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1、第一章绩效考核：系统化和流程化第二节 积极备战，全面布局：绩效考核的流程及关键环节一、绩效考核从流程着手图-3绩效考核流程二、绩效考核中的关键环节图-绩效考核工作流程图-某企业的绩效考核流程表-绩效反馈沟通的内容内 容要 求（） 阶段工作目标、任务完成情况应对照绩效考核表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通，上级主管可以就岗位职责、各项指标的完成情况进行逐项讨论、确定。这主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法，以寻求达成共识（）完成工作过程中的优良表现主要是挖掘下属工作中的闪光点，最好列出具体事例加以证明。这项沟通要求主管注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面，及时
2、给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。要做到这一点，主管首先要切实发现员工身上的闪光点，如一些不是员工职责范围内的事情（哪怕再小的事情）员工主动去完成，对待工作完成结果超出标准或预期很多等。但要注意不要表扬一些不值得表扬的行为，如员工应该做到的事情。其次要注意表扬一定要具体，表扬的内容要以事实为依据，态度要明确（）指出需要改进的地 方应针对具体问题，明确指出员工在工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高；请员工本人分析问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议（）描述公司领导或 他人对下属工作的看法和 意见对正面的反馈，一定要及时告知员工具体表扬人和内容，并向员
3、工为部门挣得的荣誉表示感谢。对于负面的反馈，可以转述反馈的内容，根据不同情况（事实严重程度、员工个性特点等）确定是否需要说明反馈部门或人员。询问员工对反馈意见的看法，帮助制订改进措施，或与员工一起向有关部门解释原因，通报解决方案等（）协助下属制订改 进 工作的计划帮助下属对需要改进的地方制订改进措施和行动计划，对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助（）下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确 认要点在于和员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识表-6 效沟通各阶段工作要点及方式沟通阶段沟通时机沟通方式沟通内容要点目标制定
4、沟通员工绩效目标制定时进行沟通正式面谈交流目标本身、目标实施措施、完成目标的支持条件关键节点沟通、员工问题沟通和目标实现手段沟通绩效实施沟通目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等关键节点沟通、员工问题沟通和目标实现手段沟通绩效反馈沟通主管对员工的绩效评估打分结束后进行正式面谈沟通评估结果说明、员工完成未完成目标原因分析、下一阶段目标交流绩效改进沟通贯穿于目标完成的全过程例会、正式非正式交流、例行检查、文件汇报员工的绩效改进情况小提示沟通的两种方法一般来说，沟通有正式和非正式两种方法可供选择。第一种，正式沟通方法。正式沟通方法就是事先计划和安排好
5、的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。（）定期的书面报告。员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。当员工与上司不在同一地点办公或经常在外地工作，可通过电子邮件进行报告。书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力；但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免烦琐。（）一对一正式面谈。正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有效的。它可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点，使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。但面谈的重点应
6、放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。（）定期的会议沟通。会议沟通可以满足团队交流的需要，使定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况。通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。但应注意明确会议重点，注意会议的频率，避免召开不必要的会议。第二种，非正式沟通方法。非正式沟通是未经计划的，通过组织内的各种社会关系作为其沟通途径。其形式有非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，当问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与
7、员工之间的距离。表-7 评估中常犯的错误及改善方法种 类偏差情况改善方法宽松错误当评估者以宽大为怀的标准来进行评估时，就会有宽松错误。宽松的评估者所给予的分数往往高于员工的真实水平。这样会造成企业延误确认及纠正员工缺点的机会，更让绩效低的员工得到不该得的报酬，对于真正应受奖励的员工造成不公平的影响一般来说，当绩效评估的目的是用于行政管理如加薪或升迁时，会比用于员工发展的目的评估更为宽松. 以事实为根据. 彻底与评估标准作对照，执行绝对标准. 评估者在评估时要不断地留意有无陷入宽松严苛化的陷阱严苛错误当评估者在考核过程中过于严厉时，就容易犯严苛错误。他们在评分时，所给的分数往往会低于员工真实的能
8、力水平当绩效评估的目的是用在员工咨询、绩效反馈、纠正不良业绩以及其他与员工发展相关的事项时，评估者倾向采用较为严厉的评估集中错误评估者不愿意给员工极端的分数。例如，评分尺度是，评估者为避免给太高（，）或太低（，），大多都打分，在评估者眼中，每个人都是表现平平者。员工的绩效没有差距时，也就失去了评估的意义。当评估者对被评估者的工作或表现不是很熟悉，而又不敢承担责任时，就很容易犯这种错误. 工作期间与下属密切接触，观察下属的工作情况并记录下来，并且认真执行对部属的指导与培养. 彻底与评估标准作对比. 进行评估者培训时，要确认评估者对评估制度已经熟悉，消除评估者的后顾之忧，让评估者知道评估尺度代表的
9、意义，避免有太极端的评分. 避免让评估者去评估不熟悉的员工两极化趋势与集中趋势相反，评估者倾向于对被评估者的某些项目给予极高或极低的评价。这样一来，绩效评估的结果会造成很大的误差与不公平的现象月晕效应部分的印象影响全体就是月晕效应。这是评估者仅以员工表现中某一方面形成整体感觉，而评估者就以这样的整体感觉来扩展到对这名员工的所有评估上。受到月晕效应的评估者，无法区分员工工作表现中的各个方面。如某位员工在人际关系上极佳，结果评估者在工作态度、工作效率等评估项目也给予高分.设定不同的落脚点，实施从各种角度进行的分析评定.要彻底与评估标准作对比.日常工作期间要与下属密切接触，观察下属的工作情况并记录下
10、来.评估者在评估时要不断留意有无陷入月晕陷阱114（ 续 ）种 类偏差情况改善方法近期偏差通常平均评估期是个月，但是拿来作评估参考的信息大多是接近评估时的一些信息，如果在这个时候下属刚好有很特殊的表现，主管就很容易对这个信息给予较大权重的评价。这就是近期偏差。另外员工知道快要接近绩效考核的时间，也可能因此表现格外认真。如果评估者没有警觉，很有可能就会犯近期效果的偏差. 针对被评估者的全期表现作全面性的评估。在日常工作中要勤于搜集资料。平时如有观察到被评估者的特殊表现，切记要以书面形式记录下来. 每个月进行一次简单的月绩考核，当每半年或每季需要作绩效考核的时候，就有清楚的依据. 评估时，要从每个
11、评估角度逐一检查逻辑偏差逻辑偏差是指评估者顺着评估维度逐一进行评估到某项评估因素时，发现前面也有类似的维度，认为这一维度与相似的维度应该有差不多的评估结果，就给予相近的分数。如，评估者认为该员工有良好的工作知识，就认为他一定有警觉性，有很好的记忆力等。在这种情况下，考核维度的解释变成了问题，而真正重要的被评估者表现却被丢在一边. 彻底相信事实资料. 了解人的行为有时从表面上看是矛盾的行为，事实上却是有道理的. 理清维度设计的初衷。如果实在无法分辨其中的不同，可以询问相关人员也不要把员工的权益丢在一边对比偏差评估者容易以自己的能力或行为作为标准来评价下属，在这种情况下，行为积极的主管会认为所有的
12、下属都是消极的；专业知识丰富的主管会认为下属对专业都没有什么概念。这样的评估对下属而言是不公平的. 了解自己与下属是不同的人，在公司里也扮演着不同的角色. 要明确表示对每一位下属所希望的绩效水平. 不要过于自信，应积极培养有弹性的心态完美主义偏差评估人是完美主义分子，他很容易放大被评估者的缺点，因而优点理所当然不被理会. 对评估者讲清楚评估的原则和方法. 增加员工自评来和评估者评分作比较。如果差异过大，需要进行更进一步的分析和理清盲点偏差评估者有某种缺点，而无法看出与被评估者相同的缺点. 明确制订评估内容和评估标准. 要求评估人严格按照评估要求来进行评估主观偏见评估者对自己喜欢或比较熟悉的员工
13、给予较高的成绩，对不喜欢的员工给予较低的成绩。也有可能发生评估者与被评估者有某些相同性。例如同样的宗教信仰、业余爱好，或是毕业于同一学校、来自同样的家乡，这些都容易造成偏见. 以小组评估或员工互评的方式来中和个人的偏见. 评估者要在平时多注意自己对待员工是否能做到公平客观（ 续 ）种 类偏 差 情 况改 善 方 法压力误差当评估者知道绩效考核关系着被评估者的薪资或职务变动时，害怕在评估时受到被评估人的责难，在此压力下评估者倾向给予较高的成绩. 对评估结果的用途保密，以免造成评估者与被评估者之间关系的紧张. 在评估者培训时教导其更有效的沟通技巧，可以增加评估者的信心刻板印象刻板印象是指我们对人看
14、法很容易凭着对他所属团体的印象而作判断。例如，我们容易认为年轻人对工作比较不熟悉，所以当要评估一个年纪较轻的员工时，就认为他对工作的熟悉度较低. 以具体事实为根据. 平时记录下员工的重要事迹，进行评估时不要以一时印象来评分标准不明确由于评估者对评估指标的定义不同而造成的偏差，不同的评估者对同一名员工的表现，可能一人给予“优”，另一评估者却给予“良”. 修改评估内容，尽量使内容更明确，可以量化的项目就以量化的方式制订标准，让评估者有清楚的评估依据. 在同一项目尽可能由同一人进行评估，如此员工之间的评估成绩可以较公平的比较缺乏与工作有关的证明在评估尺度法中普遍使用的维度，如态度、忠诚度、人格，皆难
15、以权衡，而且这些维度和员工工作绩效的关联可能不高，而主观的评估总是存在这样的评估方法；遇到诉讼问题时，在法律上却站不住脚绩效评估的相关维度要与工作有关系，并且可以拿出员工工作的表现来证明表-8 绩效考核中的保证机制保证制度保证 方 法保证效果三级考评体系通过层层权力制约，达到限制权力滥用的目的直接保证考核制度公开操作方法与流程公开，避免暗箱操作间接保证考评结果的沟通交流通过与被考核者沟通、交流考评结果，避免暗箱操作间接保证人力资源部门的支持监督通过独立部门的监督，保证有非利害相关者以中立立场维持考核的公正间接保证投诉机制通过员工个人的直接投诉，对考核过程中出现的不合理现象直接予以揭露直接保证第
16、三节 绩效考核中的角色和职责分工四、员工也要拥有发言权表-10绩效评价和反馈中合作伙伴的角色和主要职责直线经理人力资源专业人员员工与人力资源专业人员及员工开发与经营有关的评价标准与直线经理和员工一起开发评价标准与直线经理和人力资源专业人员一起开发评价标准理解怎样消除常见的评价误差培训每一个提供评价信息的人，如同事、下属、管理者，怎样消除评价误差公正地评价其他员工（上司、同事等）的工作认真仔细地填写评价表协调评价过程的管理参与自我评价给员工提供建设性的和诚实的反馈培训直线经理怎样提供反馈寻求并接受建设性和诚实的反馈寻求并接受关于个人绩效的建设性反馈培训自我管理的团队怎样提供反馈学习怎样给其他人提
17、供建设性和诚实的反馈利用绩效信息进行决策监督管理决策以确保它们以绩效为基础准确地理解绩效期望和评价标准诊断绩效中存在的缺陷培训自我管理的团队怎样诊断绩效中存在的缺陷学习诊断自己的绩效存在缺陷的原因与员工一起制订绩效改进战略并监督员工的绩效变化保证经理和员工了解所有可能解决绩效缺陷的方法与经理一起制定绩效改进战略为改善绩效提供必要的资源制定和主持诉讼程序发展确定目标和自我管理的技能图-某公司绩效考核流程中的职责分工图-一个完整的绩效考核责任体系第二章有的放矢：设定绩效目标图-设立目标的流程第一节 解读绩效目标一、绩效目标的内在要求表-绩效目标的种类及内在要求绩效目标种类考核要求短期目标在绩效周期
18、内完成，通常是在几个星期或几个月内完成长期目标可能要在整个绩效周期或更长时间内完成，可能要分成个目标，或分散于多个关键阶段中常规或维持目标帮助员工把绩效维持在目前可接受的水平上，或使事情保持在最低标准组织目标直接有助于组织的发展。例如，在一个单位中建立一个新的程序问题解决目标确立的目的是提高已经降到可接受水平以下的绩效创新目标确立的目的是刺激创造力、新思维或采取新方法个人发展目标是强化员工长期发展的绩效图-绩效考核目标的来源表-内外部客户及其要求示例内、外部客户要求人力资源总监协助人力资源总监处理日常事务，包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排人力资源部门员工协助人力资源部内部员工处理相关
19、事物，包括文具领用、会议安排、问题咨询、管理部、财务部协助公司、财务部门管理部门资产和信息文档，协助宣传、财务知识表-绩效目标的衡量标准数 量成 本 产品的数量 处理零件的数量 接听电话的次数 销售额利润 拜访客户的次数 支出费用的数额 实际费用的预算质量时间 合格品的数量 错误比率 投诉数量 期限表- 目标衡量值类型人员类型举例结果型行为型大多数可以用数量进行衡量大多数可以用数量进行衡量在完成目标的过程中，行为必须达到某一标准工厂厂长 在万元费用内完成上级核定的新厂建造计划 在成本内生产产品数量 安装及运转上期尚未完成的包装工作 编制主管人员品质管理手册 改进并简化各项统计报表以缩短发生日期
20、与公布日期的时差业务处长 增加产品销售额 降低外销佣金 将广告费用维持在上半年的金额水平 加速滞销货品的清理工作 制定各区销售实绩竞赛奖励办法 使广告重点从批发商转向直接用户董事会主席秘书 减少邮寄股东函件次数及其费用 在股东年会召开前日完成一切书面准备工作，并以预算万元编印股东名册 定期公告董事持有股份异动情形 加强对股东查询的服务工作 整理董事会各项议事记录及其归档保存工程处处长 按照原定预算完成第二号锅炉的安装与运转 完成第二工厂改用天然气制氦计划工作的 降低蒸汽管路维护费用 减少产品退货数量 草拟各生产单位共用器材管理办法 研究第十号包装工作线装置高速自动打包机的可行性 举办技术训练班
21、以提高仪器工程师的技能四、绩效目标制定中的权责分工表-6绩效目标制定中的职责分工绩效目标类型制定权限普通员工的绩效目标制定及考评由其主管直接负责，部门经理作为第二考核人参与普通员工的绩效考核过程，员工作为直接参与人主管级员工的绩效目标制定及考评由部门经理直接负责，总经理事业部总监作为第二考核人，参与主管级员工的绩效考核过程，员工作为直接参与人部门经理事业部总监的绩效目标制定及考评由总经理直接负责，董事总经理作为第二考核人参与部门经理的绩效考核过程，经理或总监作为目标的直接参与人总经理的绩效目标制定及考评由董事总经理直接负责，总经理作为直接参与人分公司经理的绩效目标制定及考评由事业部总监直接负责
22、，总经理作为第二考核人参与部门经理的绩效管理过程，公司经理作为直接参与人分公司员工的绩效目标制定及考评由分公司经理及事业部业务线主管共同负责，员工作为直接参与人第二节 互动参与的绩效目标沟通二、绩效目标沟通的进程和方式表-7绩效目标的沟通形式和要点形式要点上级部门目标让员工了解上级部门绩效指标或目标培训组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工员工自定目标当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标经理和员工讨论目标. 强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。介绍一下需讨论的两大内容绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了“要干什么”和
23、“怎么干”的联系. 在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣. 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺. 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标的联系，这样能帮助员工认识到自己的工作对公司绩效的影响，加强会后他她对目标的投入. 表示对员工达到那些具有挑战性目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺.征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标.共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和
24、协助会有较清晰的了解.讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间.确认最后的目标.让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。重申您对员工达到目标的信心，结束讨论第三节 绩效目标落地层层分解一、第一步：分解总目标表-10 战略目标的公司层级分解战略目标：提高利润率关键要素目的衡量目标具体措施收入增长增加新产品的收入年收入新产品收入百分比单位客户消费增长率优质服务、满足客户对优质服务的要求、客户数据库建立、深度营销技能提升新产品开发加速新产品开发提升产品功能性缩短推向市场时间开拓市场、参与生产设计、推广应用成本控制减少公司成本支出降
25、低管理成本降低采购成本完善流程、定岗定编、建立集中采购体系高效的人才队伍获得和保留战略性人才提高人员效率留住关键员工企业绩效薪酬变革、培训晋升规划二、第二步：目标分解到部门图-横向目标分解关联图三、第三步：目标分解到个人图-可控目标上下分解图-可影响目标分解第四节 获得有效的支持问题、资源的提出和确认二、列出实现目标所需要的技能和知识案例任经理实现自己所制订的目标，需要的知识和技能如下表（见表-）：表-实现目标需要的知识和技能人力规划技能招聘与面试技术（已具备）目标管理考核技术在同行业中寻找一份人力资源规划书聘用专业的人力资源公司参加专题培训，尽快学会应用三、列出为达成目标所必需的合作对象和外
26、部资源案例任经理为达到目标，需要合作的对象有： 销售副总：确认销售队伍招聘计划。 销售经理：确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。 市场经理：确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。 研发中心主任：确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。 生产厂长：确认生产厂培训计划以及新的考核办法。 行政部经理：确认培训时的软硬件支持。 总办主任：起草有关的制度、通知、文件。 财务部经理：确认以上计划的预算。 推广办主任：确认所需的支持人员。任经理为达到以上目标，需要的外部资源有： 有一定的预算保证。 专业的人力资源公司（包括猎头公司、培训公司、管理顾问公司）。 同行业公司的支持。第五节 绩效目标的确定和归档二、承诺
27、绩效目标书面化表-14员工与上级达成绩效协议的内容序号员工与上级达成绩效的内容1对员工既定的工作职责进行要求和规定2对员工的工作、对公司实现目标的影响进行要求和规定3对员工和上级之间应如何共同努力以提高员工的绩效进行要求和规定4对工作绩效如何衡量进行要求和规定5对如何排除影响绩效的障碍等方面进行明确的规定表-15员工年度绩效协议表单位： 员工：关键绩效指标（员工在岗位职责范围内所应完成的工作任务）关键绩效指标标准权重自评领导 评 分得分备注等级评定：分，优秀 分，良好； 分，中等； 分，合格；分以下，较差。合 计单位负责人意见：绩效目标确认：被考核员工_（签字）年月日单位负责人_（签字）年月日
28、考核结果确认：被考核员工_（签字）年月日单位负责人_（签字）年月日注：本表可另加附页。表-经理业绩合同（年月日）受约人姓名发约人姓名权重汇总职位职位. 一般性指 %标 部门对受约人评价权 %重 . 数据类指 %标 签字、日期签字、日期. 项目类指 %标 关键职责描述.绩效指标权重本考核期的特殊说明实际完成情况自评分数终评分数. 一般性指标. 数据类指标（财务营运组 织）目标. 项目类指标评估时间评估标准.第三章绩效考核的平台和框架：绩效考核指标体系第一节 解析绩效考核指标一、绩效考核指标描述表-特质、行为、结果指标的比较特质行为结果适用范围适用于对未来的工作潜力作出预测适用于考核可以通过单一的
29、方法或程序化的方式，实现绩效标准或绩效目标的岗位适用于考核那些可以多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位。依据组织目标、工作流程、岗位职责确定，不同岗位有不同的指标不足 没有考虑情景因素，通常预测效度较低 不能有效地区分实际工作绩效，员工易产生不公正感 将注意力集中在短期内难以改变的人的特质上，不利于改进绩效 需要对那些同样能够达到目标的不同行为进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点十分困难 当员工认为其工作重要性较小时意义不大 结果有时不完全受被考核对象的控制 容易诱使考核对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期利益的同时丧失长期利益第二节 绩效考核指标制订线路图三、确定绩效
30、指标的设计工具表-推销员绩效考核指标调查表要素要素内容重要程度必须考核应该考核可以考核不需考核出勤率出勤天数应出勤天数销售额销售产品的价值额销售费用率（本人薪金推销经费） 销售额遵守秩序严守工作纪律、勤奋工作不良债权比例不良债权发生额销售额销售增长率本期销售额上年同期销售额对客户、顾客礼貌对客户、顾客以诚相待，提高了公司信用从全局出发能照顾全公司利益图-绩效考核指标制订流程第三节 绩效指标的发言权确定权重、赋值一、确定指标的权重表-考核项目及评分序 号评估指标评估指标评分值指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标表- 考核项目依次比较和打分表序号评估指标评估指标评分值指 标 指 标 指
31、 标 指 标 指 标 指 标 指标指标指标指标指标5指标6表-7 对比打分表序号评估指标评分人评分总计总 计平均评分评 分权值调整后权值权值一151416141616151612215.2500.2540.25 二168101212121188911.1250.185 0.20 三86556798546.7500.113 0.10 四810101212111288310.3750.173 0.20 五576558496.1250.102 0.10 六8161210898128310.375 0.173 0.15 合计6060606060606060480601.000 1.00 第四节 区别绩
32、效优劣的尺度绩效标准的建立一、绩效考核标准导入表-10 良好绩效考评标准的特征衡量可靠应该以客观的方式衡量行为和结果内容有效同工作绩效合理地联系起来定义具体包括所有可识别的行为和结果独立重要的行为和结果应该包含在一个全面的标准之中非重叠标准不应重叠全面不应忽略不重要的行为或结果易懂应以易于理解的方式对标准加以解释和命名一致标准应与组织的目标和文化一致更新应根据组织的变化而定期对标准进行审定表-11 绩效考核标准制定中的责任分工考核标准类型责 任公司统一标准人力资源部为主要设计者，少部分内容由部门负责人决定自行制定标准部门经理制定，员工参与共同确定标准直接上司为主要制定者，人力资源部门代表公司制
33、定统一标准二、确定绩效考核标准内容项目表-12评价标准维度要素评价标准工作态度责任感对自己的任务持有：（）不管怎样必须将任务完成的态度；（） 哪怕有一点迟延也要完成任务的态度；（）往往会忘记或有回避的态度积极性对自己的任务范围以外的工作： （） 常常自发地协助工作或提出意见；（） 偶尔自发地协助工作或提出意见； （） 回避自己任务范围以外的工作工作联络对上级、下属、同事或相关部门：（） 经常进行事前、事后的报告和联络，在必要时能迅速地传达信息；（） 偶尔进行事前、事后的报告和联络，传达必要的内容；（）偶尔在上级询问时才报告，不利的信息往往不传达接待对顾客：（）常常站在顾客的角度上考虑，对顾客服
34、务周到；（） 对顾客比较礼貌，给顾客以好感；（）经常对顾客态度冷淡或恶劣工作能力判断力对自己的部门所处的情况：（）可以正确地分析内外情况，从长远角度正确地判断目前的任务；（）只对目前的问题、目前的任务作出短期的判断；（）时常由错误的认识作出错误的判断计划能力对自己的销售计划：（）订立创新有效的计划；（）只对眼前的变化作出计划；（）完全没有创新谈判能力对公司其他部门或对外（顾客、利益相关者）的谈判能力：（） 能说服对方使之有利于自己业务的展开；（）双方互相说服；（） 经常被对方的主张压倒，而不利于自己业务的展开领导、统率能力对部门整个业务的进度及下级： （） 能彻底理解部门的目标，带领部门员工为
35、达到目标而努力； （） 偶尔与全体员工就部门的目标及其达成程度进行讨论； （） 不与下级进行沟通，只是对结果进行管理监督工作业绩销售数量有没有达到初期的目标（评价以实际成绩为标准）销售额有没有达到初期的目标（评价以实际成绩为标准）利润有没有达到初期的目标（评价以实际成绩为标准）三、准确定量标准表-15品质考核标准要求品德诚信，为人廉洁，顾全大局，尊重他人很好为人品行诚实，工作实事求是，工作中无虚假信息；行事公正，尊重他人，主动关注企业利益，能够起到榜样的作用较好为人品行诚实，工作中无虚假信息；能够平易近人，能够遵从企业利益，对他人有积极的影响一般为人品行诚实，平易近人；工作偶尔有失误，但不损害
36、企业利益，对他人无不良影响较差为人品行尚可，工作中偶尔有不负责的行为，并对工作造成轻度的不良影响，对他人有轻微的负面影响很差为人品行欠佳，过于关注个人利益，工作中时有不良行为和不真实的信息，对他人易于造成不良影响表-16 考核标准等级分数等级标准定义分值出色工作绩效始终超越本职工作常规标准要求在规定时间之前完成任务，完成任务数量、质量明显超出规定的标准，得到客户高度评价10分优良工作绩效经常超出本职工作常规标准要求严格按照规定时间要求完成任务，并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户满意8分正常工作绩效经常维持或偶尔超出本职工作常规标准要求基本达到规定的时间、数量、质量等
37、工作标准，没有客户不满意6分需要改 进工作绩效基本维持或偶尔未达到本职工作常规标准要求偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户投诉4分表-17十分制标准分数定义在多方面表现均低于工作要求，不能适应岗位工作严重缺乏专业和工作技能23456工作表现需要改善只是部分达到先前约定的目标缺乏岗位所需的部分专业和工作技能需要安排周密的指示和引导7表现能达到工作要求基本具备某一岗位上应有的专业和工作技能时常需要指示和引导8在某方面表现经常超过工作要求显示出在某一岗位上一个完全有经验的员工经理应有的专业和工作技能，在某一特定方面能力较为突出需要一些指示和引导9在多方面表现均远超过工作要求10显示出很强的专业水准和工作技能只是偶尔需要指示和引导时常能够预期到变更并且作出适当的响应表-18 定量指标考核标准示例绩效指标指标定义考评标准被考评部门数据来源（考评部门）当期销售收入计划完成率（当期实际销售收入当期计划销售收入） 100每减扣分，每增加分
