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1、第四章 价值观与态度第四章 价值观与态度对企业来说，员工的价值观和态度决定他/她是否愿意在多大程度上向顾客介绍企业和推荐企业的产品；决定他/她是否愿意融入企业文化，从而为企业多付出一些，决定他/她是否愿意和企业一起成长和发展；决定他/她是否愿意留下来。总之，员工的价值观和态度在很大程度上决定一切。企业宜定期开展调查了解员工的价值观和态度（包括工作满意度、组织承诺），以便整合组织价值观和员工价值观，提高员工的工作满意度和组织承诺，进而提高工作效率。第一节 价值观个体对客观事物，如工作、金钱、感情，有自己的衡量标准。这些客观事物对个体而言，有轻重主次之分。价值观不是与生俱来的，而是在后天生活和工作
2、的环境中逐步形成的，一旦形成，具有相对稳定持久的特点。一、什么是价值观价值观代表一系列基本信念和看法：从个体或社会的角度来看，某种具体的行为类型或存在状态比与之相反或不同的行为类型或存在状态更可取。价值观是个体对客观事物的综合态度，能够直接影响个体对事物的看法和行为。价值观如同一个总指挥，支配着个体的需要、动机乃至行为。价值观影响个体的人际关系，影响个体的决策，影响对个体及组织的成功的看法。二、价值观类型价值观按内容、表现形态可分成不同的类别，主要有奥尔波特、罗克奇和格雷夫斯等学者对它分别进行了分类。（一）奥尔波特的价值观分类苏联心理学家奥尔波特（G. W. Allport，18971967）
3、将事物的价值分为6种，即：经济的价值、理论的价值、审美的价值、社会的价值、政治的价值和宗教的价值。相应地，人们的价值观可分为6种（Allport，1931），如表4-1所示。表4-1 奥尔波特的6种价值观类 型价值观特点经济型强调有效和实用理论型重视以批判和理性的方法寻求真理审美型重视外形与和谐均称的价值社会型强调对人的热爱政治型重视拥有权力和影响力宗教型关心对宇宙整体的理解和体验的融合（二）罗克奇价值观调查罗克奇（M. Rokeach，19181988）设计了罗克奇价值观调查问卷（Rokeach Value Survey；Rokeach，1973，1983），如表4-2所示，它包括两种价值观
4、类型，每一种类型有18项具体内容。第一种类型，称为终极价值观（terminal values），指的是一种期望存在的最终目的，它是一个人希望通过一生而实现的目标；另一类称为工具价值观（instrumental values），这种价值观指的是偏爱的行为方式或实现终极价值观的手段，主要表现在道德和能力两个方面。表4-2 罗克奇价值观终极价值观工具价值观舒适的生活（富足的生活）振奋的生活（刺激的、积极的生活）成就感（持续的贡献）和平的世界（没有冲突和战争）美丽的世界（艺术与自然的爱）平等（兄弟情谊、机会均等）家庭安全（照顾自己所爱的人）自由（独立、自主选择）幸福（满足）内在和谐（没有内心冲突）成熟
5、的爱（性和精神上的亲密）国家的安全（免遭攻击）快乐（快乐的、闲暇的生活）雄心勃勃（辛勤工作、奋发向上）心胸开阔（开放）能干（有能力、有效率）欢乐（轻松愉快）清洁（卫生、整洁）勇敢（坚持自己的信仰）宽容（谅解他人）助人为乐（为他人的福利工作）正直（真挚、诚实）富于想象（大胆、有创造性）独立（自力更生、自给自足）智慧（有知识的、善思考的）符合逻辑（理性的）续表终极价值观工具价值观救世（救世的、永恒的生活）自尊（自重）社会承认（尊重、赞赏）真挚的友谊（亲密关系）睿智（对生活有成熟的理解）博爱（温情的、温柔的）顺从（有责任感、尊重的）礼貌（有礼的、性情好）负责（可靠的）自我控制（自律的、约束的）（三）
6、格雷夫斯价值观7个等级类型格雷夫斯（C. W. Graves，19141986，参见网站）在对企业组织各类人员进行大量调查的基础上，按表现形态将价值观划分为由低到高的7个等级类型（Graves，1970），即反应型、部落型、自我中心型、坚持己见型、玩弄权术型、社交中心型、存在主义型，如表4-3所示。有调查表明，企业员工的价值观分布在第二级到第七级之间。就管理人员而言，属于第四级和第五级的人是多数，但随着时代的发展，属于第六级和第七级的管理人员会越来越多。表4-3 格雷斯夫价值观的7个等级类型级 别类 型价值观特点第一级反应型并没有意识到自己和周围的人是作为人类而存在的，他们总是照着自己基本的生
7、理需要作出反应，而不顾其他任何条件。这种人非常少见，实际等于婴儿第二级部落型依赖性，服从于传统习惯和权势第三级自我中心型信仰冷酷的个人主义，爱挑衅比较自私，主要服从于权力第四级坚持己见型对模棱两可的意见不能容忍，难于接受不同的价值观，希望别人接受他们的价值观第五级玩弄权术型通过戏弄别人，篡改事实，以达到个人目的，积极争取地位和社会影响第六级社交中心型把被人喜爱和与人善处看作重于自己的发展，受现实主义、权力主义和坚持己见者的排斥第七级存在主义型能高度容忍模糊不清的意见和不同观点的人，对制度和方针的僵化，空挂的职位、权力的强制使用，敢于直言三、中国当今劳动力中占主导地位的价值观（一）中国当今劳动力
8、中占主导地位的价值观对当今劳动力中占主导地位的价值观的了解，有助于改善管理活动。比如说，随着我们中国经济水平的提高和人民生活条件的改善，人们更加关注对健康的投资。考虑到这方面的价值观，某些经营管理者就可以开设一些健身活动场所，以满足人们的需求，同时也为企业增加效益提供了可能性。表4-4列出了中国不同时期劳动力的一些主要价值观。表4-4 中国当今劳动力中占主导地位的价值观阶 段进入劳动力领域的时间现在大概年龄占主导地位的价值观崇拜主义解放初期6075岁忠诚、爱国、热情、服从、崇拜、勤劳刻苦、诚实、节省文化革命主义文革时期4560岁猜疑、知识系统性不够、明哲保身、压抑、稳重、谨慎、踏实文化精英主义
9、20世纪80年代3045岁好学、忠诚、诚实、传统、成功、负责、健康物质主义20世纪90年代小于30岁灵活、对组织忠诚度减弱、享受、竞争、思考、好学、成就、独立（二）企业管理者职业价值观管理人员职业价值观是管理人员对某种特定的行为方式或存在的终极状态所抱有的持久的信念。职业价值观直接影响管理人员的认知、情感和行为，即管理人员在管理活动中，要考虑应该做什么、不应该做什么、什么是重要的、什么是次要的，这些都需要依据自己的价值取向做出判断；对于价值取向高的事情在实现过程中有一种积极的情感体验，这种积极的情感体验会产生增力，促使人们努力工作，反之则产生消极的情感体验，消极的情感体验产生减力，使人们感到工
10、作乏味；在价值取向的支配下和相应的认知及情感的基础上，采取相应的行为方式。例如，管理人员职业价值观影响个人目标和组织目标的选择，影响对下属和组织的管理和控制方式等。因此，管理人员的选拔和配置应考查其职业价值观。在职业价值观中10个内容上的价值取向依次为自主、进修、升迁、学以致用、环境、待遇、同事、福利、工作时间、休闲（刘广珠，2001）。企业管理人员注重职业价值观中与自身有关的内容，而不注重与外部有关的内容。企业管理人员注重职业价值观中与自身有关的4个内容有：自主、进修、升迁、学以致用。在这4个内容中，最注重自主性。管理人员，特别是中、高层管理人员所从事的工作和处理的事情许多是非程序性的，需要
11、具体情况具体对待。因此，管理人员需要灵活多变地处理和解决问题，这就需要更多的自主性。从这一点上看，管理人员的上级授权给管理人员则是最有效的激励手段。在后面的6个内容（环境、待遇、同事、福利、工作时间、休闲）中，企业管理人员最不注重的是工作时间的长短和休闲度假的有无。这符合我国的国情，是吃苦耐劳、刻苦勤奋这种中华民族传统的美德在管理人员身上的体现，管理人员常常为了工作可以不分白天、黑夜、工作日和休息日。但随着中国经济的进一步发展、人们生活水平的提高以及新劳动合同法的实施，企业管理人员将更加重视工作时间的长短和休闲度假。四、三种经营价值观经营管理价值观是对经营管理好坏的总的看法和评价。一个企业总是
12、在一定的社会文化的氛围中运作的，其行为总是受到该文化氛围的制约与影响，并形成一整套特定的价值观和价值系统。作为企业对某种特定的行为方式所存在的基本信念，企业价值观在整个企业运作中起着至关重要的作用。企业主要有三种经营管理价值观，即最大利润价值观、企业价值最大化价值观和企业价值社会效益最优价值观。表4-5对上述三种经营管理价值观作了比较。表4-5 三种经营管理价值观的比较比较方面最大利润企业价值最大化企业价值社会效益最优一般目标最大利润令人满意的利润水平加上其他集团的满意利润只是一般手段，只具有第二位的重要性指导思想个人主义、竞争、野心勃勃混合的，既有个人主义，又有合作合作政府的作用越少越好虽然
13、不好，但不可避免，有时是必要的企业的合作者对职工的看法只是一种手段，只有经济的需要既是手段，也是目的本身就是目的比较方面最大利润企业价值最大化企业价值社会效益最优领导方式专权方式开明、专制和民主混合民主、高度的参与式股东的作用头等重要主要的，但其他集团也要考虑并不比其他集团更重要企业经营管理价值观与企业经营行为有直接关系，它决定着企业行为的选择和结果。两名研究者对美国、日本、印度、澳大利亚的2 000多名经理的价值观进行了评估。结果表明，高盈利者一般都重视生产率、能力、进取心、创造性、竞争和变革等观念。低盈利者则重视服从、安排、信任、遵从、社会福利等观念。研究结果反映出价值差异是成功的原因，而
14、不是成功造成了价值差异，并且这一点在各个国家都相当类似。企业不断盈利是企业生存和发展的基础，因此任何企业都必须重视企业利润。随着企业的发展和壮大，企业有能力而且也有义务来顾及除了企业利润之外的目标，因而第二、第三种价值观被认作是比较理想的价值观。采用第二、第三种价值观，也意味着企业与社会是一个双赢的过程。把企业看作是社会的一个子系统，为顾客和社会提供产品、服务，企业要从周边的其他系统甚至社会系统中获得回报。许多企业家的捐款、赞助、办学校、办老人院、办孤儿院、设立基金等行为，在于他们想通过此类的公益活动和付出，获得社会的关注、政府的支持和优惠政策（如产业政策和税收优惠）、金融机构提供贷款、提高企
15、业的知名度和美誉度。其实这是一个社会交换的过程，主要是物质层面的交换。这种社会交换理论不能解释某些企业家做慈善事业不留名，信仰宗教，而求得心灵的平静现象，如果说这种现象有交换，那是用物质换取精神，通过利他主义活动感到心情舒畅，美妙的内心体验和宗教体验，实现了自己的某种情结和心愿。企业经营管理价值观影响甚至决定了其管理方式、决策方式以及其他组织行为方式。以追求最大利润的经营管理价值观，倾向于比较专制的管理方式，通常由老板说了算，老板决策之后再逐层往下传达和执行，管理者与一般员工之间有比较大的权力距离，员工被动服从，缺乏创造性。决策的出发点是只讲利润，因而有助于提高利润的事情，如采用科学的管理方式
16、，老板乐意去做。而第二、第三种经营管理价值观比较重视员工的态度、意见和看法，注意员工的参与式管理，重视员工的福利和家庭生活美满，在企业内部涉及到培训、提升、员工职业生涯、职工的家庭生活、生老病死、婚姻恋爱等诸多方面，在企业外部，重视顾客关系处理、顾客价值链管理、重视与政府和社区的关系，重视自己企业的外在形象和信誉，积极参与国家、社会、社区的各种事务，如下岗职工的分流安置，保卫国家，保护环境，积极响应国家的号召，计划生育等。大多数企业当处在生命周期的不同发展阶段，可能会采用不同的经营管理价值观。在创业阶段，由于企业投资比较多，面临资金短缺，亟须扩张业务，企业的生存至为关键，而利润对企业生存的作用
17、不言而喻，所以通常倾向于采用第一种价值观。在成长、发展阶段，企业有了一定的资金积累，有能力开始关注职工的福利，甚至关心社会问题，所以通常会采用第二、第三种价值观。但也有少数企业，如IBM、微软等高利润、高成长企业从一开始就采用了一贯的、适应市场需要和社会文明进步的经营管理价值观。随着企业内外经营环境的变化，企业经营价值观也发生了相应的变化。根据罗伯特海和爱德格雷的研究，美国企业的经营价值观从本世纪初的追求利润最大化，到20世纪30年代起追求满意的利润水平，再发展到70年代兴起的生活质量哲学。生活质量经营哲学对员工的基本看法是企业员工的利益与企业的利益是一致的。企业的人力资源比金钱和技术更为重要
18、，员工的尊严应受到保护。这也就是说，美国企业经营价值观经历了由利润最大化，到利润价值最大化，再到价值最大化的发展过程。 小资料4-1：一位总经理的苦恼受聘于某服装制造厂的周总经理毕业于中国南方某著名大学，获MBA硕士学位，近月来在管理上遇到的问题很多，感到很苦恼。如自己手下的一些管理人员越过自己直接向股东（共有三位股东）汇报工作，而老板又直接授权给他们，她感到自己这个总经理有点被驾空，无实权。更为可气的是，自己的很多想法与股东的想法不一致，未能够被采纳。如员工经常日夜加班加点赶制服装，很辛苦，但车间并没有开水供应，如要饮水，则要到很远的食堂去取，她便提议在车间设立开水供应点，方便员工饮水。自认
19、为这个提议很好，但却未能得到股东的同意，股东认为员工就是工作，赶任务，至于饮水，等他们下了班再自行解决。周女士越来越感到与股东在价值观上存在很大的鸿沟，觉得自己离开工厂是迟早的事。五、集体主义与个人主义价值观个人主义者相信个人的目标与需求最重要，每个人都被视为独一无二的，人们对自己的评价主要依据自己的成就、地位以及其他特征。而集体主义者则相信成为群体成员是一项主要的考虑，群体的需要至关重要，主要依据人们所属的群体加以评价，家庭、社会阶层、组织和团队等社会群体皆优先于个人。荷兰社会学家吉尔特霍夫斯泰德（G. H. Hofstede）提出的一种由五种文化维度组成的框架（Hofstede，1980）
20、，可以用来比较民族文化的价值观，其中一个维度的内容是集体主义与个人主义。一般说来，东方的国家和地区（如中国、日本、韩国）都有较强的集体主义价值观，而西方（如美国、加拿大）则有较强的个人主义价值观。有学者将集体主义和个人主义作了进一步的划分，即集体主义分垂直集体主义和水平集体主义，个人主义分垂直个人主义和水平个人主义（Singelis，Triandis，Bhawuk, & Gelfand，1995；Triandis & Gelfand，1998）。具体内涵解释如下：（1）垂直集体主义是指个人将自己看作是群体的一个部分，但群体成员各不相同，某些成员比其他成员的地位更高，成员接受不平等，但不认为每个
21、成员是同质的，自我相互依赖但又与他人的自我不同，服务和牺牲对群体而言是至关重要的。（2）水平集体主义是指个人将自己看作是群体的一个部分，自我与群体的其他成员融合在一起，所有成员间彼此非常相似，自我相互依赖并与他人的自我相同，平等是至关重要的。（3）垂直个人主义是指自我是自主的，但个体认为每个人是不同的，不平等是被期许的，自我独立并与他人的自我不同。竞争不可避免并非常重要。（4）水平个人主义是指自我是自主的，但个体与他人在地位上或多或少地是平等的，自我独立并与他人的自我相同。奇安第斯（H. C. Triandis）认为，美国和法国是高垂直个人主义的例子，瑞士和澳大利亚是高水平个人主义的例子，印度
22、和希腊是高垂直集体主义的例子，而以色列集体农场、许多僧侣群体则是高水平集体主义的例子。本章末提供了该量表（见心理测试4-1），它是迄今为止已有的跨文化价值观研究的重要工具之一。第二节 态度及其改变员工会自觉在态度之间以及态度与行为之间寻求一致性，这就是态度的一致性规律。如出现失调的情况，员工会采取一定措施和方法使之重新趋于平衡，减少内心冲突。员工态度调查是管理者为了掌握员工具体的态度资料，以便可以预测员工的行为；态度调查结果可能常常出乎管理者的意料之外。 小资料4-2：员工不满意引致业绩下滑某公司是一家全国连锁房地产企业，由于其经营模式的独特性和管理的超前性，规模日益庞大，迅速成为一个知名的品
23、牌企业，但发展过速导致员工流动频繁，其中业务人员的主动和被动离职率大大超过了非业务人员，这其中有公司的原因也有个人的原因，但这已经开始动摇了军心。特别是公司突然辞退三名女性业务人员的行为，严重地挫伤了员工的积极性。这三位员工是通过几轮面试，在诸多竞争者中胜出而被公司正式录用的。在工作初期，她们的业绩曾一度领先于其他业务人员，其中一位还荣获过月度服务明星。但由于年轻和直率，团队关系没有处理好，她们对公司不停地抱怨，而且这样的情绪已经波及到了其他业务人员，业务部决定以此为由辞退三名员工。她们不服，但由于层层劝解，最终还是心平气和地离开了公司。经历这场辞退风波之后，业务部似乎平静了许多，但业务人员情
24、绪低落，业绩一度直线下降。留下来的员工并不惋惜这三位员工的流失，而是由于公司不顾女性员工的心理感受，选择了国庆七天长假的前夕作为辞退日，并且不通过人力资源部的沟通而强行辞退。公司所采取的不文明辞退方式挫伤了员工的自尊，大大地降低了员工对公司的满意度，员工从这一举措上感受到了公司的冷漠和无情，心情沮丧，因而工作消极。由于占公司近70%的员工是业务人员，他们每天必须以非常热情和真诚的态度对待顾客，顾客通过他们诚挚和专业的介绍接受其销售推荐，但员工在消极的状态下很难做到对顾客尽心尽职，因此业绩下滑。一、什么是态度态度是指主体对特定对象作出价值判断后的反应倾向要么喜欢，要么不喜欢。态度包括认知、情感、
25、行为等三个成分。“老板很有魄力，非常随和”是某员工对老板态度的认知成分。“我很钦佩我的老板”是该员工对老板态度的情感成分。“我愿意与我的老板一起讨论事情，有时也偶尔开开玩笑”是该员工对老板态度的行为成分。与工作相联系的态度主要有三种，即工作满意度（job satisfaction）、工作参与（job involvement）、组织承诺（organizational commitment）。工作满意度是指个人对他所从事工作的一般态度。工作参与是指个体在心理上对他的工作的认同程度，认为他的绩效水平对自我价值的重要程度。组织承诺是指员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种状态。
26、本章对工作满意度和组织承诺将分别加以介绍。二、态度改变的理论态度转变的理论主要包括费斯汀格的认知失调理论、海德的认知平衡理论、凯尔曼的态度转变与形成三阶段论、墨菲的沟通改变态度理论和预言实现改变态度理论。（一）费斯汀格的认知失调理论认知失调理论（Festinger，1957）是社会心理学家费斯汀格（Leon Festinger，19191989）提出的。费斯汀格认为，认知不协调的基本单位是认知，它是个体对环境、他人及自身行为的看法、信念、知识和态度。它可以分为两类：第一类是有关行为的，如“我今天去郊游”；第二类是有关环境的，如“天下雪”。而认知结构是由诸多基本的认知元素构成，认知结构的状态也就
27、自然取决于这些基本的认知元素相互间的关系。费斯汀格将认知元素间的关系划分为三种：（1）不相关。此时两种认知元素间没有联系，例如“我每天早上七点钟吃早饭”与“我对足球不感兴趣。”（2）协调。此时两种元素的涵义一致，彼此不矛盾，如“我是一个品德高尚的人”与“我做了一件帮助他人的事情”。（3）不协调。此时“如果考虑到这两个认知元素单独存在的情况 ，那么一个认知元素将由其反面而产生出它的正面假如从y产出非x，那么x和y就是不协调的”。例如“我是一个品德高尚的人”与“我做了一件损人利己的事”，这两者就是不协调的。在费斯汀格看来，认知不协调理论研究只是认知元素间的后两类关系，并且把注意力重点放在不协调关系
28、上。不协调有程度上的差别。这取决于两个因素：其一，认知对于个人的重要性。不协调认知的重要性越大，它可能造成的不协调程度也就越大；其二，不协调认知数目与协调认知数目的相对比例，可用认知公式来表示： 认知不协调是一种不愉快的情感体验，具有动机的作用，会驱使个体设法减轻或消除不协调状态。在解决认知不协调的问题上，费斯汀格提出了三种途径：（1）改变行为，使对行为的认知符合态度的认知。比如，某人想得到一等奖金（原来的态度），自己付出了很大的努力（原来的行为），但未能达到目的。在这种情况下，主体可能引进某种新的认知元素，如强调客观条件不佳、工作难度太大、有新的竞争力量等，尽可能使原来的态度与行为相协调。这
29、样，两个认知元素便协调起来。（2）改变态度，使其符合行为。如认为“自己比别人能力强”，而绩效评估时“一般”的人，改变对自己原先的评价，认知到自己的能力不过是个中等或者中等偏下，这样认知达到协调。（3）引进新的认知元素，改变不协调的状况。如为了缓解吸烟问题上出现的认知不协调和心理紧张，可以寻找有关吸烟不会致癌，甚至反而对身体有些益处的事例知识。由上可见，费斯汀格的认知不协调理论同海德的平衡理论的基本假设是一致的。但是，前者强调了个体通过自我意识调节达到认知平衡，而后者更着重于人际关系对认知平衡的影响。二者各有特点，可以相互补充，都有参考和应用的价值。 小资料4-3：认知协调理论的实验E阿伦森和贾
30、德森米尔斯进行过这样的实验：让女大学生自愿参加一个讨论性心理的团体。让1/3的女生经历一个漫长而严格的争取入会的检测选拔程序，1/3的人经历一个缓和的程序，另1/3的人则未经任何程序就允许其加入该团体。然后让所有人听同样的“讨论会发言”（一段录音），其结果是经历严格考验的1/3人认为这一讨论是有价值和有趣的，而那些稍花力气或未花力气的人则认为该讨论浪费时间、枯燥乏味。这是因为付出努力者在心理上要为自己付出的努力辩解，否则就会产生认知失调。企业有时开展提高员工技能和生活素质的讲座和培训，是自愿参加和免费的。在这种前提下通常报了名，但后来因各种原因未到场的人往往很多。所以一些企业就采用先报名和交押
31、金的做法。如报了名，要不来或中途退场的话，用押金充公，或者捐赠给希望工程。这是管理自愿参加培训的好办法。（二）海德的认知平衡理论这是海德（Fritz Heider，18961988）提出的。海德（Heider，1958）认为，我们的认知对象包括世界上各种人、物、事、概念等，这些对象有的互不相关，有的互相联结。海德将构成一体的两个对象的关系称为单元（unit）；对于每种认知对象的感情和评价（喜恶、赞成、反对）称为情绪。当对一个单元内两个对象的看法一致时，其认知体系呈现平衡状态；当两个对象有相反看法时，就产生不平衡状态。海德强调一个人（P）对某一认知对象（X）的态度，常受他人（O）对该对象态度的影
32、响，即海德十分重视人际关系对态度的影响力。图4-1 海德平衡理论示意图海德认为若P、O、X三者关系相一致，则P、O、X体系呈均衡状态。由此海德根据P、O、X三者的情感关系推导出八种模式，如图4-1所示。其中四种是平衡的，四种是不平衡的。海德认为，人类普遍地有一种平衡、和谐的需要。一旦人们在认识上有了不平衡和不和谐性，就会在心理上产生紧张和焦虑，从而促使他们的认知结构向平衡与和谐的方向转化。由图4-1可以看出：处于平衡状态的三角形三边符号相乘必为正，而处于不平衡状态的三角形三边符号相乘必为负。例如，P为职工，O为受尊敬的领导，为拟开发的新项目。P主张开发新项目，听到O赞同，则其认知体系为平衡状态
33、；若听到O表示不赞成开发新的项目，则其认知体系呈现不均衡状态。解除不均衡状态的方法有以下三种：（1）接受领导的劝说，改变态度（如PX关系变为“”）；（2）坚持己见，改变对领导的评价，不再尊敬领导（PO关系变为“”）；（3）认为领导的反对态度只是一种假象，实际上领导还是持赞成态度（擅自将OX关系变为“”）。平衡理论的用途在于使人们以“最小努力原则”来预计不平衡所产生的效应，使个体尽可能少地改变情感关系，以恢复平衡结构。（三）凯尔曼的态度转变与形成三阶段论心理学家凯尔曼（H. C. Kelman，1927）通过研究，提出态度的形成过程主要经历了三个阶段：服从、同化和内化。服从又称为顺从，这是态度转
34、化的第一阶段，即一个人从表面上转变了自己的观点。这是个体在遭受外部压力的情况下造成的。同化则是自愿地接受他人的观点、信念、态度与行为，使自己的态度与他人的态度相接近。内化是一个人从内心深处相信和接受他人的新观点，而彻底转变自己的态度。这意味着把他人的新观点、新思想接纳入自己的价值体系，使之成为自己态度体系中的一个有机组成部分。（四）墨菲的沟通改变态度理论沟通改变态度理论起源于心理学家墨菲(G. Murphy)关于对黑人态度的研究。他选择了一批白人作为被试者，随机把他们分为两个组：实验组和控制组，并用瑟斯顿量表法对他们进行态度测量，证实他们对种族歧视的态度大体相同。随后，让实验组看宣传黑人成熟的
35、电影、电视和画报，控制组则不参加这种活动。结果发现，实验组对黑人的态度发生显著的改变，而控制组的态度则没有变化。（五）预言实现改变态度理论 别人的预见以及由此而采取的对待方式会影响个体的心理。称赞和鼓励会诱发个体上进的动机；经常遭受指责、歧视，会导致个体消极、自暴自弃。用模式表示：员工的行为 = f（管理者的期望 对待方式） 小资料4-4：斯尼奈奇迹的故事美国曾经流传过“斯尼奈奇迹”的故事。斯尼奈原是某一药物计算中心的清洁工，中心的负责人预言，他将来会成为计算机专家，并把预言告诉这个工人，对他多方鼓励。结果该清洁工真的成了计算机专家，实现了中心负责人的预言。三、如何转变员工的态度转变员工态度是
36、指管理人员把员工消极的态度转变成积极的态度，把员工较弱的积极态度转变为较强的积极态度，或者把员工较强的消极态度转变为较弱的消极态度的过程。转变员工的态度是人力资源管理的一条有效途径，它对提高人力资源管理的效率具有重要的意义，同时也有助于企业建立良好的企业文化，建立企业内部和谐的人际关系。为了有效地转变员工的态度，不但需要了解影响员工态度转变的因素，而且掌握转变员工态度的方法。（一）影响员工态度转变的因素影响员工态度转变有两个方面的因素，即外部因素和内部因素。外部因素主要包括人际影响、企业内部的信息沟通、企业文化等因素；内部因素主要包括员工的认知、需要、个性心理特征等因素。外部因素主要包括：（1
37、）人际影响。员工在企业中工作和生活，其上级、下级、同级、客户以及与之交往的其他人员的观点、意见、态度，对员工态度的转变有重要的影响，尤其是具有权威的上级、关系密切的同事及企业中非正式组织的领导。苏联著名的心理学家维果茨基认为人之所以会改变他自己，是因为以他人作为参照系来对照自己的行为。（2）企业内部的信息沟通。企业内部的信息沟通是影响员工态度转变的一个重要因素。信息沟通包括对每一个员工进行信息传递和对所有的员工进行信息传递，其目的都是为了转变员工的态度。企业内部的信息沟通对改变员工态度结构中的认知成分具有重要的影响。（3）企业文化的影响。企业文化是指一个企业内形成的独特的文化现象、价值观念、历
38、史传统、习惯、作风、价值准则、道德观念和生产观念，通过这些文化，企业内部各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学。员工的态度要受到企业文化的影响和制约，作为企业的一员他必须维护和遵守企业的规章制度、价值观念、道德观念等企业文化。可以通过培育企业文化来转变员工的态度。内部因素主要包括如下三个方面：（1）员工的认知。员工对原先态度对象认知越深刻，员工态度的转变就越困难。一个人对某事所持有的信念与态度会影响到态度改变的进程。若员工只有意念而未采取行动，则较容易改变；而既有意念又有行动，则较难改变；若不仅有意念而且又做公开表态，则有更大的抗拒性，特难改变。故此，要针对员工的原有态度强度，采取适当的方法来
39、改变它。（2）员工的需要。如果新的态度对象能够满足员工的需要，并能消除由行为的内驱力而引起的紧张状态，员工在情感上就比较容易接受，便形成积极的态度，从而使原有的态度得到转变，反之，员工便会形成消极的态度，不利于原有态度的转变。（3）员工的个性心理特征。员工的气质和性格对员工态度的转变有着重要的影响。一般认为气质为胆汁质、多血质的员工态度转变比较容易，而粘液质、抑郁质的员工态度转变比较难；性格外向的员工比性格内向的员工态度转变更容易些。一般情况下，低自尊、低智力、低自信者，易被说服。高智力者易受强调理解的信息的影响，低智力者则易受强调顺从的信息的影响。就自尊而言，人们普遍认为，高自尊者比低自尊者
40、不易被说服，因为高自尊者很看中自己的观点和意见，自信心很强，对外来的说服和冲击会强烈地加以抑制。而低自尊者则相反，不太在乎自己的看法和意见，当遇到外在压力或强大的说服者时，很容易放弃自己的观点和态度。年轻人从学校毕业，充满热情，求知欲很强，也容易改变自己的态度和观点。小资料4-5：有培训能力的公司只招应届优秀毕业生有些企业如宝洁公司（P&G，）、全球四大会计师事务所和北京港澳中心瑞士酒店（），有一套好的培训机制和方法，喜欢招聘刚从学校毕业的年轻人，认为这些年轻人犹如一张白纸，要比已有过一段工作经历的人易于培训，将他们变成与自身企业文化想适应的人才。（二）转变员工态度的方法员工态度的转变需要一个
41、过程。在管理中，要使员工的态度发生转变，我们要有耐心，不能有一蹴而就的思想。与员工建立和保持沟通是成功改变员工态度的关键。 小资料4-6：“低价引诱”这本来是商业经营的经验手法：以极优惠的价格诱导顾客同意交易，然后交易条件改变，结果顾客付出比最初所同意价格更高的价格达成了交易。这种控制手法在员工态度改变的情景中同样有一定效果。例如，当管理者访问某位员工，最初只要求占用五分钟时间，结果后来却谈了半个小时，这可能是出乎该知情者意料的，假如最初就要求用他半小时时间，他可能推托工作忙而拒绝访问。此外，还必须注意转变员工态度的方式方法。这里介绍宣传法、员工参与法、组织规范法。1宣传法宣传法就是借助于一定
42、的手段（如简报、局域网、广播、讲座等），把信息传递给员工，改变他们的原有态度以形成新态度的方法。宣传分为单向宣传和双向宣传。单向宣传是由管理者向员工讲事情的有利（或不利）的一面。双向宣传是管理者与员工相互沟通，既讲事情有利的一面，也讲事情不利的另一面。双向宣传往往被人看作是更公正、更少偏见的讲评，会减少人们的对抗心理或防御心理，从而更易于说服员工；而单面论证往往会被看作是有偏见的，从而增强抵制作用。因此，同时提出正反两种观点，而后强调自己见解的正确性和重要性，则更具有影响力。对于文化程度高者而言，双向宣传有效；对文化程度低者而言，单面宣传容易改变其态度。另外，当员工与管理层的观点一致或对问题不
43、熟悉时，单面宣传效果更好；如果员工与管理层的观点不同，对问题又较为熟悉，那么双向宣传要比单向宣传更为有效。此外，适当的恐惧唤起有助于改变员工的态度。在进行宣传而运用恐惧唤起手段时，一般可采用中等强度的恐惧。 小资料4-7：恐吓戒烟法吸烟有害已被科学论证，新加坡采用“恐吓法”帮助烟民戒烟。新加坡政府为了鼓励烟民戒烟，准备采用惊吓手法，即到处张贴血淋淋的脑部照片和展示血管内脂肪累积及肺内癌肿瘤的图片，让烟民亲眼目睹吸烟对身体带来的伤害。在宣传的过程中，既可以借助理性说服，也可以借助感情的唤起来影响员工，做到晓之以理，动之以情。一般地能够唤起人们感情的宣传能更好地改变员工的态度。管理者的权力和威望对
44、员工态度的转变有着重要的影响。 小资料4-8：“南方黑芝麻糊”广告那浓浓的乡情，纯朴的亲情及悠悠的江南特色，勾起了多少海外游子的思乡情，唤起了多少人对历史、家乡、亲人的怀恋。置身于生动逼真的视听世界中，仿佛已嗅到了黑芝麻糊的阵阵浓香。这则广告的成功之处主要在于抓住了一个“情”字，使人过目不忘，流连忘返。宣传过程中常见的心理效应有：（1）权威效应。所谓权威效应是指因宣传者的威望而产生的使受宣传者无保留地接受宣传信息及观点的影响力与效果。哈夫兰德（C. I. Hovland）曾经以大学生为实验对象，将其分为两组，施以同样的宣传。但对一组大学生说宣传者是一位威望很高、受到人们崇敬的人，而对另一组则说
45、宣传者是一个普通的人。实验结果显示，前者有23%的人转变了态度，后者转变态度的人数不足7%。这说明有崇高威望的宣传者发出的信息具有强烈的心理影响力。（2）名片效应。所谓名片效应是指宣传者在论述自己的基本观点前，先表明自己在许多问题上与受宣传者有一致的意见，造成宣传的观点与受宣传者已有的态度相近、有共同之处的印象，从而使宣传对象更容易接受所宣传的观点。这是因为事先已有共同见解，可以减少对立情绪，削弱受宣传者对宣传观点的挑剔态度，便于求同存异。（3）“自己人”效应。不仅宣传者与宣传对象间的观点一致，而且他们之间的任何相似之处（职业、民族、籍贯、经历、学历、研究领域等）都会增强宣传的效果。因为相似之
46、处会使人产生认同的趋向，把对方看作“自己人”，从而缩短了心理距离，这就是“自己人”效应。2员工参与法员工通过参与活动与他人进行交往并在交往中得到别人的启发和教育从而转变自己的态度。因此，我们宜注意通过员工参与活动来转变员工的态度。沟通对员工态度转变的影响起着重要的作用。在现实管理工作中，许多人应用“角色扮演法”。如一些工厂让工人轮流担任质量督导员，或开展“一日厂长”等活动，对于强化职工的质量意识，引导职工关心企业，积极参与企业的管理活动起到了很好的作用。 小资料4-9：鞍钢的“一日厂长制”近年来，鞍钢化工总厂进行管理创新，建立了“一日厂长制”。 首先是在制度上做到规范，即建立“一日厂长”活动制
47、、“一日厂长”活动反馈制、“一日厂长”报告制、“一日厂长”奖励制。其次，“一日厂长”们还有四项权力，即参加总厂各种会议的权力、对各方面工作提出意见和建议的权力、对车间和科室工作进行检查的权力以及向厂长建议对集体和个人奖励和处罚的权力。“一日厂长”活动对推进企业民主管理产生了很大作用。著名劳动模范李晏家当上“一日厂长”时，提出运焦皮带钢制增面辊设计不合理，因此使用周期短，既影响焦炭运输生产，又浪费原材料，是一项老大难问题。他建议用橡胶增面辊代替钢制辊。厂子十分重视，实施后，仅材料费年节约价值47万元。3组织规范法每个人都处于一定的组织中，组织的准则、价值、规范化的规则都可以有效地影响人的态度。组织规范法就是利用群体规范的强制力、约束力，或者采用一定的行政手段、经济手段和规章制度，迫使员工了解管理者发出的信息，促使其逐步改变态度的一种方法。员工可能开始是在压力强制下被迫地去接受规定，随着时间的推移，变得越来越习惯，进而越来越自觉，以至最后改变原来的态度。这种方法一般运用在当管理层与员工的态度立场严重对立，采取一般的宣传说服难以奏效的时候。管理中一些重大问题的决策可适当采用讨论的方法形成决议，充分运用团体对个人的影响作用，并通过在企业中形成独特的团体精神、企业风气来有效地影响员工的态度。 小资料4-10：董事会决定全公司禁烟一家公司考虑到员工健康和预防火灾，用各种形式
