职业经理人的人力资源管理.docx

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1、目 录强化人力资源管理发挥竞争优势3一、人力资源管理发展的历程3二、人力资源战略规划与事业战略的连接4三、人力资源管理的范畴5四、运用人力资源创造竞争优势7经理人的人力资源管理功能8一、对管理的说法8二、经理人的基本工作9三、人性化的管理风格12四、知人善任的领导行为13招聘与征选人才15一、招聘前的认知15二、征选人才的5P与5力15三、选才的流程16四、履历表与自传17五、甄选工具18六、招聘面谈19员工培育与在职辅导21一、以素质为基础的培训体系建设21二、企业内人才培育的体系结构24三、指导员工的五大法宝29绩效导向的激励制度36一、掌握员工的需求36二、薪酬福利制度的建立39三、激励

2、的要点40四、如何给付精神薪资42五、以工作激励员工44六、激励循环45七、建设性的纠正45八、响应风格与方式49目 录目标管理56一、何谓目标管理56二、关于目标的相关名词释义57三、希望、活动还是目标？58四、使目标结构化的要件59五、定性目标的描述方法59绩效管理61一、绩效管理循环61二、实施绩效管理前的准备工作61三、绩效评估制度之要件62四、绩效评估的步骤62五、绝对评估与相对评估的比较63六、自我评估68七、绩效评估前的准备69八、分析绩效问题71九、进行评估面谈72十、响应困难的评估状况74强化人力资源管理发挥竞争优势一、 人力资源管理发展的历程时间型态本质主要职责目标及特点5

3、060作业型人事管理n 建存人事资料n 提供信息n 核发薪资n 出缺勤记录n 企业的利益n 着重今日n 重视劳动力供给n 缺乏整体架构7080管理型人力资源管理n 制订管理制度n 加强薪资奖励制度n 将强训练发展制度n 主动提供信息n 兼顾组织与员工n 兼顾现在及未来n 发展业务执行战略n 注意环境资本运营型人力资本管理n 关心*人力资本对营运绩效的影响n 致力于人力资本的增值n 获得、培养与投资智慧资本n 员工不再是成本而具有资产价值n 人才和企业未来净现金流量的现值有直接关连90战略型战略性人力资源管理n 参与经营管理决策n 整合企业内外环境已制订人力资源管理战略n 以组织目标为目标n 经

4、营战略的子系统*人力资本指的是员工的生产能力(Becker, 1964)。人力资本论者认为，员工如果拥有技术、知识及能力。则可以为公司创造经济价值。二、 人力资源战略规划与事业战略的连接事业战略策略联盟/合资快速响应市场成本领导买卖资产顾客导向全球扩展事业竞争力战略成功所需要的能力个人技能与素质人事战略有利企业执行事业战略的人事战略人事政策、计划与措施用以执行人事战略的原则与方案三、 人力资源管理的范畴培训与发展(Training and Development)组织发展(Organization Development)生涯发展(Career Development)组织与工作设计(Orga

5、nizational/Job Design)选员与安置(Selection and Staffing)绩效管理系统(Performance Management Systems)人力资源规划(Human Resource Planning)人力资源研究与信息系统(HR Research and Information)工会与劳工关系(Union/Labor Relations)员工谘商辅导(Employee Assistance)薪酬管理(Compensation/Benefits)四、 运用人力资源创造竞争优势美国史丹佛大学教授菲佛(Jeffery Preffer)在1994出版的运用人力资

6、源创造竞争优势(CompetitiveAdvantage Through People)一书中，曾列举十六项创造竞争优势的人力资源管理措施：1.保障就业安全2.精致化的遴选3.具竞争力的薪资政策4.奖励薪资制度(incentive pay)5.员工持股6.信息透明分享7.参与及赋权(Empowerment)8.团队的工作组织9.培训与能力发展10.多能工的培植与运用11.创造平等的文化氛围12.降低薪资差距13.内部晋升优先原则14.长期经营人力资源15.诊断和测量人力资源管理的效益16.鲜明的管理理念经理人的人力资源管理功能一、 对管理的说法为达到组织或工作单位的目标，对人力、物力、金钱等资

7、源，作有效的运用。 为了便于研究，我们将经理人的工作，分为工作及人员两大部分：工作的管理人员的领导工作的改善人员的培育二、 经理人的基本工作彼得德鲁克(Peter F. Drucker)在管理的实务一书提出经理人的五大基本工作：1.设定目标2.进行组织安排3.进行激励与沟通工作4.评量5.发展人才，包括他自己在麦葛瑞格(Douglas McGregor)的企业的人性面一书中，他认为要使员工达到部门(单位)的目标和标准，经理人必须：1.告诉他们做什么2.判断他们做的如何3.依据结果给予奖励或纠正总是经常有时很少1. 因为我是担责任的人，所以我的部属必须接受我的决策2. 我鼓励我的部属自行开会讨论

8、，并且能独立进行工作；不需要事事由我主导3. 我几乎每天都监督我的部属，看他们是否有在做份内的工作4. 我相信应该给予员工尝试错误的机会5. 我会确认部属的工作量有符合公司的人力规划6. 我的部属能自我控制与自我管理，不需要我时时督导7. 在严谨监督下的员工才会有较高的生产力8. 员工都希望能承担更多的责任，也应该要被给予更多的机会9. 我的职务上的权力是必要的，如此才能驱令我的部属工作10. 我的部属视我为教练或协助者而非老板11. 如果我的员工没有及时完成工作，我就必须介入并且把工作完成12. 我会支持部属未经我授权主动做出的决策13. 必要时我会监督及查核部属，以确保他们会完成工作14.

9、 我的部属对于被交付的任务都会尽力执行，不太需要我的督促15. 我会交付部属工作来帮助我达成我的目标与标准16. 当我请假不在公司时，我的部属仍能谨守工作岗位17. 将员工所需达成的目标写下来是很重要的，以免员工推诿与忽视责任18. 当我指派任务时，我会让员工知道我很信任他们一定能将工作做好19. 员工如果没有在做该做的工作，公司就应该要有更多的控制与规范20. 如果能让员工充分了解公司对于他的期望，员工就会尽其所能的努力工作而不会得过且过21. 是否能确实且准时的完成工作比员工个人需求重要22. 一个好的主管应该对每一个部属的家庭、兴趣、目标等表示关心23. 必须严格管控员工的休息与用餐时间

10、，以免造成浪费时间与生产力的下降24. 人都是想要工作的，即使不是为了钱，大部分的人都会工作25. 员工比较想知道他们的工作目标而不需要知道理由26. 我花很多时间与部属相处，了解他们的观点并做为我决策的参考27. 大部分的员工都希望被人领导，他们天生就比较依赖，而且需要人指示做什么与如何做28. 员工如果被鼓励自己设定目标，所设定出来的目标通常会高于老板的期望29. 没有人监督的员工较容易玩忽职守，不像有人监督时一般努力的工作30. 如果你将部属视为小孩，他们的行为就会像小孩一样，但是如果你用成人的方式对待他们，他们的举止就会像成人一样计分方式”总是” 3分”经常” 2分”有时” 1分”很少

11、” 0分将所有奇数题的分数加总起来，这就是你X理论的分数请填入你X理论的总分：将所有偶数题的分数加总起来，这就是你Y理论的分数请填入你Y理论的总分：解释：我们的管理风格主要受到过去经验与现在情境的影响，例如：n 影响管理风格的过去情境因素：父母、老师及其它具有权威的人对我们的管理方式以前的主管的类型及他们的” 示范”（好的，坏的或两者兼具）与生俱来的人格特质与性格特征以特定方式管理他人时所得到的回馈与结果n 影响管理风格的现在情境因素：目前在管理时所遭受到的压力程度所管理的部属类型以及对部属的需求、目标、能力的了解程度自己的需求、目标及能力被满足的程度（也就是挫折容忍度如何）虽然我们的管理风格

12、会随着现在的情境而改变，但是过去经验的因素也有着深刻的影响。三、 人性化的管理风格X理论与Y理论我们用来管理他人的方式可以称为我们的管理风格。每一个人都有自己的管理风格，就如同我们有不同的穿著风格一样；像是保守的、花俏的、帅气的、典雅的等。管理风格同样也会随着不同的员工和不同的情境而改变，这就是所谓的情境领导。企管大师Dr. Douglas McGregor指出管理者对员工有着两种不同的假设，他称此为X理论与Y理论，以下将分别解释之：X理论的管理者相信，一般而言员工都不喜欢工作并且会尽可能的逃避工作。员工必须被监督并严格管控，否则员工的工作品质与产量将会下降。并认为大部分的员工都希望被指挥，而

13、且会避免承担责任、缺少抱负且需要很大的安全感。Y理论的管理者相信，一般而言员工都希望拥有具挑战性且能提供他们成长与更上层楼的机会的工作。员工应该参与设定有意义的工作目标与标准，而且不需要严密的监督，他们也会对工作认真负责。简言之，X理论的管理者对员工的期望远低于员工对自己的期望，于是员工的表现就会如管理者所预期。但是Y理论的管理者对员工的期望却是远高过员工对自己的期望，员工的表现同样的也会达到管理者的预期。这就是所谓的比马龙效应，或称为”自我实现的预言”：你期望什么，就会得到什么。一个管理者通常都会同时具有上述两种理论的特性，而且可能在某个情境下会是X理论，而在另一个情境下是Y理论，端视当时的

14、情境与员工而定。四、 知人善任的领导行为领导人至少要花40%的时间与精力，来挑选、评估与培养员工。Execution, Larry Bossidy & Ram Charan1.慎选员工从掌握核心素质(core competency)开始，掌握员工的能力。尽可能亲自执行应征面谈，以选”接班人”的角度看待候选人。优秀的人才未来也会雇用优秀的人才，组织的人力素质方能整体提升。2.系统管理(1)依据营运策略进行人力规划(2)进行人才评估与能力发展计划(3)进行接班深度与人员流失风险分析接班深度分析n 是否有足够的高潜力人才？n 是否有高潜力人才放错位置？人员流失风险分析n 员工的市场价值n 员工担任现

15、职的时间n 异动的可能性离职后公司将面临的风险3.适才适所从深入分析工作性质与员工能力开始，科学理性地评鉴员工的表现。掌握并了解员工的工作量、工作能力与工作意愿。对不适任员工果断采取行动。藉由授权让员工学习负责任。赖利包熙迪(Larry Bossidy)和瑞姆夏蓝(Ram Charan)在执行力(Execution)一书中说：如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了如指掌？以下的七大重要领导行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石。1. 了解您的企业与员工2. 实事求是3. 设定明确的目标与优先级4. 后续追踪5. 论功行赏6. 传授经验以提升员工能力7. 了解自我招聘与征选人才一、

16、招聘前的认知人力资源，不是单独运作的，而是为企业发展需要而存在。人力需求与企业发展需求相结合。要有明确用人理念。二、 征选人才的5P与5力（一） 5P选择标准Potential（ 发展潜力） Personality（ 合适性格） Passion（ 热忱态度） Profit（ 贡献效益） Profession（ 专业知能） （二） 5力企业五项吸引求职者的条件 薪资福利部分 工作本身之性质、环境、内容及工作气氛 生涯发展。 企业形象是否良好 企业组织文化是否能让求职者认同 选才的重要性 - 用合适的人，做合适的事三、 选才的流程工作分析确认相关的工作表现向度与甄选标准确认工作上所需要的职能发展甄

17、选上述特征的工具针对甄选工具进行效度分析进行甄选甄选决策模式解释结果四、 履历表与自传1.履历表与自传的功能2.履历表与自传的组成要件3.履历表与自传的解读方式题目正向计分普通负向计分1.社团经验担任领导者不适用2.活动经验担任活动主办人不适用3.工作经验相关工作全职或兼职未提出不适用4.荣誉成就奖项、证照等未提出不适用5.兴趣专长职务相关兴趣专长，如计算机、语言不相关未列举6.阅读喜好两种以上不同性质一种未列举7.个人优缺优缺点各一项以上仅优或缺点未列举8.公司了解列出两种以上业务或产品有一项未列举9.成败经验明确列出成败原因不详细未列举10.困难决定做决定所持的立场与思考逻辑不详细不适用1

18、1.工作楷模符合公司的价值信念有写未列举12.价值信念明确陈述自己个人价值观有写未列举13.人生规划对生涯有目标、方向与方法有写未列举14.有利条件合理且完整有写不适用15.薪资要求符合行情不明确离谱16.咨询人选不同性质的三个人选有写未列举17.文书技能履历表成现有用心设计一般不适用18.整体感觉详细用心一般敷衍总分五、 甄选工具人事甄选工具效度公平性应用性成本智力测验普通普通高低性向与能力测验普通高普通低人格与兴趣量表普通高低普通晤谈低普通高普通传记式问卷高普通高低工作样本高高低高情境测验普通未知低中推荐信低未知高低同侪评量高普通低低自我评量低高中低评量中心高高低高六、 招聘面谈（一） 招

19、聘面谈的意义与目的（二） 招聘面谈的程序面试进行中面试开始时面试后的评估面试结束时决定雇用人选填写面谈的相关评估表格对应征者表达由衷的谢意再次确定是否有任何信息遗漏，并鼓励应征者发问审慎的澄清并评估各项来自应征者的信息依实际工作需要询问应征者各项相关问题简介公司与应征的工作，适时导入正题寒暄并欢迎应征者，闲话家常五分钟二十分钟五分钟（三） 招聘面谈的三个层次求职者企业真实性了解公司的真实情况数据的真实性符合性工作内容是否符合兴趣？待遇是否满意？专业与工作经验发展性未来的发展空间精神素养、学习潜力、价值观念（四） 招聘面谈的策略（五） 主谈人面谈前10分钟的准备工作（六） 招聘面谈的环境安排（七

20、） 应注意对方的要点员工培育与在职辅导一、 以素质为基础的培训体系建设Competence Based Training System1. 建立素质模型2. 决定何种素质透过培训较具有经济效益3. 选择最经济的能力发展方式4. 发展评估的方法和课程安排5. 选训授课导师6. 展开培训7. 评估培训成果陈阿财就职的第一课王分组长拿着一张人事卡片向陈阿财这个方向走进来。嗯！就是你这个家伙，新来的！好好站在那里，等一会儿就有工作要你做了，不要乱动！这是什么话？难道这是王分组长大人给陈阿财的见面礼吗？陈阿财站在那里发呆，大约经过一小时之后，才听到有人喊叫着：喂！新来的，到这边来。原来是王分组长在一台机

21、器的旁边呼叫陈阿财。阿财兄赶快过去，只听见王分组长在自言自语嘀咕着：我这里总是像你这种新家伙来报到，从来就不给我来过一个老手。王分组长把陈阿财拉到机器前面，顺手把放在机械上面铁锤和螺丝起子丢给他，然后把翻倒在机械旁边的空箱子用脚踢开，接着自陈阿财说：这样子就算准备好了。注意啊！要像我做给你看的那样去工作。王分组长对畏缩在一旁的陈阿财大声地吼叫着：这很简单，除非是个笨蛋，谁也会做！好好看！新来的，为了你这个新家伙，到现在还没吃中饭，真是划不来。王分组长把像铁块那样的东西拿起来，放在机械上面。机械刚开动就突然停止了。混蛋！是谁把车刀弄坏了！王分组长往陈阿财这边瞪着眼，好象心里在想：就是你这个家伙吧

22、？你等一下！我去拿扳手。这些不中用的家伙，老是弄坏东西。经过五、六分钟之后，王分组长才回到机械这边来。他把机械动了几下就修好，陈阿财看得目瞪口呆，对于快速转动着的机械却一无所知。不一会儿功夫，王分组长已经做好五、六个零件了。陈阿财就职的第一课(续)王分组长说：怎么样？你不会做吧！虽然是这么简单的工作。陈阿财为了不被人家认为是傻瓜，就鼓起平生第一次的勇气说：我想.我.我会.我试试看。好！做做看。这是王分组长离开前的话，以后就看不到王分组长的影子，不晓得到那里去了，大约30分钟以后，只见王分组长匆匆忙忙地从机械旁边跑过，边跑到边叫：小心呀！新年，搞坏了机械或受伤了就不得了啦！要认真地做哟！陈阿财想

23、请教王分组长的事积得像山一样多，工作并不如想象那么简单，机械也不像王分组长在示范时那么顺利地运转。陈阿财有点失去信心，甚至觉得有点害怕了。于是，陈阿财就把机械停下来，开始到处摸索查看。就在这个时候，王分组长回来了。把手拿开！这是第一声叱骂。这种机械不是随便的家伙可以乱碰的呀！看来，你也不像我所想的那样聪明。接着，王分组长就毫不客气地开始谩骂：嗨！就是这么差劲！这成什么体统呢？.既然不会做，为什么不来问呢？就算我忙，你也可问别人呀！.去！去！去！去那边看老苏怎么做。这就是陈阿财报到当天，王分组长对他讲的最后一句话。直到下班王分组长一直就不理会他。二、 企业内人才培育的体系结构职务说明书作业标准手

24、册企业文化手册新人引导制度生涯发展制度多能工制度轮调制度目标管理提案制度代理人制度绩效面谈制度OFF-JT训练制度（一） OFF-JT计划与OJT之关联公司培训部门中阶主管基层主管 OJT检查表 训练需求调查 OJT计划表 共通训练需求调查 部门训练计划执行执行执行（二） OJT表格范例OJT检查表单位职称姓名日期分类能力项目能力标准评点OJT项目请区分为： 态度、知识、技巧三大类分别填写之。新进人员工作现场指导检查表指 导 方 针1、能维持货架与仓库的整齐干净；2、能维持商品陈列满排面；单位：杂货处3、能确定商品的标价正确；姓名：4、能随时帮顾客解决问题，致力营造良好的购物环境。职务：营业员

25、指导期间指导项目指导指标指导评核主管审核到职第一天环境介绍主管、同事介绍企业文化与经营理念介绍工作内容介绍补货基本工作指导第一周杂货处工作介绍补货重点与管理清洁工作的要点顾客问题解决程序商品陈列与整理排面商品的品质及保质日期检查商品的价格牌、条形码、POP海报检查第二周至第四周已到货的商品处理库存数量检查退货工作回报与交接带领办事员整理仓库第二月订货与催货市调做法盘点作业特种陈列方法顾客抱怨处理第三月特卖作业规划贩促活动规划工作教导检查表单位组合组职称组长姓名李强日期82.06.01分类上胶按装压合品检领料填报表王佩琴需要b现况冯 浩需要b现况蒋 玲需要bbbb现况钟 忠需要bbbbbb现况李

26、 欣需要b现况需要现况需要现况需要现况需要现况三、 指导员工的五大法宝（一） 行动胜于告知最好的学习方式不是告知，而是亲自去体验各种行动所产生的后果。这意味着当管理者在扮演教练时，他主要是“实际体验的安排者”，而不是“信息的传递者”。这每当你告诉员工如何去做一件事时，也应该立即提供他们机会，实际去应用，并获得。（二） 学习曲线的掌握训练时间行为表现（三） 知识态度技巧三要素人类的行为受三个部分所影响：知识、态度及技巧。要使训练有效，必须三者并重即学员知道什么，他们的感受为何以及他们所具有的技巧是什么。冰山理论态度、知识、技巧的区分态度：系指观念或行为特质例如：合群、负责、忠诚、勤勉、改善意识、

27、耐性、毅力、自信、学习力、品质意识、细心、成本意识、协调性、积极。知识：系指认知部份例如：(1)原理、原则：会计、管理循环。(2)法则：民主、土地法。(3)情报：产品知识、市场行情。(4)准则：操作准则、设计规范。技巧：系指如何做的又快又好又安全例如：(1)操作：用堆高机、使用焊枪、车床操作。(2)运作：保养、修护、报告、沟通、企划。部属的类型部属的类型行为欠缺什么指导时的注意事项知识技能态度负担型稍一不注意就偷懒，经常犯错，跟他说明也听不懂。多花时间在基础知识的研习。配合本人对未来的期待给予调动。给予产生信心的工作。评论家型平常满口的道理，真的要做时，却又不行。认真的听他本人的意见，用理论来

28、说明他的想法那里不对，让他做演习或竞赛。舍不得发挥型只要肯做，有能力做的更好，但就是不肯积极的做。干脆交给他很重要的工作对于其表现加以赞赏。依本人要求给予调动。唐吉诃德型积极热心，但胡里胡涂，无法安心交代。多花时间在基础知识的研习。反复做竞赛或演习。与另一个人一起工作。守旧型只懒惰地做些既定的工作，不想多做其它工作，甚至连会做的基础都没有。和本人商谈其未来发展，让他对未来充满希望花时间进行基础知识的研习。分配各种工作给他，加强他的自信理论优先型很困难的事他都懂，充满干劲，但太迥于理论化，经常失败。让他做竞赛或演习，从旁给予意见，尊重本人的意思，但在工作进行中给予意见。老实型点点滴滴慢慢的做，做

29、得很认真，但范围很小，遇到新的情况就无法处理实施基础知识的研习，理论说明工作使其思考。使他跟长于理论的人一起工作。坚定的前进型长于艰深的理论和困难的实务，透过自己的创意，确实的前进大幅度的赋予权限，给予高度，重要的工作，做为一个课题。给予晋升的机会。毫不差错的按你所期待的做充分(没有问题)大概不会按你所期待的做不够(有问题) 案例（一）赵明刚从美国主修人力资源发展回来，进入人事部工作即承办公司的训练体系规划工作。课长非常放心的放手让他去发挥，赵明本人也非常努力。一个月后，赵明将做好的训练体系呈报课长，课长看了直摇头，因为此体系表画得很漂亮，但是似乎很难去执行。案例（二）钱顺从事主板的研发工作已

30、有三年，始终升不上去，钱顺常自我解嘲，自己是玻璃瓶的苍蝇，前途光明，没有出路，他的技术很好，不管是新机型或是老机型，来到他手上就万事OK，可是他恃才傲物，经常与主管发生争吵，经理对他还真头疼，因为他是这行业的鬼才，他比主管还专业，许多领域内的新信息，他也知道。案例（三）李三来公司已两年了，上级交代什么工作，他就去做，没有什么问题，但只是按部就班的做。职责之外的事情，他总是表现得不那么积极，只是听别人的意见。一天经理让李三负责一个部件开发项目的前期准备工作，要求他在三天之内与供应商联系，安排下周的会谈。李三联系了几次没有找到供应商，就把这件事放下了。三天之后，经理来问事情进展情况，才发现李三还未

31、安排好下周的会谈。经理赶忙亲自联系，才没有延误会谈。除此之外，创造性的工作或是超出职责之外的事情，他不想多做，甚至连会做的基础也没有。对李三上级感觉很头疼。（四） 刺激、反应与反馈(SRF)对参与训练的学员所做的任何说明或示范(我们称之为刺激)，应该随后让学员自己说出或做出哪些事情(我们将称之为反应)，以显示学员所理解的程度。进而可以让我们知道要给学员哪些适当的反馈，这个过程可用下列的公式来表示。刺激 S反应 R反馈 F(Stimulus)(Response)(Feedback)SRF是任何一种教导的基础单位。在教导员工时，一个有效的讨论内容，正是由一连串的SRF所连结而成的。连结各个单位的S

32、RF成为强有力的学习链在每个SRF单位上，我们所给予的S必须简短，以便获得立即的R；每一个S也应该能尽快地让员工去运用。而不断地反应则能帮助我们澄清员工对刺激真正理解的程度，以及实际能够运用的情形。反应的相关程度员工的反应必须是相关的，且对所教导的观念、技巧及程序要能理解和运用。由员工的反应可以表现出他们有没有学到你所教的(亦即是否已内化)。反馈(强化)我们对于员工的反应应该给予立即而且明确的反馈，它应该在反应后马上提出。让员工知道你所观察到的强弱处。（五） 学习三步骤学习的过程有三个阶段：吸收(Acquisition)、示范(Demonstration)及运用(Application)。教导

33、中所有重要的观念、技巧或程序，都必须经由这三个阶段的运作，并让学员有足够的时间去达成每一阶段的学习目标。吸收(告知)此处的目标是藉由受训者现有的知识，来介绍给他们更新的讯息(包括观念、技巧或程序等)。这一阶段通常是用告知(telling)的方式，对学员说明新的知识、态度及技巧。示范(举证)本阶段的目标是针对在吸收(Acquisition)阶段所教导的观念、技巧及程序，借用示范或举例说明之方式再加以阐释与说明。我们必须呈现给受训者刚才所告知他的事物实际将发生的状况，这是经由向受训者示范如何应用，如何做好以及如何区分正确或错误的表现来完成。运用(练习)本阶段的目标是对先前两个阶段所传授的新观念、技

34、巧及程序等，让受训者有机会去练习和应用。这可协助受训者发展技巧，去除错误的认知，在错误的做事方法成为习惯之前改正，同时建立信心。绩效导向的激励制度一、 掌握员工的需求从人类的行为中我们了解，一位管理者唯有掌握员工的真正需求，才能激起员工的工作意愿，那么员工的需求又有那些呢？请将您认为所领导的员工对于下列要因的需求，由最需要(1)到最不需要(9)排序：对工作环境的需求o 希望有好的薪资o 希望有职位保障o 希望管理阶层对员工有诚意o 希望能有好的纪律o 希望主管能了解他们个人的问题对工作本身的需求o 希望能与公司共同成长o 希望能做有趣的工作o 希望他们的工作能得赏识o 希望他们对工作能有成就感

35、所谓对工作环境的需求是指薪资、职位、工作保障、工作场所的光线、摆设、政策、上司的督导、人际关系等事项，对大部份的员工而言，对工作环境的需求是较基础的需求，如果不满足，很容易士气下降造成生产力降低，但是单单只满足这些因素，却不足以激励出额外的生产力，因为员工喜欢这个环境，并不意味就喜欢他的工作。对工作本身的需求则是指工作带给个人的挑战感、责任感、成就感、成长的喜悦、受赞赏的喜悦，唯有具备这些因素才能激发出员工额外的生产力，这些因素也正是马斯洛(Abraham Maslow)需求阶层理论的受尊重及自我实现的需要。员工最需要的是什么?员工到底最需要什么，每个管理者都想知道答案，根据国外的一份研究报告

36、曾提出下列的数据，从数据中似乎主管的看法与员工自己的想法并不一致。排 列等 第主管的看法员工的看法希望有好的薪资希望有职位保障希望能与公司共同成长希望能有良好的工作环境希望能做有兴趣的工作希望管理阶层对员工有诚意希望能有好的纪律希望他们的工作能得到赏识肴望能了解他们的个人问题希望能对工作有成就感1234567891054796810132这一份调查报告的结论引起许多的争议，但是我们可以肯定许多人性共通的特点，可以用来激励员工。员工都喜欢被人公认自己在某些方面比别人优越，而且，员工通常会在这些方面加倍努力，证实自己的优越。每位员工都喜欢主管赞扬其绩效优异。虽然有些员工或许对公开的表扬会感到害羞，

37、但如果员工的工作绩效未获赞扬，员工一定会感到失望。l 员工不仅期望别人的赞扬，而且厌恶别人的表功。l 有关工作上的成长发展、以及更佳的绩效等，员工均希望自己是自我命运的主宰；因此，或许员工不希望成长，但员工会厌恶公司当局指派太简易（与自己的能力相比）的工作。l 员工喜欢回味自己的工作成果，也就是说，员工希望回头回味自我的成就。l 如果一项职责含有正面的鼓励，员工会乐于承担这项职责；相反的，如果一项职责只是增加工作范畴，而且会使工作任务更为恶化，员工会厌恶这项职责。l 就员工的工作动机而言，诸如政策、工作条件、福利，甚至金钱等事项对员工的影响均不会持久，而只有足以影响员工每天工作动机的事项，才是

38、最重要的因素；例如，恶劣的条件是员工工作动机的障碍，可是如果恶劣的条件不存在，仍不足以激励员工。l 主管的赞赏、地位、以及成就等，对员工有迅速且强有力的影响，但尚不足以发挥持久的激励作用。l 责任及工作的本质虽不是强有力的影响因素，但却可持续发挥激励作用。员工都希望达到主管的期望，如果主管认为员工会失败，员工很容易会失望；如果主管认为员工会成功，员工很可能会缔造佳绩。二、 薪酬福利制度的建立1.薪酬福利制度的影响因素内在因素：n 管理理念n 企业战略n 生产力n 获利能力n 工作性质外在因素：n 政府法规n 劳动市场n 竞争者性质企业薪酬制度2.企业发展周期与薪酬策略初创期成长期成熟期稳定期衰退期再造期公司策略攻势成长稳定多角化成本变革底薪策略低竞争性竞争性高高竞争性奖酬策略高高竞争性低无高福利策略高低竞争性高高低