内容进行讨论与汇总，据此编写工作说明书 主要用于原始数据的收集8、主题专家会议法 主题专家会议法就是将专家召集起来，就目标职位的相关信息展开讨论，以达到收集数据，验证、确认职位分析的目的。9、职位分析问卷法（PAQ 是一项基于计算机的、以人为基础的系统性职位分析方法。它是1972年普渡大学教授麦考密克开发出来的结构化的职位分析问卷。三、工作分析的程序第三节 工作说明书

15、1、工作识别 职位的基本信息，职位分析的基本信息2、工作概要，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。3、工作职责指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果4、工作关系 有密切关系的其他岗位和人员 5、工作权限 人事权限 财务权限 重大的业务权限6、工作时间特征7、工作条件与环境机器、设备及工具8、工作者资格条件：担任此职务的人员应具备的基本资格和条件第二章第一节 人力资源开发的概述一、人力资源开发的概念 人力资源开发及其战略人力资源开发界定为：开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源

16、进行利用、塑造、改造与发展的活动。在这里开发者可以是政府、机关、学校、团体、协会、私有机构、公共组织等，也可以是企业雇主、主管、个人、被开发者自我等。二、人力资源开发的类型力资源开发的类型划分多种多样，从空间形式来看，有行为开发、素质开发个体开发、群体开发、组织开发、区域开发、社会开发、国际开发等不同形式。三、人力资源开发的特点（一）特定的目的性与效益中心性（二）长远的战略性（三）基础的存在性（四）开发的系统性（五）主客体的双重性（六）开发的动态性第二节 人力资源开发原理一、发展动力原理（一）欲望动力原理德国作家托马斯 曼在小说布登勃洛克一家中描述了布登勃洛克祖孙三代人发展的动力：第一代人追求

17、金钱，拼命积聚钱财，成为当地的首富；第二代人出身富豪，对追求金钱不感兴趣，转向追求社会地位，当上了议员；第三代人出生在既有钱财又有社会地位的家庭，他们一味追求精神生活。（二）生存动力原理 L 罗恩 哈伯德认为，人作为一种生命形态，其所有行为和目的的实现背后的动力都是“生存”两字。（三）需要动力原理马克思主义认为，人的需要包括生存需要、发展需要与享受需要。马斯洛认为，人有生存、安全、交往、尊重与自我价值实现的五种需要，人的需要是驱使人们行动的最终原因，是一切行为与活动的目的与内在动机。（四）自主动力原理当一个人自主意识下进行工作时，将会释放出最大的潜能。（五）目标动力原理（六）压力原理当一个人面

18、临压力时，会产生一定的动力；然而如果压力过大，那么压力就成为绊脚石，甚至会把一个人压垮。适度的压力来自于一定的竞争机制与考评机制。（七）群体动力原理德国心理学家库尔特 卢因（ K . Lewin ）提出了群体动力理论。卢因的“群体动力论”援引场论与数学中的向量概念来说明群体中各成员之间各种动力作依存、相互影响的关系，说明群体中的个人行为现象。他认为，一个人的行为动力是个体与群体环境中各种有关影响相互作用的结果，即 B = f ( P , E ) , 其中B表示个人行为的方向与强度，p是个人的内部特征与动力，而E表示个处的群体的环境影响与强度。二、素质开发原理素质开发原理，在这里指在运用与促进素

19、质发展的实践过程中应该遵循的基本规律。（一）用进废退原理用进废退原理是指人力资源通过使用开发会得到进一步发展闲置不用，则会退化与贬值，丧失其使用价值与经济价值。因此用进废退原理告诉我们，在人力资源开发过程中，我们要尽可能让每个员工的每种素质得到有效使用。是指在对人力资源的使用与开发过程中应针对工作需要取其长避其短，用其优控其劣。（三）用人适中原理是指在人力资源配置过程中，人力资源开发人员要注意把合适的人才配置到合适的岗位上。（四）生态限制因子改变原理1840年，丁李比希研究了各种化学物质对植物的影响，他发现，各种作物的产量，通常不受它所需要的大量营养元素的限制，反而受到那些只是微量需要的原料产

20、生的限制。1913年，奥登认为限制因子是达到或超过生物耐受限度的那些因子。五）适合环境的整体性原理1911年，谢尔福德认为，一个生物能够出现，并且能够成功地生存下来必然要依赖一种复杂的环境系统，而且这种复杂的环境系统必然全盘地存在。（六）结构优化原理是指在人力资源开发过程中，首先要注意从不同的组织结构中选择最为优秀的一种，然后针对所选定的组织结构，从众多的人员要素的配置中选择最为有效的一种，即达到结构优化与配置优化的“双优标准。” 七）互补增值原理 是指发挥每个个体的优势，扬长避短，使人力资源系统的功能发挥最优。 1、知识互补 2、年龄互补 3、性别互补 4、能力互补 5、性格互补 八）能级层

21、序对应原理 是指在人力资源管理中，要根据人的能力安排工作，使能力和职位良好匹配，人尽其才，物尽其用。 1、能级管理必须按层级 2、不同的能级应该表现出不同的权、责、利和荣誉。 3、各类能级的对应不可能一劳永逸第三节 人力资源开发的方法 一、自我开发 （一）自我学习的形式 （二）自我申报 自我申报是员工对自己的工作内容和适应性进行分析、自我评价，同时定期申报轮岗与能力开发愿望与计划的过程。 启示：建立员工能力认证标准能级认证作为一门人力资源开发技术，通过一定的标准对员工进行认证、评级，为员工确立专业发展路径和方向，并有针对性地对员工成长提出改进意见，把员工的注意力从关注职务晋升转移到学习成长上能

22、级认证体系激励作用为员工科学地制定学习目标提供了准绳关注员工成长提供激励的客观依据末位淘汰制之弊端：造成恶性竞争，同事关系紧张 第三十九条劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反用人单位的规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； （五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的； （六）被依法追究刑事责任的 。 二、工作第十七条劳动合同应当具备以下条款： （一）用人单位的名称

23、、住所和法定代表人或者主要负责人； （二）劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码； （三）劳动合同期限； （四）工作内容和工作地点； （五）工作时间和休息休假； （六）劳动报酬； （七）社会保险； （八）劳动保护、劳动条件和职业危害防护； （九）法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项。 劳动合同除前款规定的必备条款外，用人单位与劳动者可以约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇等其他事项。 第四十四条有下列情形之一的，劳动合同终止： （一）劳动合同期满的； （二）劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的； （三）劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的； （四）用人

24、单位被依法宣告破产的； （五）用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的； （六）法律、行政法规规定的其他情形。 开发是指对工作活动本身提高与培养员工人力资源的开发形式一）工作专业化及其人力资源开发功效分析指在工作整个流程中，把整体的划为部分的，复杂的划为简单的，让每个员工从事很小的一部分工作，使工作操作得以专门化与标准化 1、提高员工的操作效率 2、节省培训费用 3、便于考核 缺点： 导致员工片面发展；工作枯燥二）工作轮换及其人力资源开发功效分析让员工先后承担不同的、但是内容很相似的工作1)丰富员工的工作内容，减少工作中的枯燥感，使员工的积极性得到提高。 2)扩大员工所

25、掌握的技能范围。 3)减少员工的离职率工作轮换的缺点： 1)员工生产力水平会有所下降。 2) 培训费用较高。 3)只能限于少部分的工作轮换。 （三）工作扩大化扩大工作的职责范围与任务，是工作任务与职责数量上的增加。（四）工作丰富化及其人力资源开发功效分析l 对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。l 对工作责任的垂直深化。l 员工承担更多的任务、更大的责任，有更大的自主权和更高程度的自我管理l 使工人在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。实现工作丰富化的条件包括以下几个方面： 1、责任 2、决策 3、反馈 4、考核 5、培训 6、成就 （五

26、）团队工作方式 概念： 由数人组成一个小组，共同负责完成一项完整工作； 小组成员的工作任务、工作方法以及产出速度等可以在小组内自行决定； 有些情况下，小组成员的收入与小组的产出挂钩 （六）人力资源弹性策略 人力资源弹性策略是一种人性化或柔性化的管理方法，是以人为本，以研究人力的心理和行为为基础，采用灵活、非强制性措施，让员工从内心产生一种对组织的忠诚度，让组织的意愿成为员工自觉行动的指南针。 数量弹性涉及员工的灵活雇用。要求企业根据投入生产量的变化迅速调节人力安排以符合实际需要； 时间弹性涉及工作时间的安排，是企业为配合业务需要、经营变动或满足员工自身需要而采用弹性的工作时间； 薪资弹性强调改

27、变固定的薪酬支付模式，建立以个人绩效为基础的薪资支付体系并结合利润分享的制度； 职能弹性既包括根据外部环境变化进行岗位的合理设置，同时以岗位轮换、交叉培训等方式使得员工工作丰富化。 弹性类型 具体形式 适用范围 意义 数量弹性 工作外包 雇用临时员工 后勤部门 便于灵活调整员工数量，节约成本 时间弹性 弹性工作时间 带薪休假 销售、研发 部门 满足特殊员工需求，充分调动积极性 薪资弹性 薪酬与绩效挂钩 员工持股 研发部门、 高管 提高员工满意度及认同感，获取竞争优势 职能弹性 岗位设置 工作丰富化 生产、服务 部门 培养多重技能，刺激员工工作热情三、管理开发 （一）管理开发的必要性与重要性 1

28、 管理本身要求进行人力资源开发。 2 组织的持续发展与竞争力提高的要求 3、保证最大限度地满足当前及未来组织发展对人力资源的需求，保持人力资本的价值并实现增值。 4、人力资源管理活动本身及其形式，还有对员工进行人力资源开发的可行性和现实性。 （二）在管理过程中实现人力资源开发 组织中的人力资源管理过程包括：人力规划、人员招聘、人员配置、人员培训、人员激励、人员考评、人员报酬、人员关系协调、人员流动等。四、组织开发1、组织性质：组织的所有制形式2、组织体制：组织中各层次、各部门之间组织管理关系制度化的表现形式3、组织结构：组织结构是指组织内各构成要素以及它们相互之间的关系形式。4、组织文化：指组织在长期管理与开发中逐步形成的为大多数人所认同的基本信念、价值标准、行为规范、行为习惯与精神面貌