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1、绩效工资机制五星啤酒与亚洲战略投资公司的联系北京亚洲双合盛五星啤酒有限公司（五星）的控股方是一家总部设在北京的投资集团亚洲战略投资公司（）。亚洲战略投资公司的大股东是西方信托公司、维特雷诺兹公司负责人摩根斯坦利和亚洲战略投资公司的最高管理层。最高管理层工作组的成员包括：杰克伯考斯基（董事长兼首席执行官）耶鲁大学优等毕业生，他曾在哈佛商学院获得贝克学者称号，以前是纽约市佩诺书伯公司的首席投资主管。蒂姆克里斯德（总裁）剑桥大学物理学毕业生，年代，在阿瑟安达信公司担任会计师。在此期间，他曾在英国、澳大利亚、中国内地和香港地区等多个地方工作过。后来，他进入伦敦东方与亚洲研究学院，在那里，他学会了流利地
2、说、写汉语。迈克尔科若宁（首席投资与财务主管）年代也一直服务于安达信公司，在澳大利亚、英国和香港做会计师工作。科若宁从前还在公司工作过年多，该公司是欧洲最大的直接投资组织。艾建（管理总监）中国人，毕业于中国西安的西北工业大学。他以前在中国对外贸易经济合作部对外关系司担任重要职务。他操一口地道的北京话，英语也很流利。1亚洲战略投资公司向中国啤酒行业投资的根本动机是双重的。首先，啤酒行业正在经历持续的高速增长。这一轮高速增长是由于中国居民的可支配收入水平不断提高的刺激而拉动的，并有望使中国在未来几年内成为世界最大的啤酒市场（超过美国）。其次，该行业高度分散，目前正在经历重大的重组过程。这种高度分散
3、是中国过去实行中央计划经济的遗留物。随着对市场导向机制的逐渐认同，中国中央政府开始鼓励包括啤酒业在内的一些行业进行合理化重组。行业舆论认为，在未来的几年里，啤酒厂的数目预计将从现在的多家减至不足家的全国性公司，啤酒产量有望增加。这意味着随着竞争的加剧，存活下来的公司将必须寻求规模经济，保证高质量生产，还要建立起一支强有力的管理队伍。亚洲战略投资公司的投资战略是，确定那些具有全球竞争潜力的中国公司，向它们提供资金、西方管理技术和尖端科技方面的支持。他们希望寻找的合作伙伴是具有进取精神、以利润为导向的公司和行业领先者。一旦发现潜在机会，亚洲战略投资公司就会集结它的能力和全球资源来不遗余力地进行合约
4、谈判以及获得必要的批准。亚洲战略投资公司还会继续向合资公司提供资金、西方管理经验和技术支持，并设计一个撤退战略以保持已创造的价值。亚洲战略投资公司认为自己是一个变革的推动者，将帮助原来低效的国有企业转变为市场导向的、具有出口竞争力的公司。2截止年月，亚洲战略投资公司已经投资并组建了家汽车零部件制造合资企业、两家汽车零部件销售合资企业和两家啤酒制造合资企业。在所有合资企业中，亚洲战略投资公司都是控股股东，投资总额约亿美元。各合资企业中的少数股东分别是不同的中国合作方。五星合资公司是亚洲战略投资公司业务中数额最大的一项投资，资金投入总额为万美元，控制着公司的股份。另外一个股东是第一轻工业局，拥有的
5、股份。第一轻工业局是北京市政府的一个部门，在许多不同的商业活动中都持有股份。亚洲战略投资公司控股的另一家啤酒合资企业是三环啤酒公司，拥有的股份，投资额为万美元。这两家合资公司都于年月成立。联合啤酒集团联合啤酒集团（）是一家管理服务集团，它是为了向亚洲战略投资公司的两家啤酒合资公司提供支持而专门成立的。这使它有权支持三家不同的、然而却相互关联的啤酒工厂。它们是：啤酒所有者年产量双盛五星吨华都五星吨三环三环吨联合啤酒集团按照支持功能的不同，分为市场营销、酿造与质量控制、作业服务、财务控制和新业务拓展几个部门。3汤姆迈克穆朗是联合啤酒集团总裁，他是美国人，从沃顿商学院毕业后一直为美国顾客包装商品公司
6、服务。联合啤酒集团的总体目标是帮助这两家啤酒公司实现它们的投资回报率指标。对于五星公司来说则要实现以下五个关键目标（按优先顺序排列）：、提高产品与包装质量。、降低生产成本以获得更大的边际利润。、建立专业的销售、营销和分销体系。、建立一套奖优惩劣的绩效机制。、使五星公司的两个啤酒厂之间增进理解，使双方明白独立的生产工厂并非是独立的公司。相反，它们都是同一家啤酒公司的组成部分。迈克穆朗认为，在过去的一年里，联合啤酒集团取得的重大成就之一就是建立了一套合理的、一体化的财务报告系统。这套新系统的建立花费了一年多的时间，但是它最终使中方经理与外方经理能够“就同一项报告进行讨论”。联合啤酒集团考虑到获得可
7、靠、及时的财务信息至关重要，特别是因为集团想使中方管理层认识到实现预算目标的重要性，所以在两个啤酒公司中都安排了自己的财务人员。五星啤酒公司近况五星啤酒公司是中国最早的啤酒公司之一，它的成立可追溯至年。五星公司和中国绝大多数啤酒公司一样，最初只在本地市场销售，主要是面向北京及外围的河北省地区。4这种集中于当地市场的做法是由于地方政府的利益竞争造成的，但又反过来导致了行业的分散结构。但是经过多年的发展，五星啤酒公司在周边之外的一些地区也取得了部分市场份额。五星通过与全国范围内的多家区域性啤酒厂签订许可协议实现了市场渗透。在年代初期之前，五星啤酒占据了北京当地市场的绝大多数份额。之所以获得这样的市
8、场地位，是因为五星啤酒公司在当地具有很长的历史，而且，它是北京市政府完全所有的一家国有企业，因而享有某些特权。年，周恩来总理宣布五星啤酒为国宴的唯一指定啤酒，从而使该公司赢得了全国性声望。年代初期，五星啤酒公司的市场地位开始下降，公司发现和自己在北京地区的相同市场上竞争的是它最大的一个被许可方，三环啤酒公司。年，五星啤酒公司与三环签订许可协议，允许三环啤酒公司生产五星啤酒，但只能在北京东北郊县的特定市场上销售。然而，五星啤酒公司很快就发现，三环啤酒公司利用低价格（实际上是同样的产品）和批发商、零售商的低忠实度，成功地夺取了大片市场。年月，亚洲战略投资公司成为这两家啤酒公司最大的股东。因此，亚洲
9、战略投资公司就面临这样一个挑战：如何使两家公司停止彼此的直接竞争。三环啤酒公司的市场入侵成功，部分原因在于五星啤酒公司的产品质量下降。5亚洲战略投资公司取得五星啤酒公司的控制权之后，立即发现公司面临的质量问题比他们预想的要严重得多。而且最令人头疼的是，公司的绩效一直很差，前总经理徐先生的态度也十分冷淡。迈克穆朗觉得：“徐先生实际上是一个各个方面都毫无能力的人。他自我安慰地幻想自己是这个城堡中的国王，而亚洲战略投资公司，尤其是我，都被视为外来干涉者。不幸的是，他也发觉他的地位并不像他想当然的那样牢固。”迈克穆朗获得的控制权比他当初签订合资协议时所预想的要少得多。迈克穆朗在美国工作了多年，他认为只
10、要有必要，对员工的招聘、惩罚和解雇都是天经地义的。但是，在五星，这些行为都在很大程度上受到限制。提高质量是当务之急啤酒行业正在进行高度联合，伴随着越来越多的中外合资企业的成立，许多世界著名啤酒公司（如喜力、贝克和百威）也加入进来，这一切就意味着五星啤酒公司将要与强有力的竞争对手展开更加激烈的竞争。因此，五星啤酒公司必须提供更高质量的啤酒和包装。衡量啤酒质量的一般标准包括口感、透明感、碳酸度、装瓶水平和标签的一致性。所有这些指标都达到一致的难度很大。五星公司的历史资料表明，在装瓶过程中经常出现大量的异常情况，如存在未装或少装的酒瓶或易拉罐。公司还存在许多包装问题，比较典型的问题有：标签贴得不合格
11、，酒瓶和易拉罐的密封不好。6就在合资公司成立不久，又发生了一起尤为严重的事件，它使亚洲战略投资公司和联合啤酒集团意识到亟需大力提高五星啤酒的质量。事情是这样的，一位顾客发现了一瓶只装了半瓶、瓶体侧面贴了一张撕破的标签的啤酒，而这瓶啤酒的出厂至少经过了个工人的检验。克里斯德（亚洲战略投资公司总裁）得知这件事后说：“真难以置信我们的工人竟会让这样的啤酒进入市场。而且当我问及生产线经理怎么会发生这类事件时，他只会尴尬地笑。这就是旧体制的结果，在这种体制下，奖励与绩效之间没有联系。对于工人们，没有一个恰当的激励或约束机制以确保产品的整体质量。公司不能对工人施以罚款或惩戒，也无权因为完成额外的工作而给予
12、他们额外报酬。”出现问题的那瓶啤酒被长期保存在亚洲战略投资公司和联合啤酒集团的公共办公室中。它将永远提醒人们努力做好生产与销售过程中的每一个环节。亚洲战略投资公司认识到五星啤酒公司面临严重的质量问题后，迅速采取行动来解决这一问题。亚洲战略投资公司专业人员的主要工作是削减成本，但是要优先考虑质量。公司委派位在啤酒行业有丰富经验的外籍专家来专门负责这项工作，他们是在任何一家啤酒公司中都能发挥积极作用的最合适的人选。这三位专家是：7多比布（作业服务副总裁），美国人，在米勒啤酒公司工作了近年。他在包装和标签领域的经验十分丰富。汉斯比尔格（酿酒专家，联合啤酒公司的质量经理），终身致力于啤酒行业。他出生于
13、德国，很小的时候来自资料搜索网就帮助父亲经营自家的啤酒厂，后来近年的时间里，他在美国多家大型和小型啤酒公司中担任过不同职务。威廉姆波特（技术总监）也是一位啤酒行业的专家，他在美国工作了多年，曾服务于米勒、孤星和蓝带等啤酒公司。尽管波特的“母公司”是三环啤酒合资公司，但是亚洲战略公司经常要求他向五星啤酒公司提供技术上的建议。这位外国专家每人都有一名精通两种语言的专职助理。这是因为三位外国专家都不懂汉语，三位助理中，岳洲向多比布直接汇报工作。她是发酵技术专业研究生，以前在中国国家食品与发酵技术研究所工作过几年。她还在法国学习了个月，在那里接受了啤酒酿造技术的培训。联合啤酒集团的作业与质量顾问最担忧
14、的问题是，如何在充分利用现有设备的同时达到更高的质量目标。亚洲战略投资公司取得五星啤酒公司多数股份的时候，认为自己同时也获得了中国啤酒制造业中的一部分最先进的设备，虽然这些设备中有一些由于缺乏日常维护，还需要进行整修。8但是近来，面临资金雄厚的国外啤酒公司的大量涌入，五星啤酒公司要想保证产品和包装质量，在技术方面似乎又处于不利的地位。管理控制和激励的需要管理控制和激励的水平对于保证稳定的质量来说是至关重要的，汉斯比尔格对这个问题的看法是：“生产质量稳定的啤酒所需要的技术很简单。真正需要的是监控程序、与这些程序相关的纪律以及向适当的人清楚地汇报工作情况，有规律地对作业进行监控、记录数据和传递结果
15、的工作并不复杂。但是如果管理层没有进行有效的控制，即确保工作按程序进行或信息切实得到沟通，这时问题就出现了。例如，生产线工人应当定时记录酿造罐中的温度。目前这项工作做得倒是很好，但是其结果却经常没有传递给使用这一信息的人。这表明公司中存在着职能壁垒。部门间根本没有跨职能的合作。而且即使有人向你汇报结果，当存在问题的时候，你最终得到的也只是你想听到的结果，而非真实的情况。可见，我们的质量问题和管理有关，啤酒公司的高级经理们应当对质量负责。”“质量是产品生命的一部分。这是一种思维方式。啤酒公司的高级经理们必须充分理解这种观念。问题的部分原因在于他们是根据产量得到奖励，而不是产品的质量。这是因为，中
16、国的啤酒业是一个边际利润很低的行业，因此啤酒公司需要通过提高产量来获取利润。9这就意味着，一些经理不愿意采取任何使他们不能以最大产量生产的措施。”“我个人认为理想的状况是，五星啤酒公司应该有一个独立的质量部，直接向副总经理汇报，而不是像现在正式的组织结构图显示的那样向副总经理和总工程师汇报。公司的第一啤酒厂和第二啤酒厂都有自己独立的实验室，可以定期将他们的实验结果反馈给公司的质量保障部门。质量保障部也应该被赋予像警察一样的权力。其员工必须有能力说：这不够好，并有权采取正确的行动。但不幸的是，这种方式违背了旧的根深蒂固的逐层汇报传统。”聘任赵先生经过一系列严格的招聘程序，亚洲战略投资公司和联合啤
17、酒集团同意聘请赵晖申取代徐先生出任五星啤酒公司的总经理。在这之前，赵先生是一家钢琴制造厂的厂长，他在那里工作了多年，是在第一轻工业局的强力推荐下来到五星啤酒公司的。由于赵先生没有啤酒业的工作经验，所以克里斯德对聘任他抱怀疑态度。但是面对这一明显的不利条件，赵先生说：“你不是聘我来制造啤酒的，你聘请我来是为了管理制造啤酒的人。”他因来自资料搜索网此获得克斯德的信任。亚洲战略投资公司和联合啤酒集团的资源，努力提高五星啤酒的酿造作业生产率和整体质量。在合资公司中，赵先生直接向董事会汇报工作。10董事会成员包括杰克伯考斯基、艾建、汤姆迈克穆朗、赵先生以及一位第一轻工业局的代表。联合啤酒集团和五星啤酒公
18、司的许多人都认为，赵先生代表了中国新一代经理人员，这是因为，他管理企业的方式是敢做敢为，绝不缩手缩脚，这种风格与过去国有企业的文化有着天壤之别。赵先生说：“你必须改变传统企业中的思维方式。现在我们必须考虑目标管理。我希望人们多思考如何实现自己的目标，而不是如何浪费时间去想没有实现目标的借口，然后再坐等政府拔款。”赵先生的绩效工资机制联合啤酒集团的一个重要目标是帮助这两家啤酒公司建立起一种“绩效工资”的文化。联合啤酒集团认为，必须努力使人们关心他们的工作，关心他们自己，尤其是由于工作正开始在中国人的生活中扮演一个全新的角色。联合啤酒集团正试图建立一种能让员工更好地掌握自己命运的新文化。具体启动实
19、施绩效工资机制的时机来临了（年月），赵先生向联合啤酒集团请求帮助。但是，此刻联合啤酒集团的有限资源已被其他优先项目占用，所以没能提供全面支持。年月，联合啤酒集团答应帮助赵先生建立绩效工资体系。但是这一次，赵先生拒绝了集团的帮助，因为他不愿意让联合啤酒集团改变他先前提出的设想。11不过，他向联合啤酒集团透露了他的核心目标。这使迈克穆朗意识到，建立绩效工资体系这件事情对赵先生来说有更高的优先级别。建立工资体系时，赵先生相信运用货币惩罚可以有力地促进绩效提高，这被达克穆朗称为“少用胡萝卜，多用大棒”。这种方法的一个例子是，在装瓶线上，衡量质量的一个关键指标是保证所有的啤酒瓶都要灌装到恰当的水平。为了
20、保证发送出厂的啤酒都符合罐装指标，每条罐装线上都安排有两名员工手工分检空瓶，另外还有名员工手工分来自资料搜索网检未装满的酒瓶。灌装后的酒瓶就被加盖日期并编号，以便使每瓶啤酒都能追溯到它的灌装线和贴标签线，如果在市场上发现了一瓶空的或没有装满的啤酒（无论是五星啤酒公司的销售人员、分销商、还是最终顾客发现的），这瓶啤酒的灌装线上的个人都会被处以总额为元人民币或大约每人元人民币的罚款。罚款会从他们的月工资中扣除，每个生产线工人的平均月工资约为元人民币，这个数目几乎是国有啤酒公司中同等岗位工资的两倍。啤酒厂的人们对于这种机制是否有效存在着争议。汉斯比尔格（酿酒专家）认为这种方法太苛刻了。他相信以每班小
21、时、每小时灌装瓶这样的速度生产，工人们实在太累了，他们根本不可能检出所有的空瓶和未装满的酒瓶。另一方面，作业服务部一位精通两国语言的技术人员杨襄却认为，这种机制“从某种程度上说是公平的”。12他认为必须有人对这类错误负责，而且如果对一线经理也处以罚款，而不仅仅是处罚生产线工人的话，那么这一机制可能会更有效。该机制对于不良绩效的抑制作用还表现为，它规定如果在酿造车间责任范围内出现碾谷机的卫生状况不佳的问题，将对该车间处以罚款。五星啤酒的大米含量为，麦芽含量为。酿造车间设有碾谷机，为生产提供适当的供应。碾谷机常出现的问题是灰尘度过高，这主要是由于没有做好清洁工作以及灰尘收集系统的偶然故障。灰尘度过
22、高容易导致细菌滋生，不仅会影响啤酒的质量，而且存在易燃易爆的隐患。年春天，比尔格在他的阶段性视察报告中指出，碾谷机的状况不合格，之后，碾谷机及其相关酿造车间生产线上的名工人均被处以每人元的罚款，从他们的下月工资中扣除。和前面的例子一样，这些受到处罚的工人的月工资也是元。赵先生制定的工资机制中引起最大争议的是有关销售人员的部分。五星啤酒公司正力图在北京市场的更大范围内重新建立其市场地位，因此，大力推动销售活动进而提高市场份额的工作非常重要。虽然销售人员的底薪只是每月元，但是如果销售业绩好的话，他们可以拿到每月元的工资。然而，赵先生在招聘过程中却遇到了一些困难，他发现很少有人愿意接受这种薪资少主要
23、取决于自身努力的机制。13另外，联合啤酒集团的一些作业与质量顾问也普遍持有疑虑，怀疑这种特殊的机制会招致销售记录一般的员工的攻击。但他们只是“听说了一些传闻”，并没有确实的证据。对公司最近的销售业绩所进行一切调查得到的反应都如石沉大海。赵先生实施的一系列绩效工资方案在联合啤酒集团的经营顾问中引发了广泛的争论。争论的焦点主要围绕着什么样的管理或方法能最有效地激励员工为追求质量而奋斗。威廉姆波特和汉斯比尔格的不同观点代表了顾问们意见的分歧。波特坚持认为，物质惩罚比表彰出色的工作更能有效地激励人们提高绩效。他相信“当人们口袋里装着更多人民币的时候，会比你轻轻拍打他们的后背让他们跑得更快”。与此相反，
24、比尔络认为，对于工作质量的自豪感和工作出色获得的表彰是比物质奖励更有效的激励工具。他的逻辑是，中国是一个地位敏感型的社会，人们十分重视给自己的同事和上级留下良好的印象。联合啤酒集团的经营顾问们虽然进行了大量激烈的讨论，但是究竟谁的观点更有说服力，始终没有明确地达成共识。决策下一次董事会定于年月中旬召开，迈克穆朗希望到那时能够就五星啤酒公司绩效工资体系的设计与实施向董事会成员做出汇报。因此，迈克穆朗正在斟酌如何建议赵先生以其他方式完善这一系列薪资机制，他需要考虑几个重要因素。14首先，他要考虑到五星啤酒公司和联合啤酒集团目前所处的文化、历史、社会和商业背景。迈克穆朗很清楚，绩效工资体系在中国还只
25、是刚开始被逐渐接受。其次，他需要从赵先生那里了解更多的中国人的行为习惯和文化。所以，他不能够假设在北美有效的方法在中国也同样有效。迈克穆朗对他的经营顾问们之间的争论很感兴趣。对于迈克穆朗来说，唯一确定的就是激励和质量问题没有简单的解决方法。问题、在中国，“惩罚”的做法是否有效？来自资料搜索网、工人们是会对物质奖励做出反应，还是更可能被某种形式的表彰所激励？之二：马尔森工厂 一、简介 森里顿有限责任公司是一家从事药剂、专利药品、化妆晶及梳妆用具的生产和分销的跨国企业。它的业务遍及全球，员工超过万人，每年销售额超过亿美元。 在森里顿有限责任公司下属位于中南部的工厂里，管理层遇到了麻烦，负责生产各式
26、各样产品包装的号工段生产率低下，员工士气低沉，单位成本过高。包装业务通常根据客户的具体要求进行，每个包装箱里可能有个个单位货物，而一个客户所需的包装箱总数大约为个个。15大多数包装箱都经过专门设计，以便于零售商在销售点陈列出售。货物成组包装是在将货物运往商店前必要的一道程序，而且在这里比其他事优先受到考虑，包装车间位于总厂的号工段。森里顿公司的生产工人和包装工人受总部统一的规章制度约束，同时也享受公司推行的激励计划“节约时间”额外津贴计划的好处。根据这一计划，如果工人能在标准规定的时间内生产出标准规定的产量，他们就可得到额外津贴，其数量为节约的时间与小时工资乘积的。举例来说，一个工人如果用小时
27、完成了标准规定的小时的工作任务，那么他的实际计酬时间为小时加上节约的小时中的l小时，合计小时。如果小时工资为美元，这位工人一天的报酬就为美元。二、号工段的问题号工段利用滚动式传送带将需要包装在一个箱里的所有货物传送给每位工人。工作环境很好，工作区内非常整洁，光线充足而且安装了空调。工人每天还可以到位于同一座楼内的咖啡厅里享受免费咖啡，稍作休息（每天只限一次）。尽管号工段工作环境很好，而且有机会挣取额外津贴，但号工段仍面临单位成本增加、单位劳动时间产量下降问题。实际上，在最近两年多时间内，成本分析得出的数据表明号工段的业务状况在盈亏平衡点之下。之所以出现这种情况，是由于生产率低下，雇员不能达到工
28、作标准规定的要求。16后一个问题显得特别突出，事实上，自推行激励计划以来，还没有一位员工能挣取额外津贴。号工段遵守纪律的情况也很差，管来自资料搜索网理人员的麻烦不断，产生了许多员工投诉、抱怨事件。把员工从一条生产线轮换至别的生产线的做法对提高员工士气并无帮助。因为很少有员工在被调至另一生产岗位之前能熟练掌握所干业务，因此进一步导致了生产成本的增加。号工段的工人缺乏相互合作的精神，工段内弥漫着一种“那不是我的工作”的态度。号工段的工作不受工人们的欢迎。工段所需的手工劳动被认为比其他工区的自动化工作更为困难。而且人们传言谁也别想在号工段挣取额外津贴。最后，通过在全公司举行投标的办法组成了号工段的工
29、人队伍，大部分是年轻的且没有经验的雇员、“问题”工人、牢骚满腹的人。一位经理人员对此发表评论“号工段的工人队伍是全厂最差的工人队伍。”三、一个新厂 森里顿公司的管理层在扩展业务时也面临一个重要问题：原工厂所在地面积太小，不能支持公司业务扩展。管理层考虑了几种供选择的方案，但看来并没有一个方案具有经济可行性。就在管理层无计可施的时候，一次经理人员的碰头会上，有人提出了一个绝妙的主意：将目前的大部分包装业务移至一个公司租赁的、目前正当仓库使用的工厂里。17这个工厂位于巴尔森大街上，因为这个原因，这个新的包装车间在公司里被称为“巴尔森工厂。 与号工段相比，这个新厂在工作空间和环境条件方面差得很远。它
30、位于距总厂约三英里处的一个完全独立的区域内，与一排排供低收入水平人居住的平房和其他仓库用户相邻。 这座位于巴尔森街的房屋最初被认为只能作仓库使用。它是旧式土砖结构，开有一些供储货、提货的大门。这座房屋内光线较暗，通风情况较差，没有安装空调，供暖也不充分。对于把它用作工人们进行包装作业的场所来说，是很不适宜的。在冬天平均室温仅约为度，而在夏天高达度。这里没有免费咖啡或食品服务，工人们要么自备午餐，要么到附近的一个小杂货店里买食品充饥。其他的设施，如休息室和工间休息娱乐的地方也很糟糕。总体来说，与号工段的干净整洁、空调、良好的供暖设施和免费咖啡等相比，简直是天壤之别。 尽管困难重重，而且看来也与人
31、们的最好的期望相反，但管理层迫于生产空间的压力，仍然决定将包装作业的大部分迁至巴尔森仓库。公司对巴尔森仓库的改进几乎没花什么钱。四、迁址的结果随同调往巴尔森工厂的工人有40多人，都是一些资历较浅的员工。所有工人由弗里德哈默恩管理，弗里德哈默恩是位新的一线管理人员。18哈默恩对集成包装作业作了一些很大的变革。他改进了生产线，以便工人能在同一地方工作直到某个订单被完成。这里的情形与号工段全然不同，在号工段，工人在一天内可能会被要求在三个不同的生产线上工作。在同一生产线上的重复劳动使工人能够提高包装速度，这使得工人能够挣取额外津贴。 这位新工头还采取了一些其他革新措施他允许工人们有机会影响关于他们的
32、工作时间和中间休息次数的决策。尽管在总厂绝对不允许在生产区域放收音机，而在巴尔森工厂，工作时间放收音机而且经常音量很大这一做法逐渐得到许可。这里还有其他一些“不符标准”的情况。与号工段不一样，在这里工作不是必须穿工作服、戴工作帽，而且还允许工人戴着珠宝首饰、项链之类的饰物工作。因为巴尔森工厂距总厂较远，管理人员或上级主管也很少光顾这个新厂。尽管知道巴尔森工厂存在违反公司制度的现象，管理层仍然持一种较开明的态度。 为了有一个地方进餐和休息，工人们联手布置了一间小屋子，摆上足够多的桌子和椅子，简单地装备出一个相当简朴的用餐和休息的地方，最后还为这个屋子安装了空调。工人们向公司要了一些油漆，以便他们
33、能把房间布置得更好一些。19 通过这些与其他一些变革，工人的态度开始有了转变。员工们逐渐把巴尔森工厂看成他们自己的公司。只要有可能，工人们总是乐于帮助同事干完、干好工作。生产率开始大幅度提高，大部分工人都得到了额外津贴。在巴尔森工厂的工作变得越来越受欢迎，而且工人队伍的构成也有了变化，从当初只有无经验的工人才愿到（或不得不到）巴尔森工厂工作，发展到总厂经验丰富的员工积极要求去巴尔森工厂工作。在投产四年多时间里，对巴尔森工厂的投诉只有一起，而且，在投产的第一年，生产率就比号工段高。 弗里德哈默恩获得提升后，梅阿莉逊担任了巴尔森工厂的主管，她继续像哈默思一样管理工厂，继续鼓励员工参与管理决策。例如
34、，在夏天的月份里，员工们决定改变工作的时间。总厂规定的工作时间为上午点分到下午点；巴尔森工厂的工人将工作时间提前两个小时，因为下午时仓库里热得几乎让人难以忍受。这一工作时间的安排显然与总厂规定的不一致，但管理层容忍了这一做法。巴尔森工厂的工人其实还想更早开始一天的工作，但由于考虑到从总厂接收货物的协调问题，未能实现。 巴尔森工厂另一个有趣的现象是，员工们成立了一个名为“巴尔森斗士”的网球队。网球队一般都是由公司各部门的好手组成，在公司的历史上，还从未有某个工段或部门独立组队的情况发生。20巴尔森工厂的工人又一次没有遵照公司的制度行事。 目前，巴尔森工厂有关旷工、怠工和工人流动率的记录并不比总厂
35、好。在某些事上，巴尔森工厂还略微显得更糟糕，虽然管理层认为总厂和巴尔森工厂之间的差别并不是那么显著，但是巴尔森工厂非常低的投诉率、高涨的员工士气和更高的生产率令他们既高兴又惊奇。 巴尔森工厂里发生的这些变化在森里顿公司下属的位于中南部地区的工厂的管理人员中引起了很大反响。有的给予积极评价，而有的则持否定态度，还有一些管理人员在这件事上持一种自相矛盾的观点。但是所有的人看来都赞同它至少是很有趣的。问题、号工段员工的劳动效率为什么低?、巴尔森工厂管理成功的原因是什么?、森里顿公司管理层对巴尔森工厂的管理绩效评价不一，为什么？21 0中心花园酒店新加坡中心花园酒店的人事部主管黄颂叶主张在酒店中开展雇
36、员承诺计划。虽然他对目前酒店里优秀工作委员会的平稳运行表示满意，但仍拿不准雇员的参与是否强到可以支持今后的决策参与计划。在酒店休息室喝饮料时，他表达了自己的一些看法：“优秀工作委员会在组建时打算通过对工作的联合管理与建议来提高组织效率和雇员福利。虽然我们已通过改善劳资关系向目标稳步前进，我们还是应该在酒店管理的每一个方面与雇员分享责任和义务。但这种热望是否对大家要求过高呢？我们的雇员参与计划步伐是否太快？”“另一方面，我认为像优秀工作委员会这类活动的成功是建立在雇员有动力的基础上的。因此，我觉得有必要将活动提高到更高层次。”一、酒店概况新加坡中心花园酒店（）是一个拥有间客房的豪华酒店。它采用了
37、世纪英国古典风格样式，在年月正式营业。它是一幢层的酒店，处于果园路旅游带的一端，是日本航空公司在新加坡管理的第一家酒店。酒店占地平方米，提供各种形式的服务，如烤肉房、日本酒店、咖啡屋等。在总经理和住店经理下设有销售、采购、前台、会计、酒水等几个部门。酒店最多曾雇用人，但到年月只雇用人。1酒店中中国人占大多数，其余是印度人、马来人及欧洲人，一些无国籍专家也在其中。总经理和一些主厨是德国人，住店经理和酒水经理及执行主厨则是瑞士人。酒店按行规向雇员提供在职训练。由于大多数新加坡人不懂酒店业务，所以许多中级干部需要领取第二学历或商贸证书，而酒店高级管理人士则普遍持有大学文凭或职业证书。酒店正式交流时使
38、用英语。大多数雇员加入了行业联合会餐饮业工人联合会。这家工会是全国工会联合会的一员。它妥善地协调了劳资关系，自从年以来就没有发动罢工。 二、早期努力黄颂叶在年加入到酒店，在接下来的几年里，他目睹了劳资关系的巨大变化。年前，酒店的劳资关系还是传统的对立关系，这阻碍了为提高劳动率所作的各种努力。之后，酒店想通过工作再设计来提高生产率。年成立了有九名成员的工作扩大化委员会，包括工会和管理层成员。工作扩大化在该年月得到实施，这使得许多工作合而为一，例如原先的游泳池服务员、地板清扫员和房屋清扫员三个岗位合为一个。虽然保证继续培训雇员，但说得多做得少。值得自豪的是，在政府提高生产率运动开展前，酒店就已经想
39、到通过人力资源管理来提高生产率。年，新加坡全国意识到提高生产率的必要性，酒店于此时也成立了质量管理委员会和优秀工作委员会，但这是在新的劳动合同谈判及新的工会领导人选举结束之后发生的。总之，年是个转折点。2 三、优秀工作计划该计划年在新加坡得到开展。人们相信，通过成立一个包括劳方、资方代表的管理委员会来对各种工作提供咨询建议，可以有效改善劳资合作关系。这也是全国经贸联合会五一论坛的主题。香格里拉酒店成为建立优秀工作委员会以改善劳资关系的一个典型。在这次论坛会上，产生了优秀工作委员会制度。中心花园酒店采取了一系列步骤来采用这项制度，酒店在年月至月间召开了各个管理层次的会议来讨论这项制度的可行性。当
40、工会和管理层讨论时，全国生产率委员会派了一名代表来协助谈判，因为只有酒店做好基础工作后，才能正式向该委员会申请建立优秀工作委员会。建立优秀工作委员会时曾组织过为期三天的包括劳资方共人的培训会。活动包括各个小组会议上解决冲突的一些游戏。另一次会议则让劳资双方客观地记下各自对对方的看法。结果劳方认为资方爱讽刺人、喜欢被吹捧、独裁专断以及爱空许诺，而资方来自资料搜索网认为劳方易记恨、不真诚和说空话。这揭示了期望和实际的差别，是以后改善关系的起点。优秀工作委员会每月开会一次，开始几次会议主要讨论委员会的职责、组成以及常委会的建立。年，主要人员的培训计划结束，保安、会计、房管及洗衣部成立了分委会。3优秀
41、工作委员会的职责与组成优秀工作委员会委员会是组织内部的机构，由劳资双方共同组成，双方代表可采用联合咨询的形式来讨论与工作相关的事宜，提高组织整体效率及员工福利。委员会的目的主要目的是为追求组织目标而建立和谐的劳资关系。委员会的目标在酒店内建立和谐气氛。鼓励劳方和资方讨论与工作相关的事宜，并合作解决。在雇员间培养相互信任。培养自豪感、奉献精神和工作承诺。培养双方互相尊敬、理解及培养团队精神。和雇员一起制定计划，解决问题，分享信息。促进团队工作，提供小组活动建议，比如质量管理活动。为雇员提供社交、文娱和健身活动。常委会的职责向委员会和分会提供建议。为其他委员会提供可操作的指导方针。在最高层次上为劳
42、资双方提供顾问意见。在整个组织内发起优秀工作委员会并协调活动。4监督委员会与分会的进步情况。处理任何影响整个组织的事件。提出对整个组织有意义的计划。监督整个组织的关系。向雇员解释公司活动和政策的理由。委员会的组成委员会由劳资双方成员组成，成员数目应大致相等。资方代表由总经理任命，劳方代表由工会任命。主席由委员会选举产生，主席应任命一位副手，当主席不在时由副手管理工作。委员会成员任期为三年。秘书处会议义务与责任其他人的参与行为准则公开性结构调整 四、计划结果年月，在优秀工作计划下开展了工作扩大化计划，许多部门的雇员承担了范围更广的工作义务。同时，常委会开展的范围宽广的讨论也取得了很大进步。5年月
43、，委员会的会议日程已不只限于委员会的建立，还包括雇员激励计划、工作训练、工资调整等。这些工作得到了国家生产率委员会的认可，并获得了第一生产率奖这种认可对酒店其他工作的改善起了良好的影响。全国生产率大奖（）评定标准全国生产率委员会今年继续监督全国生产率奖金的颁发。该奖从年开始，授予在产品生产率实践方面作出贡献的组织。奖项授予企业的挑选方案大纲：公司培训传统及雇员培训努力程度。劳资双方关系状况及是否存在合作机制，比如优秀工作委员会。公司的管理哲学能否最有效地发挥个人才能，是否能在团队工作中使雇员相互尊敬并遵守纪律。公司培养雇员忠诚度和认同感的努力程度，是否采用一些措施，如公司福利计划、提升计划等。
44、职员参与公司活动，如质量管理活动的程度。良好的就业保障、医疗保证和适宜的工作环境。来自资料搜索网公司质量管理及运用新科技如自动化、计算机等的努力。 在年全国优秀工作大会上，酒店的工会主席向与会者介绍说：“酒店效率的提高不仅局限于日常运营上。劳资合作也提高了员工福利，结果使员工发牢骚的现象大大减少。6大家都更开放并愿意接受新变化。”也是在这次会议上，酒店拥有个部门委员会，个支部委员会和名委员的事迹引起了与会者的注意。在这几年就业率上升时，酒店员工总数却减少了，因为每个员工干得更多。到年月，员工数减至人。这一成功引起了许多人的兴趣，参观学习者络绎不绝。 五、质量管理活动酒店的质量管理活动启动于年月，是由酒店后来的住店经理从全国雇员联合会质量管理论坛会学习归来后提议开展的。为此成立了一些工作组，并于当年月在洗衣部开始了第一次活动。两个月后，工作组向管理委员会提交了活动报告，作为“生产率月”活动的一部分。这之后，活动激起了员工兴趣，各部也分别开展了类似活动。但到年月，黄颂叶意识到质量管理常委会的员工参与率开始下降。这时，优秀工作计划也开始实行，酒店发起了一些活动来支持这一政府计划，例如“礼仪月”、“节水运动”等。同时还进行一些更具体的活动，如维修预防计划、培训和削减文书工作计划。然而，质量管理引起的兴趣继续下降，一些会议由于参
