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1、17绩效管理复习资料一、选择1.绩效计划的特点P29绩效计划的含义 n 绩效计划是由管理者与员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。n 绩效计划是用于指导员工行为的一份计划书。 绩效计划的特点n 绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程 n 绩效计划是关于工作目标和标准的契约 n 绩效计划是一个全员参与的过程 2.绩效评价指标权重确定应考虑的因素P172构建绩效评价指标体系的步骤n 设计绩效评价指标库n 针对不同岗位特点选择不同的绩效评价指标n 确定指标的权重 指标权重取决于三个因素：一是评价的目的；二是评价对象的特征；三是企业文化的要求。评价指标权重包括三个：一是评价的目的（最重要）：
2、针对不同的评价目的，应该对绩效评价中饭各个评价指标赋予不同权重。通常的做法是将其分为：工作业绩评价指标和工作态度评价指标（两个评价维度）二是评价对象的特征：决定了某一评价指标对该整体工作绩效的影响程度。例如：责任感三是企业文化要求：企业文化倡导的行为或特征也会反映在绩效评价指标的选择和权重上。例如：以客户为中心的文化较为重视运营绩效和短期绩效，而创新型文化更为关注战略计划和长期计划。绩效评价指标的分类1.根据绩效评价的内容分类 n 工作业绩评价指标、工作能力评价指标与工作态度评价指标2.根据评价指标的客观化程度分类n 硬指标：硬指标指可以客观地加以测量和评价的指标，如产量、质量、销售额、市场占
3、有率等。软指标：主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。选择绩效指标的方法n 工作分析法 n 个案研究法 n 问卷调查法n 封闭式问卷分为是非法、选择法、计分法、排列法。n 专题访谈法 n 经验总结法 构建绩效评价指标体系的步骤n 设计绩效评价指标库n 针对不同岗位特点选择不同的绩效评价指标n 确定指标的权重 n 指标权重取决于三个因素：一是评价的目的；二是评价对象的特征；三是企业文化的要求。3.绩效管理系统的评价标准P33（一）战略一致性标准（二）明确性标准（三）可接受性标准n 程序公平n 人际公平n 结果公平 （四）信度标准 p 信度指测量结果的一致性程度，即回答测量工具是否稳定的
4、一个指标。常用的指标有以下几种： n 再测信度 n 复本信度（等值性信度） n 分半信度 n 同质性信度（内部一致性效度）n 常见的有库德理查森信度和哥仑巴赫提出的 信度 n 评价者信度（五）效度 效度指测量的正确性，即一个测量要测出想测的东西的程度。效度主要包括内容效度和效标效度。 n 内容效度指绩效评价对要评价的绩效内容的反映程度； n 效标效度指的是测评结果与被测内容的关联程度。 4.领导风格（什么成熟度的员工应采取什么样的领导风格？）（详见P198）5.研发人员，生产人员，销售人员的绩效评价周期应采取什么样的方式？P174n 中高层管理者（以年度评价为主）n 生产、市场营销、服务人员（
5、以月度评价为主）n 研发人员（按照项目阶段确定评价周期）n 行政职能人员（以月度或季度评价为主）研发人员的评价周期：既可以根据项目周期确定考察周期，也可以定期进行检查。（详见书本）生产人员的评价周期：引入质量指标，并重视绩效改进的评价指标权重。要求短期，及时的绩效评价销售人员的评价周期：以月度或者季度为评价周期，或者根据情况缩短评价周期。6.关于平衡计分卡（ Balanced Score Card）的指标？（给你一个指标，判断属于那个维度？）P76常见的基于BSC的KPI指标体系(一)财务衡量指标体系 n 净资产收益率=净利润/净资产n 总资产报酬率=净利润/总资产n 成本费用利润率利润总额/
6、成本费用总额n 总资产周转率=销售收入/总资产n 销售（营业）增长率 、人均销售增长率、人均利润增长率等（二）客户导向型指标1.市场占有率（市场份额）2.客户维持率（1）老客户的人数增减情况（2）顾客的忠诚（既有顾客的业务成长率） （3）新客户开发率（4）顾客满意度3.产品和服务的属性（1）时间（2）品质（3）价格（4）形象和商誉 （三）内部流程指标体系（1）新产品推出能力（2）设计能力（3）制造效率如产品及原材料损耗率、交货速度、延迟交货次数、单位成本、产品品质等（4）安全性四）学习、创新与成长指标体系（1）员工能力（2）员工提案采纳情况（3）产品质量改善情况、废料降低情况（4）对员工的培训
7、情况平衡计分卡的不足n 对管理水平要求高，实施难度大 n 指标数量多，各指标权重的分配比较困难n 部分指标的主观性大，难以衡量n 实施成本高 详见P76：指标：一、财务指标与非财务指标二、客观指标与主观判断指标三、前置指标和滞后指标四、计分卡指标和仪表盘指标五、考核指标和监控指标7.宽大化倾向，严格化倾向，中心化倾向产生的原因是什么？P236宽大化倾向：是最常见的评价误差行为。受这种行为的影响，评价者对评价对象所做的评价往往高于其现实成绩。原因：1评价者为了保护下属，避免留下不良绩效的书面记录，不愿意严格的评价下属。2评价者希望本部门员工的业绩优于其他部门员工的业绩。3评价要素的评价标准不明确
8、。4评价者想要鼓励工作表现有多提高的员工。具体而言：对于绩效出色的员工而言，他们对绩效评价的结果产生强烈不满，从而影响他们的工作积极性。对于绩效很差的员工而言：一方面，他无法了解自己需要提高哪一方面的绩效，只能继续维持现状，导致绩效的不到提高，绩效管理的目标无法得以实现；另一方面，由于该员工有一个令人满意的评价记录，即使管理人员想要解雇他，也会由于缺乏理由而无法实现。严格化倾向：是与宽大化倾向相对的另一种可能的评价者行为倾向，是指评价者对员工工作业绩的评价过分严格的倾向。原因：1评价者对各种评价因素缺乏足够了解。2惩罚顽固或难以对付的员工。3促使有问题的员工主动辞职。4为有计划的裁员提供依据。
9、5减少凭业绩提薪的下属数量。6遵守组织的规定（组织不提倡管理者给出高评价）如果针对整个部门的绩效评价过分严格，则该部门的员工在加薪和提升方面都将受到影响。如果对某一特定的员工评价过分严格，则有可能“被歧视员工”的指控。中心化倾向：这种倾向使者评价者对一组评价对象作出的评价结果相差不多，或者都集中在评价尺度中心附近，导致评价成绩拉不开距离。原因：1人们往往不愿意作出“极好”“极差”之类的极端评价。2对评价对象不甚了解，难以作出准确的评价。3评价者对评价工作缺乏自信心。4评价要素的说明不完整，评价方法不明确。5有些组织要求评价者对过高或者过低的评价写出书面鉴定，以免引起争议。二、名词解释1.360
10、度绩效反馈计划P279n 360度绩效反馈计划，是帮助一个组织的成员（管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效反馈信息的过程。n 360度绩效反馈计划的价值在于能力开发。n 实施条件：高层领导支持与企业的稳定性。2.绩效指导3.绩效监控P195什么是绩效监控？PPT：管理者进行跟踪、检查、指导，及时发现下属工作过程中存在的问题，帮助下属不断改变工作方法，随时纠正下属偏离工作目标的行为，并及时收集员工的绩效信息，从而确保绩效目标的实现与绩效评价有据可依的过程。 P195：是绩效管理的第二个环节，是连接绩效计划和绩效评价的中间环节，也是耗时最长的一个环节。在整个评价周期内，管理
11、者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续性的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以其达到更好的完成绩效计划目的。4.目标管理P40目标管理（Management By Objectives）的概念是管理学家彼得德鲁克Peter drucker在1954年于其著名的管理的实践中最先提出来的。目标管理（MBO） 是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门、个人绩效产出对组织贡献的标准。5.绩效反馈P275绩效反馈：是使员工了解自身绩效水平的各种管理手
12、段。绩效反馈是绩效沟通的最主要的形式。同时绩效反馈最重要的实现手段就是管理者与员工之间的有效沟通，通过绩效沟通中谈到的问题可以用于指导我们更好的进行绩效反馈，此外，绩效反馈的特定内容和目的也决定了管理者在进行绩效反馈时还应该注意一些特殊的沟通技巧。（1）反馈的要素n 反馈源、反馈接受者和反馈信息 （2）反馈的类型n 正面反馈、负面反馈和中立反馈6.量表法p253n 量表法是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照标度的规定对评价对象进行评价、打分，最后汇总算出总分，作为得到最终的绩效评价结果。 7.标杆管理p 不断寻找和研究一流公司的
13、最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。8.信度P34p 信度指测量结果的一致性程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标。常用的指标有以下几种： n 再测信度 n 复本信度（等值性信度） n 分半信度 n 同质性信度（内部一致性效度）n 常见的有库德理查森信度和哥仑巴赫提出的a信度 n 评价者信度9.效度P36效度 效度指测量的正确性，即一个测量要测出想测的东西的程度。效度主要包括内容效度和效标效度。 n 内容效度指绩效评价对要评价的绩效内容的反映程度； n 效标效度指的是测评结果与被测内容的关联程度。 三
14、、简答1.如何做好建设性批评？对错误行为进行反馈的方法建设性批评七条原则：n 建设性批评是战略性的n 建设性批评是维护对方自尊的n 建设性批评发生在恰当的环境中n 建设性批评是以进步为导向的n 建设性批评是互动式的n 建设性批评是灵活的n 建设性批评能够传递帮助信息2.建设性沟通的原则？p 什么是建设性沟通？ 解决问题+人际关系的改善p 建设性沟通的原则n 完全性原则（提供全部必要信息） n 对称性原则（信息具有准确性）n 对事不对人的定位原则（问题导向与人身导向）n 责任导向的定位原则（自我显性的沟通与自我隐性的沟通 ）n 事实导向的定位原则（以描述事实为主要内容的沟通方式 ）建设性沟通中的
15、有效倾听n 好的心态是前提 n 少说多听如果你说话就无法倾听。 “多给别人耳朵，少给声音。” n 创造良好的沟通氛围帮助对方能畅所欲言，不要打断。n 要学会欣赏和赞美对方 n 控制你的情绪生气的人容易做错事n 提示对方你想倾听他说的话适时提问，表现出有兴趣的态度。别人说话时，不要乱画、轻敲。 建设性沟通中的非语言沟通常见肢体语言的基本含义： 说话时捂嘴：说话没有把握或撒谎； 没有眼神的沟通：试图隐瞒什么，不自信； 小动作（关门、狼顾、亲密动作）：不坦诚，狐疑； 双臂交叉置于胸前：不乐意，防范 搓手：有所期待； 握紧拳头：意志坚决，有野心3.绩效奖金与绩效调薪（P312）的区别？绩效奖金，也称一
16、次性奖金，是根据员工的绩效考核结果给与的一次性奖励，奖励的方式与绩效调薪有些类似，只是对于绩效不良者不会进行罚款。月/季度浮动薪酬绩效奖金优点1.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。2.严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。3.这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。4.当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。绩效调薪是指根据员工的绩效考核结
17、果对其基本薪酬进行调整，调薪的周期一般按年来进行，而且调薪的比例根据绩效考核结果的不同也应当有所区别，绩效考核结果越高，调薪的比例也就越高。绩效调薪的确定涉及两个因素：一是员工的绩效水平的高低.绩效水平越高，调薪的量也就应该越高，绩效平平的员工不应该获得绩效提薪、绩效水平差的员工应该对其基础工资进行下调；二是该员工在其工资范围中所处的位置.如果该员工所获得的报酬已经处于工资范围的上端，那么为了降低企业的成本风险，其绩效调薪的量就应该比处于工资范围下端，而绩效结果与之相同员工要低。绩效调薪的设计可以只考虑前面一个因素，也可以两个因素同时考虑。绩效调薪的周期：季度调薪、半年调薪和年度调薪。年度调薪
18、是最为普遍的方式。绩效调薪的前提：其建立的前提是企业必须建立起分层分类的、基于战略的关键业绩指标体系和绩效管理系统。绩效加薪与可变薪酬的区别：n 绩效加薪取决于企业当年的经营业绩以及员工个人的绩效评价等级，可变薪酬的变动是事先约定好的。n 绩效加薪一旦确定就会永久地增加到基本薪酬之上，会产生累积效应，而可变薪酬不存在累积效应，它只适用于员工和企业约定的某一绩效周期。 绩效加薪是根据员工的实际工作绩效确定的基本薪酬增长方式。 绩效加薪是对员工过去工作业绩的肯定，在年度考核中优秀的员工，一般会在下一年度获得基本薪酬增加的待遇。一、短期绩效奖励计划（一）绩效加薪基本薪酬增加的途径： 普遍加薪 绩效加
19、薪计划 生活成本加薪绩效加薪可能存在的问题： : 永久性: 缺乏弹性: 经济上的负担 :市场化绩效加薪以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪基于薪资比较比率的绩效加薪4.选择绩效指标的方法有哪些？选择绩效指标的方法n 工作分析法 n 个案研究法 n 问卷调查法n 封闭式问卷分为是非法、选择法、计分法、排列法。n 专题访谈法 n 经验总结法 5.关键绩效指标体系考核中常见的问题？关键绩效指标体系考核中常见的问题n 绩效考核的结果并不总是很清晰n 某些指标难以衡量n 团队绩效的考核问题n 不注重对关键绩效指标体系的审核，导致考核指标和标准与组织目标不一致。6. 绩效管理的意义？（一）什么是绩效管理?
20、 绩效管理是人力资源体系的一个模块，是通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互了解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种过程。7.目标管理实施程序？目标管理（Management By Objectives）的概念是管理学家彼得德鲁克Peter drucker在1954年于其著名的管理的实践中最先提出来的。目标管理（MBO） 是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门、个人绩效产出对组织贡献的标准。四、论述1.行为锚定量表法的操作步骤及其
21、优缺点？行为锚定量表法(Behaviorally anchored rating scale method, BARS)u 美国学者帕特里夏凯恩史密斯和洛恩肯德尔于1963年提出来的考核方法。u 行为锚定法是图尺度量表法与关键事件法相结合的行为导向型量表法。u 使用这一方法时，首先确定考评的维度，即从哪些方面对员工的绩效进行评定。u 然后为每一考评维度都设计出一个评分量表，并列举出与每一维度的各评定等级相对应的关键事件。uu 优点u 工作绩效的标准更为明确u 考核指标独立性较高，不容易产生晕轮效应等误差u 具有良好的反馈功能u 适合为奖金分配提供依据u 缺点u 需要花费更多的时间u 员工的行为
22、表现不稳定，有时其绩效等级难以确定u 使用的工作类型比较有限2.KPI指标体系设计的程序？P48关键绩效指标的含义关键绩效指标（KPI-Key Performance Indicators）：是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。n 可量化的或可行为化的指标体系 n 体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标n 沟通的平台nnnn确定组织内各个层次的工作产出p 基本原则n 增值产出原则n 客户导向原则（内部和外部）n 结果优先原则n 设定权重原则n 例子（通过客户关系图，明确工作产出） 关键绩效指标类型关键绩效指标体系考核中常见的问题n 绩效考核的
23、结果并不总是很清晰n 某些指标难以衡量n 团队绩效的考核问题n 不注重对关键绩效指标体系的审核，导致考核指标和标准与组织目标不一致。3.比较评价法的类型和优缺点？绩效评价中常用的方法1.比较法：n 交替排序法n 因素排序法n 配对比较法n 强制分布法n 人物比较法n对比较（相对）评价法的评价n 优点：设计容易、使用方便，是区分雇员绩效的有效工具；排除了出现趋宽、趋中、以及趋严误差的可能性。 n 缺点：无法反映组织战略目标，无法在不同评价群体之间进行横向比较，缺乏对未来绩效提高的指导作用，评价的公平性受到了质疑，易导致员工关系恶化。4.绩效管理和人力资源管理中其他模块之间的关系？人力资源管理系统中的绩效管理（一）绩效管理与工作设计和工作分析的关系n 工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据n 绩效管理的结果也是对工作设计合理与否的一种验证手段 （二）绩效管理与招募和甄选的关系n 绩效评价的结果可能促使企业做出进行招募活动的决定n 绩效评价结果是检验甄选系统有效性的重要手段n 员工的绩效记录是录用决策的重要依据（三）绩效管理与培训开发的关系（四）绩效管理与人事调整的关系n 绩效管理的结果会影响到人事调整决策n 人事调整决策是否达到了预期效果也可以通过以后的绩效管理加以检验（五）绩效管理与薪酬福利的关系
