绩效实用工具及方法（三）.docx

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1、课程目标通过学习本课程，您将实现以下转变1.掌握并运用绩效考核工具2.掌握绩效管理中关键业绩指标寻找及分解技术3.掌握不同部门绩效管理的要点和方法4.掌握处理常见的绩效管理难题的技巧课程大纲第一讲 绩效管理面临的问题（上）1.课程结构及其纲要2.绩效管理的实际操作问题3.绩效管理中的技术问题第二讲 绩效管理面临的问题（下）1.绩效管理中的制度问题2.绩效管理中的观念问题3.如何选择绩效管理模式第三讲 构建绩效管理体系的工具（上）1.指标分解图及编码系统2.绩效管理指标库的应用3.绩效管理指标库的优点第四讲 构建绩效管理体系的工具（下）1.目标卡设计特点2.目标卡设计技巧3.经营班子的考核设计第

2、五讲 主管需要掌握的指标量化方法1.格利波特四分法的实际意义2.格利波特四分法的具体应用3.鱼骨图与帕累托图的应用4.主管选择指标的四大原则第六讲 主管如何掌握指标的难度1.目标管理难度的三级划分2.指标难度划分的实际意义3.管理核心人物的决策定位第七讲 绩效管理中的沟通技巧（上）1.互动游戏：非语言沟通的意义2.中国人的沟通特点3.有效沟通的基本原则第八讲 绩效管理中的沟通技巧（下）1.反赞美沟通实地演练2.中国特殊的沟通方式3.与上级的沟通技巧4.跨部门的沟通技巧第九讲 各类人员的绩效考核（上）1.营销人员考核设计2.质量指标的有效测量3.职能类考核模式：精确模式第十讲 各类人员的绩效考核

3、（下）1.职能类考核模式：次精确模式2.职能类考核模式：一般模式3.职能部门绩效考核模式总结第十一讲 态度能力指标考核（上）1.态度能力指标常见问题及其规律2.态度能力指标的选择3.锚定设计寻找行为刻度第十二讲 态度能力指标考核（下）1.协调沟通能力考核方法2.协调沟通能力设计特点3.考核常见问题处理方法第九讲 各类人员的绩效考核（上）对营销人员考核的常用方式（一）以收入为导向的考核在对销售人员进行考核的模式中，收入导向模式是最常用的。收入导向的考核模式主要由两部分构成： 基数：必须完成的任务数。 提成：基于完成的销售额基础上，按比例给予的奖金。（二）收入导向考核模式中的常用指标收入导向的考核

4、模式，主要考虑以下几个指标： 合同额和营业额：产品的市场占有率和销售规模； 实收账款：用来计算提成额； 回款期限：它将影响到销售人员的提成基数； 坏账额：用来检验销售人员的实际销售额，一个年度计算一次。后两者考核的是销售人员的合同管理能力。营销人员考核中存在的问题（一）重视数量，忽视质量1.收入导向考核模式侧重收入导向的考核模式更多的是关注已经取得的销售业绩，因此，往往导致现有销售人员片面的、甚至是不惜牺牲企业长远利益的、去追求销售收入的短期增长。但是对于企业而言，长久的发展不仅仅取决于现有的销售业绩，更多的情况下取决于未来销售的潜力。而未来销售潜力的培养，在很多情况下，又是与短期销售收入的迅

5、速增长相冲突。所以，必须改变针对销售人员只重视数量而忽视质量的考核方式。2.收入导向考核模式方法那么，如何对销售人员的销售质量进行考核呢？ 一个重要的衡量指标就是销售费用的支出情况。一般而言，企业通常采用销售费用包干制，即百万合同额的费用支出。在具体测算时，可采用历史平均数法或参照系法。参照系法是指将销售人员分为一般和优秀两个组，比较他们的费用支出情况，从而确定一个合理的百万费率。 另外，其它可以衡量销售质量的考核指标有：渠道管理、客户重复购买率、市场渗透率、客户的转移度和新品的销售额。尤其是新品的销售情况，因为产品的周期性，此类指标对于企业的持续发展具有重要意义。 除此之外，在销售的终端，一

6、般还要对其进行考核，如：货物的摆放情况、推销人员的表现、新增销售商的数量以及销售商的管理等。【案例】有两个营销人员：甲和乙，同在一个大区里工作。甲完成销售额100万元，乙也完成了100万元。公司的销售考核制度采用差别提成的方法，即如果完成100万元，给于1%的提成，如果超过100万元，超过的部分按2%进行提成，且上不封顶。按照制度，如果甲乙两人分别报账，则他们两人每人可拿到1万元奖金。但是，由于存在着不等比提成的考核制度，甲、乙两人会采取合谋的方式进行报账，以便获得更多的奖金。比如，甲乙在协商好的前提下，甲将自己的销售额记在乙的账下。这样，甲的销售额变成了零，而乙的变成了200万元。但是，两人

7、获得的奖金不但没有少，相反，却可以多拿到1万元，每人可以多拿到5000元。很简单的操作，就可以获得额外的收入。因此，员工们就有了合谋的动机。所以，简单地采用收入考核的方式对销售人员进行考核，就会刺激员工做假，这样既给公司带来了损失，也会伤害员工的积极性。（二）重视数量，忽视营销人员道德管理在很多情况下，销售管理中出现的问题与考核制度并没有直接关系，很大程度上是销售人员的道德问题。但是因为考核制度具有一定的导向性，与销售人员的利益直接相关，所以考核制度存在的一些漏洞也很有可能会进一步扩大到道德的层面，起到负作用。收入导向的考核制度，就因为过于强调销售人员当前的销售业绩，忽视其他的考核因素，所以会

8、带来营销人员道德管理的难题：法律只规范哪些事情不能做，并不能规范哪些事情必须做。实际上，很多事情的规范还要依靠道德来实现。所以考核制度的设计，需要关注道德因素。（三）营销人员常见的几种道德问题那么，营销人员的道德问题，有哪些表现呢？比如： 虚报业务人员。 与外部人员勾结，进行不正当交易，损坏公司利益。具体表现为：将原本属于公司的订单，以私人身份转移给其他企业，以获得更高的回报。 对报销凭证做假。 泄漏公司的商业机密。 充货、串货。 对客户信息做假。很多销售人员将客户资源看作自己的资源，当企业登记客户信息时，销售人员通过提供假信息的方式，将客户资源据为己有，然后在脱离公司的时候带走客户。完善营销

9、人员考核的对策（一）实行一对一账户管理，防止联合现象针对在以收入为导向的考核模式中，营销人员可能出现的联合谋取不正当利益等现象，很多企业采取了一对一账户管理的方式。具体做法是：财务给每一个销售人员设立一个账户，将账户和销售人员的业绩进行一对一统一管理。这样即防止了中间销售人员的管理者虚报业务人员，又可以随时跟踪每一个销售人员订单的变动情况。（二）设计两个“力”，提高营销质量管理营销考核是数量和质量的权衡，因此，营销考核需要设计两个力：引力和推力。所谓的“引力”是一种重奖机制，也就是依靠物质利益刺激和精神激励的方式，来引导销售人员努力工作。比如，实行上不封顶的差别提成制度；召开年度营销大会，重奖

10、业绩优秀者等。在设计重奖机制引导员工的同时，企业一般还设置相配套的“推力”，防止员工道德风险的发生。获取营销质量的考核数据（一）内部替代法重视营销质量的考核方式中，有很多指标存在着数据获得难的问题。当遇到此类问题的时候，常用的解决方法是采用替代指标。比如，如果获得“市场占有率”这个数据较难，就可以从企业内部获得数据“客户转移率”（新客户的增加和老客户转移的情况）来代替，如果新客户不断增加，老客户还在保留，或者说新增客户数大于老客户的流失数，说明市场占有率在增加。同理，诸如市场渗透率、客户忠诚度都可以用客户转移率来替代。（二）外部测量法还有一种情况，对于一些指标，在企业内部是找不到可以替代的指标

11、的。这个时候就需要采用外部测量法。这种方法在很多管理工具中都存在，比如著名的六西格玛管理工具VOC就是说采用外部调查的方式，获得客户对销售情况的评价。这些指标更关注长远销售利益。注意，采用外部测量法时，需要做到及时，也就是说，一旦出现问题，要将企业相应的规定以及处理的情况及时反馈给用户。表5-1 GE抓住顾客心声（VOC）的六种法质量指标的有效测量GE抓住顾客心声（VOC）的六种法方式 绩效领域 成果满意度调查 产品、服务质量反馈 改进目标事后调查 服务监控 服务质量改进目标客户抱怨调查 产品服务质量不足 改进目标失去客户调查 分析产品服务质量缺陷 挑战目标顾客访问 产品服务质量反馈 改进目标

12、、挑战目标顾客座谈 产品服务质量反馈 改进目标、挑战目标【案例】现在很多服务做得好的企业都比较注重客户满意度调查和事后调查。比如，如果你买了一个冰箱，当把冰箱送到你家之后，肯定会接到公司打来的电话，询问销售人员是否及时给你送货，他们的服务态度如何，有没有加收其他费用等。然后，再过一段时间之后，公司还会打电话询问冰箱的使用情况，你是否满意。这些都是采用外部测量法获得销售质量指标数据的做法。【自检5-1】请列出营销数量和质量并重的考核模式所使用的指标，并给出那些不易获得数据的指标及解 的方法。参考答案5-1营销数量：销售量（以单品、新品核算）、销售额（比销售量多了价格策略，否则销售量更简单）、回款

13、（实收款项-奖金计算、收款期限-现金流、坏账率-财务风险）。营销质量：市场占有率、客户忠诚度（客户渗透率、客户转移率）、客户满意度、新品增长率（产品生命周期）、终端管理（货物摆放、销售人员表现）、渠道管理（新增经销商数量、经销量增长率）。具体的解决方法有：内部指标替代法和外部测量法。第十讲 各类人员的绩效考核（下）职能类人员工作的特点每个企业都有职能类部门，具体包括：财务、行政、人力资源、综合办公室等。这类部门工作的特点就是：以任务为导向，没有结果或者说结果不易测量。因为他们更多的是提供一种服务。所以，制定针对他们设定绩效考核的目标也比较难。职能类人员的三种考核模式但是，并不说就没有办法可以解

14、决。常用的对职能类人员进行考核的模式有三种：（一）精确测量模式如果要严格地去考核某个部门的某一项指标，那么惟一的也是最好的方法就是测量。对职能类人员进行考核，有很多目标或指标可以采用精确测量法去进行。下面，就以学习型组织的测量为例，这里有一个专门的测量工具。具体步骤如下：图6-1 学习型组织测量流程图下面是设定的9个指标和已经成形的测量工具：图6-2 学习型组织的精确测量所以，很多情况下，并不是目标或者指标不可测量，而是要进行大量的研究，开发出相应的工具。【案例】比如某企业对学习目标进行考核（图6-3），存在两个问题：第一，标准不是经过量化的指标，而是一些诸如优、良、中、差的定性评价。这种评价

15、在执行一次之后，往往会流于形式。第二，时间期限没有意义。9月30日并不能作为真正意义的期限，因为学习是一个过程，对过程的考核，采用这种期限是不对的。因此，这一考核目标的设计是失败的，可以设想该考核会影响员工的行为。图6-3 某企业制定的学习目标和完成标准（二）次精确化测量模式所谓量化，不见得一定是指标本身十分量化，很多情况下工作任务是可以考核的，与工作任务相关的一些指标也是可以量化的，比如说时间的量化也叫量化。如果由于时间、精力，以及人力资源部门的专业能力有限，一些考核指标没有办法精确测量，或者说精确测量需要付出很大的管理成本，那么可以利用次精确模式来替代。常用的此类方法有三种：1.关键事件法

16、关键事件法最早来源于二战时期，它的核心工作是选择出某个岗位的关键事件。它又分为三种类型： 第一类，针对业务的关键事件是指为完成好本业务工作需要做的重要事件。这些关键事件可以通过对团队里的成员进行访谈获得。 第二类，人际协调中所需的关键事件对于职能部门而言，人际协调是重要的职责和工作内容，所以人际协调的关键事件也很重要。 第三类，工作中很难做的事情关键事件更多的是那些容易出错又很难办的事情,这些事件也可以通过访谈获得。【案例】运用关键事件法对财务部门进行考核。下面，就以某家为客户管理账户的企业之中的财务人员的考核为例。在此类企业经营中，财务人员承担着一个重要的职责，即保障客户保证金账实相符。这一

17、职责的重要体现就是防止客户保证金账实不符事件的发生。这一关键事件的考核可以从以下三个方面进行：第一，是否杜绝了此类事件的发生。第二，此类事件发生的次数。第三，发生后，财务人员是否在合理的期限内解决。2.工作任务清单法还可以采用工作任务清单法对职能类人员进行考核。具体做法如图6-4：图6-4 工作任务清单法步骤图【案例】以制度建设这一工作任务的考核为例。一项制度很难讲是好还是坏，往往取决于好恶评价标准的不同，但是有一个标准是非常关键的,即制度要有效。这时候，考核就可以从制度执行的时间、制度要解决的问题是否得到改善、制度付出的成本的大小等几个纬度进行考核。3.管理和专业职能清单法这一方法与工作任务

18、清单法有相似之处，不同的是管理和专业职能清单法中，所列清单的内容是从部门或者岗位所需的管理和专业职能的角度出发的，因此，它更强调管理和专业的适应性。（三）等级评价模式采用精确化测量模式进行考核，需要投入大量的时间和精力开发相应的测量工具。采用次精确化测量模式也需要投入一定的时间和精力，并且可能存在岗位不易设计任务清单等问题。所以，很多的企业对职能部门的考核采用了更为宽泛的方法，这种一般模式的考核方法，对于精确化和次精确化也更为模糊，称为“等级评价”法。采用一般模式需要做好以下几点： 指标定义要清楚即指标要考核什么，被考核者一看即知。 对考核标准分级即指标要做到什么程度，对应哪个级别，都要进行清

19、晰的界定。【案例】以对“人力资源规划情况”的考核为例，考核指标分为四等，每等都有关于指标标准的描述。具体见下表：表6-1 人力资源规划完成情况表指标1等2等3等4等等人力资源规划完成情况规划科学合理，得到有效实施，员工认同程度高。各项规划基本得到实施，员工有较高满意度。部分规划得到实施，员工有较高满意度。规划可行性低，基本没有付诸实现。区别等级与分数：等级1-4，若是分数则4-1 【自检6-1】谈一下营销人员与职能类部门人员之间工作的区别，以及各自的考核特点和考核方法。参考答案6-1营销人员的考核是以收入为导向的，而职能类部门人员的考核是以任务为导向的。因此，对营销人员的考核就应该注重质量和道

20、德，辅之以一对一账户管理，并设计重奖机制。对职能类人员的难点在于任务的量化，可以采取精确化测量模式、次精确化测量模式和等级评价模式进行考核。第十一讲 态度能力指标考核（上）态度与能力的考核（一）态度与能力考核中存在的问题员工的态度和能力对员工业绩的影响较大，所以，很多企业都非常注重员工态度与能力的考核。但是，由于态度和能力往往是一个人内在的东西，不易被发现和量化。因此，在考核中，就难免会存在很多与之相关的问题，其典型的问题有以下四点：1.指标涉及范围太宽泛在我国企业中，对态度和能力的考核通常采用四个指标德、能、勤、绩，除此之外，在企业进行绩效考核打分时，也多采用优、良、中、差这四个等级。看似简

21、单的划分等级的方法，对于考核者而言，操作起来却是一件困难的事情，因为它们的概念太过于宽泛。就以“德”为例，翻开古代的书籍，不同的人对德的标准理解是不同的，所以很难有一个严格的统一标准。2.只有简单定义，没有行为描述绩效评估中，需要给指标一个严格的定义，这是为了使考核便于操作，并使考核结果具有可比性。但是，在现实工作中，对态度和能力的考核指标的定义往往过于简单，缺乏对行为的描述。再以“德”为例，它的定义常常是德即为品德，这个定义是没有衡量方法的，也是没有操作意义的。3.评价与行为发生的频率无关现在很多企业将评价标准从最好到最差分为五个等级，然后让评价者给打分。很明显，这种做法不能反映行为的频率。

22、4.照抄其他企业的做法，没有创新有关态度和能力考核的书籍很多，一般都会提供一些需要考核的指标以及成形的考核量表。很多企业的考核者只是简单地将这些书籍上的东西照抄过来使用，根本不考虑本企业的实际情况，所以考核也不会达到预期的效果。(二)态度和能力考核中必须掌握的规律1.对态度和能力的考核应该归结为对行为的考核 考核是行为导向的因为态度和能力最终是通过行为来表现的，所以对于它们的考核惟一可行的就是转变为对行为的考核，考核的目的也就相应地变为发现有没有相应行为的发生。这里要注意的一点是：行为与定义的关系是先有行为，后有定义，而不是相反。所以，一个考核指标可以有很多行为来描述，具体要考核什么，则要根据

23、企业的实际情况而定。 以态度和能力来选择考核指标，会出现重复考核现象在很多情况下，同一个指标在表示被考核者拥有的某种态度时，可能也意味着被考核者拥有的某种能力，这样就会出现重复考核的现象。另外，一种态度或一种能力本身也可能有很多指标可以表示，如果选择不当也会出现重复考核的现象。比如，责任感与执行能力、团队精神与协调能力，两者都具有高度相关性。也就是说高责任感的员工一般执行能力不会差，有好的团队精神的员工协调能力也较强。 考核中的两种行为导向在基于行为的态度和能力考核设计中，除了行为出现的频率之外，行为导向也很关键。行为导向包括：任务导向和关系导向。很多态度和能力指标，也可以归结为这两种关键的导

24、向。 以行为导向为选择指标的标准，防止出现重复考核在实际执行过程中，任务导向的指标和关系导向的指标，它们可能考核的态度和能力是相同的。因此，在设计指标时需要防止重复性。比如，任务导向中考核了“责任感”，那么关系导向中就不一定要考核“执行能力”了。同理，如果关系导向中考核了“团队精神”，那么任务导向中也不一定要考核“协调能力”了。所以，取舍指标的依据并不是态度和能力考核的内容，而是任务和关系考核的内容。一些企业，为了简化管理，只选择了两个指标：执行能力和团队精神。显然，这两个指标就非常具有代表性。它代表了两个行为导向。相反，很多企业在考核团队精神的同时，还考核合作能力，用20多个指标来考核态度，

25、用40多个指标来考核能力，结果很多指标之间是重复的，或者高度相关。表7-1 态度能力指标选择表导向态度能力任务导向敬业意识、责任心（感）、主动性、积极性、纪律性、实务精神、计划性、勤奋性目标管理能力、贯彻执行能力、学习创新能力、决策能力、风险控制能力、分析判断能力、学习能力、统筹能力、洞察能力关系导向团队意识（精神）、协作性、亲和性、服务意识、客户意识沟通能力、指导培养能力、人际协调能力、关系管理能力、凝聚力、激励能力、授权能力【自检7-1】“有一些考核指标的设计者认为，他们之所以设计很多具有重复性质的、用于考核态度和能力的指标，是为了让企业中那些能干的、背负最难业绩指标的骨干员工得到更高的考

26、核分数，从而减少多干多错、多劳不多得问题的出现。设计更多表示能力和态度的指标，比如责任心、主动性等，才能提高骨干员工的总分。”请您判断以上说法的正误，如果您认为是错误的，请给出您的方法。参考答案7-1这种说法是错误的，总分的调整不是靠指标的多少来的，而是靠赋予指标的权重。对于这些骨干员工而言，可以通过增加态度类指标的权重来增加总分，没有必要通过设计很多的态度类指标来实现这一目标。对于态度类指标而言，因为是主观评价客观，因此，不应设计得太多。2.设计的考核标准要容易分类且能够实现 考核能力方面的指标有：目标管理能力、贯彻执行能力、学习创新能力、决策能力、风险控制能力、分析判断能力、学习能力、统筹

27、能力、洞察能力等。 考核态度方面的指标有：团队精神、协作性、亲和性、服务意识、客户意识等。 行为的标准如何去衡量，关键是对行为过程进行考核，一般运用“行为锚定设计法”，给行为寻找一定的刻度。具体操作步骤，如图7-1：图7-1 行为锚定设计法不仅如此，对考核标准设计时，为了体现最佳的激励效果，应该使很多人都能够实现目标，也就是成为门槛指标。第十二讲 态度能力指标考核（下）考核中两个常见问题的解决之道（一）正确处理权重避难权重避难的问题在第一讲已经提到过,这一讲将重点介绍它的对策,分为采用背对背排序、赋值、排序三个步骤:1.背对背排序背对背排序法具体步骤如下图:图7-2 背对背排序法2.赋值按照人

28、员地位的不同，赋予不同的分数。比如，若某个指标主管排第一，赋50分,员工排第二，赋20分，则这个指标的得分为80%50+20%20=44分。其中，权重占80%的一定是主管。因为，主管会从部门整体的利益来想，若其帮着员工去作弊，他的位置也不会长久。因此，有能力的主管，一定是比较公正的主管，赋予其80%的权重也是合适的。3.排序按照分数进行排序，其占总分数比重就是权重。这种排序的好处在于：从过去考核完了和员工说一声，转变为对考核进行讨论，给员工说话的机会。可以赋予20%，也可以民主一点，四六开或三七开。但是由于立场不同，是不会得出完全一致的结果的。（二）恰当解决部门不均因为目标有不可比性，在实际工作中，存在着部门不均，多劳不多得，多干多错的问题。它的一般对策是： 给这些部门的部门长一些灵活性。以薪酬部分为例，部门长有一些支配奖金的权利，他可以平衡内部的这种多劳不多得的现象。因此，奖金有灵活机动的部分，不要考核，去分就是了。 人力资源制度设计上给予一些支持。比如，在分数上进行调整，来安抚那些创造利润的部门，不要让他们产生巨大的不公平感。对于压力较大的部门，他的总分数不一定跟其他部门的分数一样，局限在100分以内，也可以是150分，这样他们的奖金就会相应更多。11