苏州BD精密工程有限公司激励机制研究_第12稿.docx

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1、第一章: 绪 论1.1研究背景中国加入WTO的漫长历程终于画上了句号。加入WTO给中国经济带来新的推动力，也带来新的压力，对私营企业而言是机遇大于挑战，就像中国经济改革研究基金会国民经济研究所樊纲教授所说:“它们失去的只是枷锁，赢得的将是整个世界”。进入90年代，由于全球化竞争的需要，上下游厂商配套的需要，生产成本降低的需要，以及规避各种社会风险、法制风险、经济风险、经营风险，台湾本土厂商及广东、福建的台商南产北移已成为大势所趋。目前长江三角洲地区由于自身的区位优势及种种条件，已成为新一轮台商投资的热土，这一地带，东起上海，西至无锡，苏州正日渐成为外商投资的中心。根据苏州官方网站信息，目前世界

2、500强企业中81家企业已经落户苏州。为本来紧张的人力资源争夺，将越演越烈。由此可见，随着人力资源管理在企业管理中的地位和作用的日益增强，对于私营企业来说，要想从新的现实中成功胜出，就必须强化和完善员工激励策略，用好人才和留住人才。而私营企业员工激励策略现存的问题有哪些，如何改进和调整，等等，这是当前私营企业家们所面对的迫在眉睫的任务，也是学术界值得研究的一个课题。要想使激励的影响长久而稳定，从根本上解决员工的高绩效问题，就要溯本求原，从企业文化与凝聚力方面着手。1我公司为一家制造塑胶模具的中型私营企业，成立于2000年，拥有职员200多人， 公司目前正处于高速增长期，从组织发展阶段分析，企业

3、正处于创业期向成熟期转变的过渡阶段。由于过快发展使公司老的管理模式和现有的人力资源已经不能满足公司发展的现实需要，虽然公司聚集了一批优秀的设计、加工人才，在软硬环境尤其是前期技术服务方面具有明显的优势。但是我们也暴露出我们在人事激励制度方面的不完善，公司组织机构混乱，员工人心涣散，工作无积极性，缺乏动力，废品率居高不下，人才流失严重，各部门沟通效率低，各自为政，直接导致模具开发周期偏长，模具制造成本的增加。随着全球经济一体化进程的加快，人力资源管理在企业管理中的地位和作用日益增强，而采用员工激励策略提高企业核心竞争力已成为当今企业的必要选择。通过研究分析企业激励策略，说明了企业的员工激励策略必

4、须随着经营环境的变化做出相应的调整，进而依据激励理论分析了企业现行员工激励策略存在的问题，指出了其原因所在，并明确了其调整策略。1.2研究目的和意义人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。2因此，企业实行员工激励策略的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由

5、此也可以说员工激励策略运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好员工激励策略也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。本人为苏州BD精密工程有限公司的经理助理，原工作职责是建立系统，使公司能够系统化的运作，协调各部门， 完善生产计划管理，减少模具开发周期，降低模具制造成本。但接手工作后发现，这些只是表面现象，真正的根源是员工人事激励机制，只有解决了这一问题，其他问题解决起来将事半功倍。所以将工作重点放在制定员工激励策略上并作了本次研究。本课题研究的目的在于结合苏州BD精密工程有限公司的人力资源管理实践，从人力资源管理的角度，积极探索有效的人事激励机制的理念，方法及措施，分析

6、现有的员工激励策略，实现员工个人和企业目标的统一；运用所学到的人力资源管理理论，来说明苏州BD精密工程有限公司员工激励策略的应用并描述其相关因素，就如何完善和改进这一体系提出进一步的意见。1.3待答问题1. 苏州BD精密工程有限公司员工激励策略的现状与分析。2. 苏州BD精密工程有限公司员工激励策略存在的主要问题及其原因。3. 苏州BD精密工程有限公司员工激励策略的调整策略。1.4相关名词 人力资源即组织内部所有与员工有关的资源，包括员工的知识，能力，技术，态度和激励。激励即激发、鼓励，是指在管理过程中将有意识的外部刺激转化为被管理者的自觉行动，从而最大限度调动被管理者的积极性，实现管理目标的

7、过程。企业文化就是一个企业的内在与外在表现形式，是企业的构建与形象的双重组合体，是树立自我形象与展现自我形象的平台。EVA即经济增加值，是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，衡量了企业创造的股东财富的多少。EVA的基本计算公式是： EVA = 税后净营业利润 - 资本成本 1.5研究的范围和限制本课题研究范围仅限于苏州BD精密工程有限公司。 本研究课题是针对苏州BD精密工程有限公司在人事激励机制中出现的问题而设定的，因此，相关的研究结果对相类似的企业有一定的参考意义，但不一定完全适用于其他企业。 第二章: 文 献 评 论2.1激励及其组成因素激励

8、特点是：有被激励的人。被激励人有从事某种活动的内在愿望和动机，而产生这种动机的原因是需要；人被激励的动机强弱，即积极性的高低是一种内在变量，不是固定不变的，积极性是人们直接看不见、听不到的，只能从观察出这种积极性所推动而表现出来的行为和工作绩效上的判断。3 作为一个管理者、团体和组织为了实现既定目标，就更加需要激励全体成员。在一般情况下激励表现为外界施加的吸引力或推动力，激发成自身的推动力使得组织目标变为个人目标。 图2-1自动力与外力的关系图 资料来源：自制如图2-1所示，一个人的行为必受到外界推动力或吸引力的影响。这种吸引力和推动力通过个体自身的消化和吸收产生出一种自动力才能使个体由消极的

9、“要我做”转化为积极的“我要做”。 激励的基本组成因素是：需要、驱动、动机和目标异向的行为。需求是任何行为受激励的前提，需求还必须对它有欲望的人们所感知认识到。需求是一个人为了满足欲望追寻的一组目标。 行为科学家在对员工激励的调查中证实，认为私营企业在激发员工动力方面存在很大的潜力。哈佛大学教授威廉詹姆士的研究发现，按时计酬的员工一般仅需发挥潜力的20%30%就能保住饭碗，但在良好的激励环境中，同样的人可发挥出潜能的80%90%。这里，其中的差距系激励的作用所致。所以，人的工作成绩与个人能力和激励三者之间存在着以下关系:工作成绩=f(能力激励)42.2激励模型上述激励的组成因素之间的关系可以通

10、过下面的模型加以说明（图示2-2）： 2-2激励模型图资料来源：参考组织与管理原理P208自制 除了上面讨论的组成因素外，我们又在这个模型中添加了几个因素。人们的目标并不一定都能实现。当某目标受阻时，人们就受到挫折。而受挫时又会导致建设性行为或防卫性行为。建设性行为把挫折转化为有意义的努力。例如：当一个员工没有得到他所预期的提升时，他就会受到挫折。如果他选择了积极行为，他就会对自己说：“我不会失去兴趣，放弃努力，我会加把劲，争取下次得到它。”这种积极行为作为新的被感知的需要，而被反馈到被感知需要区域，当该员工试图通过更加努力的工作争取来年的提升时，激励模型便开始了新一轮的动作。2.3激励理论的

11、研究状况从泰勒算起关于激励人的问题，管理学家、心理学家和社会学家等在这方面做了大量的研究和实验，从不同的角度研究了应怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。 如需求层次论、双因素论、激励力量论等等；现有各种激励理论对于人们认识和理解个体或群体行为规律，对于指导企业激励工作都发挥着积极的作用。然而每一种激励理论都只是从一个侧面或一定的科学角度来研究与探讨对人的激励问题和人的行为规律问题，所以它们各自有瑕有瑜、有褒有贬，各有千秋，没有一种是尽善尽美的和无懈可击的。52.4对激励理论的认识激励是针对人的行为动机而进行的工作，企业通过激励使员工认识到，用符合要求的方式去做的事，会使自己的欲求得到满足，

12、从而表现出符合企业组织需要的行为，为了进行有效的激励，收到预期的效果，企业经营者必须了解人的行为规律，知道员工的行为是如何产生的，产生以后会发生何种变化，这些变化的过程和条件有何特点等等。6 行为科学认为，人的行为过程是一个从需要到目标的周而复始，不断进行、不断升华的循环，这个循环可以用图2-3来简单概括。资料来源：参考组织与管理原理P206基于以上对于人类行为的分析，许多著名学者从不同的角度共同创立了较为完整的激励理论。现有激励理论可以从不同的角度进行各种归纳和分类。比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面及其与行为关系的不同，把各种激励理论归纳为内容型激励理论模式、行为修正型激励理论模式和

13、过程型激励理论模式。基于本文的研究特点，在这里仅介绍内容型激励理论中的需求层次理论和双因素理论。2.4.1马斯洛的需求层次理论7 人类的需要多种多样，五花八门，不同的个人就其需求模式或结构也不尽相同。许多经济学者研究和命名了人类的各种学要，在激励理论的研究中亚伯拉罕马斯洛的需求层次论影响最为广泛。亚伯拉罕马斯洛在20世纪40年代根据人的基本需要按其产生的先后顺序划分为:生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。具体如图2-4所示2-4需求层次图资料来源：参考组织与管理原理P210人类的需要是以层次出现并呈阶梯形的逐层上升的。当较低层次的需要得到满足时，它就失去了对行为的激励作用，用

14、追求更高一层次的需要的满足就成为激励其行为的驱动力。因此企业组织领导者和管理者必须因人因情况善于运用马斯洛的“需求层次理论”来科学的分析各自的需要，以便运用有效的不同的激励方法来激励不同的员工。 这样人的需要就可以依五种需要由低向高发展。其基本论点为： A、人们最迫切的需要是激励起人们的行为的原因和动力。最迫切的需要强烈程度取决于这种需要在上述五个层序中所处的地位，以及比这种需要低的那种需要是否已得到满足。这一点强调了需要对激励的重要关系。 B、激励是一种动态，切除在一步一步的连续的发展变化之中。行为是受不断变化的最迫切的需要所支配的。需要分为层次，且阶梯式逐级上升的，当低层次需要得到相对满足

15、后，就要上升到较高层次的需要。 C、上述五种需要的次序是严格的按由低到高逐级上升的，如有颠倒或超越某一层次的情况则为非正常情况。 D、人们均潜藏五种需要，只不过在不同的情况下所表现出来的各种需要的强烈程度又不同而已。 E、高层次的需要不仅内容比低层次需要更要广泛而且实现的难度也愈益增大，满足的可能性愈益减少。但马斯洛估计：80%的生理需要和70%的安全需要一般能得到满足，而只有50%的爱和归属需要，40%尊重和10%的自我实现需要能得到满足。2.4.2赫兹伯格的双因素论8费里德里克赫兹伯格是一位心理学家，在1950年，他对美国匹兹堡地区二百多名工程技术人员和会计人员进行了一次访问调查。在他的访

16、问调查中，他向这些人询问，在他们的工作中，有哪些事项是使他们感到满意的，并估计这种满意激发的积极性持续的时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种不满产生的消极情绪延续的时间。研究结果使他发现，使员工感到满意的都是涉及到有关工作本身或工作内容方面的因素；而使他们不满的则都是属于有关工作环境或工作关系方面的东西。他把前者叫做激励因素，后者称为保健因素。在此基础上，他提出了双因素理论，也称为激励保健理论。所谓保健因素，是指类似于卫生保健对身体所起的作用的那些因素。它们不能直接起到激励的作用，仅能预防员工的不满。当保健因素（单位的管理与政策、监督、工资、同事关系、工作条件等）低于员工可以接受

17、的限度时，就会引起员工对工作的不满；当保健因素改善时，员工的不满就会消除，但不会导致积极的后果，最多只是处一种既非满意又非不满意的中性状态。只有激励因素才能产生使员工满意的积极效果。属于激励因素的有：成就、尝试、工作本身、责任和晋升。如表2-1所示因此，赫兹伯格认为，作为管理者，首先必须确保员工在保健因素方面得到满足，要给职工提供适当的工资和安全，要改善他们的工作环境和条件；对员工的监督要能为他们所接受，否则就会引起员工的不满。但是，即使是满足了上述的条件，也并不能产生激励的效果，因此，管理者必须充分利用激励方面的因素，为员工创造做出贡献与成绩的工作条件和机会，丰富工作内容，加强员工的责任心，

18、使其不断地在工作中取得成就，得到上级和人们的赏识，这们才能促使其不断进步和发展。表2-1激励与保健两因素表资料来源：参考组织与管理原理P214自制双因素论把马斯洛的五个需要层序概括为两类因素，即与工作内容本身有关的工作的满足因素-激励因素，与工作环境有关的工作的不满足因素-保健因素。双因素论在关于激励问题方面提出了一些新的观点，其主要论点如下： A、双因素论认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意，同理，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意，满意与不满意是质的差别而非量的差异，从而修正了传统的关于满意与不满意的观念。 B、双因素论认为，不是所有的需要得到满意都能激励人们的积极性，只有那些被称

19、为激励因素的需要得到满足对人们的积极性才能起到调动作用。 C、双因素论将使员工感到非常满意的因素称为激励因素，当缺少保健因素，职工会感到不满意，有了保健因素，没有激励因素，员工不会感到不满意，而是没有满意。 D、不具备保健因素时将引起不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性，另一方面，具备激励因素时，会引起强烈的积极性和满足，但缺乏时却并不引起很大的不满。 E、激励因素是以工作为核心的，是在员工进行工作时发生的，工作本身就有报酬，当员工从事自己喜爱的工作时，其本身就是激励。 F、外部激励因素是来自于外部的奖酬，这种奖酬是在做好工作以后或工作场所以外的地方才是有意义和价值的，它们只能提供很少的满

20、足或激励。2.5对激励理论的评述马斯洛提出了他的人类需要层次理论以后，引起人们、特别是管理人员的注意。多年来，这种理论广为传播，被许多人采用。 当然，马斯洛的理论也遭到众多的批评。它也存在着一些问题，主要有以下几点： A、马斯洛未提出衡量各层次需要的满意程度的具体标准。每一层次的需要达到什么程度才算满足，每段满足所需的时间如何划分，马斯洛都未能展开对这些问题的讨论。 B、马斯洛提出人类在生理上的需要得到满足以后，另一较高层次的需要就会起着主要的推动和激励作用。这里，他没有具体指明对哪一种人，对哪一种年龄的人。很显然，在生理上的需要满足以后，一个小孩与一个中年人或者老年人是会因年龄的不同而有不同

21、的需要的。就是同一年龄的人，也会因其文化知识水平的不同，需要也有所不同。 赫兹伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论大体是相符的，他的保健因素相当于马斯洛的较低级需要，而激励因素则相当于中高层次的需要。当然，他们具体的分析和解释是不同的。 赫兹伯格的这个理论虽被众多的管理者接受和采用，但是，也有人对其理论持怀疑和批评的态度。例如，有人认为，他访问调查的对象缺乏全面性的代表性，他的调查分析工作也过于简单化。不同职业和不同阶层的人，对保健因素与激励因素的反应是不同的。实践证明，高度的工作满意（即激励方面的因素）未必就一定会产生巨大的激励作用；而有关工作环境、工作回报的因素（保健因素）则可能会产生有

22、效的激励作用。由此所获得的启示是：激发和调动人们的积极性，就必须认真研究人们的需要，人们对工作的满意度，采取相应的措施，使他们的各种正当需要得到适当的满足，此模式在目前的激励理论中仍占据主导地位。2.6激励机制概念及内容 现代管理者如果要进行有效的人力资源管理建立适当的激励机制是必不可少的科学研究和社会实践已证明激励是现代人事管理的重要手段之一。200年前驰骋欧洲的法国总统拿破仑曾说过：“只要有足够的奖章我就可以征服全世界”。虽然言重了些但从中不难看出这位伟人对激励机制的重视。那么到底什么是激励机制呢？ 激励机制，是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和，也

23、是企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。 激励机制所包含的内容及其广泛，既有外部激励机制，又有内部激励机制。外部激励机制是指消费者、履行社会管理职能的政府、社区公众等对企业的激励。消费者对企业具有巨大的激励作用，消费者的购买行为实际上就是一种“货币投票”手段，对企业改善经营降低成本开发新产品具有刺激作用。政府偏好和政策对企业也有激励作用，政府的政策效应就是通过对企业行为的刺激和制约来发挥作用的。社区公众对企业也有激励作用，社区公众对企业的态度也是推动活阻碍企业发展的力量。内部激励机制是指对企业自身包括经营者和员工的激励。本文论述的员工激励策略是企业内部激励机制的一个方面。 对于企

24、业内部激励，主要包括物资激励和精神激励。物资激励，是企业以经济手段来激发员工的物资动力，如工资、奖金福利待遇等；而所谓精神激励，是指企业以授予某种具有象征意义的符号，或对员工的行为方式和价值观念给予认可、赞赏等作为激励手段，以此激发员工的精神动力。2.7中西方企业员工激励策略的比较A、员工激励策略比较国内部分私营企业与西方企业在员工激励策略上存在较大差距，表现在激励对象、方式、时间、确定性以及效果等方面，见表2-2表2-2国内部分私营企业与西方企业员工激励策略的比较资料来源：自制 从上面的表中不难看出，国外企业对激励理论的认识要比国内的私营企业要先进的多，国外企业已把员工激励策略当作企业管理的

25、重要部分，把员工激励策略和约束体系组成了一个有机的联合体；西方企业认为员工激励策略和约束体系共同构成系统完整的激励机制，约束激励是激励有效的保障，没有约束的激励是易失控的机制。在对激励对象激励方式的运用上已进入一个较高层次而因人而异；激励导向明确，已形成一个自成体系的制度。而国内的私营企业与之相比，无论是激励对象、激励形式、还是激励的效果都已落后与形式的发展，甚至不能与企业的管理目标融为一体。但是私营企业的员工激励策略和约束体系不能照搬国外企业的，要顺应中国的国情，结合自己的实际情况制定合适的激励机制。B、员工激励方式比较 国内私营企业与国外企业在员工激励上也存在较大差异，见表2-3表2-3员

26、工激励方式比较资料来源：自制从上面的比较中明显看出国外企业对员工的激励是从对员工的个体需求为出发点，尽可能地满足员工的较高层次的需求，帮助他们尽可能地实现个体的社会价值和发挥自己的潜能，而国内私营企业依然没有挣脱传统观念的约束，激励方法不能起到真正、长久的作用。在此基础上结合本文的研究，我们认为，私营企业与国内企业（大部分为国有企业）在激励机制上有部分相似之处，表现在激励重点对象、方式、时间（长期性）、确定性、导向、约束以及效果等方面。第三章: 研究方法与设计3.1研究的对象选择苏州BD精密工程有限公司作为研究对象，一是该公司近半年来发展非常迅速，2004年2月与另一私营公司合并，并投资购买了

27、三台加工中心，四台电火花加工机和两台线切割机后，该公司已经从一个只有几十人的家庭作坊型小企业转变为具有两百多人的中型技术型企业。在转变的过程中，许多原有的管理理念得到了重新审视。二是人力资源优化工作正在向纵深推进， 员工激励策略是该公司人力资源优化最有力的武器之一。三是近期激励工作不尽如人意，需要进一步完善，需要有新的对策，以适应公司的转型。3.2资料收集方法与过程A、实地调查艾尔巴比说：“实地调查的主要长处在于它能给研究者提供系统的观点。”“实地调查具备在自然情景下探索社会生活的优点。尽管有些事物可以通过问卷或实验室进行研究，但有些不行；而且在实地的直接观察中，可以让你们看到不能预期或测量的

28、微妙之处或其他事件。”9对苏州BD精密工程有限公司的机加工车间、钳工装配车间，财务部，质量部，技术部，项目计划部，行政部，物料部等进行实地调查，可以完全直接地观察到员工激励策略不同的侧面，以及不同层次的员工对员工激励策略的行为和态度，为进一步预测研究和规范性研究提供事实依据。B、访谈讨论及问卷调查“访谈是收集调查资料的一种替代方法。”10通过个别访谈和讨论把对本公司的员工激励策略的调查具体化；有目的地收集管理人员和被考核者对员工激励策略的评价；通过面对面的访谈和小型座谈会全面检测公司员工激励策略的做法及效果，发现管理人员和被考核者蕴藏着的新理念，积极归纳以形成员工激励策略的新思路、新方法。这些

29、访谈和讨论，因为事先不制定问卷或表格，只根据调查题目或粗线条的访问提纲，由笔者选择有代表性的被访者，并与被访者就此题目自由交谈或按提纲进行访问，所以它是无结构式访问。同时可以通过重点访问、深度访问、客观陈述，拓宽和加深对课题的研究。问卷调查为基本方法，即将调查问卷发放到公司员工手中，请他们填写，以获取和了解公司员工对公司员工激励策略的满意程度。3.3研究方法设计3.3.1文献和资料查阅为加深对课题的研究和深化，最基本的研究方法和手段是查阅与课题研究有关的理论文献和资料。这些理论文献和资料主要有三类：（1）与课题有关的统计资料、文件等；（2）有关激励机制的理论、以往的调查结果、研究方法等；（3）

30、获取这些理论文献和资料的主要渠道，是通过购买相关书籍，苏州图书馆、网络资源等查阅相关文献，了解与课题研究有关的研究成果。通过阅览激励机制的相关专著与文章，了解国内外其他学者和著名管理大师对此问题的研究角度、原创思维，以及他们研究的层次和高度。通过查阅本公司的档案资料，补充一些有助与本课题研究的相关信息和统计数据。由此确定本课题的研究起点，并对所获知识进行重组和内化。3.3.2员工工作满意度及激励因素的层次分析导致员工对工作满意与否的因素是多方面的，有关理论认为，有以下6个原因:（1）报酬。因为报酬能直接满足员工的多种需要；（2）工作本身。工作本身的多样化和对工作方法及工作进度的自主权是决定工作

31、满意度的重要因素；（3）提升。提升机会意味着管理权力、工作内容和报酬的积极变化；（4）管理。以员工为中心、从员工角度着想的管理，或让员工影响、参与决策管理方式无疑更受员工的欢迎；（5）工作群体。有友好和富于合作精神的同事，对员工来说，可以得到工作以外的慰藉和依靠感；（6）工作条件。好的工作条件能带来较好生理上的舒适，工作时间的长短和弹性直接影响员工“八小时以外”的生活质量。 3.3.3层次分析法简介层次分析法()是美国著名运筹学家、匹兹堡大学教授萨蒂在70年代初提出的。它是处理具有多目标、多准则、多因素、多层次的复杂问题之决策分析与综合评价的一种简单、实用且有效的方法，是一种定性和定量分析相结

32、合的系统分析与评价方法。层次分析法的基本思路是:将所要分析的问题层次化，根据问题的性质和所要达到的总目标，将问题分解为不同的组成因素，并按照这些因素相互关联影响以及隶属关系，将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层次分析结构模型。最后将该问题归结为最低层相对于最高层(总目标)的比较优劣的排序问题。应用层次分析法的步骤 A、对构成决策问题的各种要素建立多级（多层次）递阶结构模型。 B、对同一层次（等级）的要素以上一级的要素为准则进行两两比较，并根据评定尺度确定期相对重要程度，最后据此建立判断矩阵。 C、通过一定的计算，确定个要素的相对重要程度。 D、通过综合重要度的计算，对各种方案进行优先排序，从

33、而为决策人选择最优方案提供科学决策依据。3.4资料处理及统计方法本课题的研究抽样是统计学方法在绩效考核调查中的具体运用。它根据概率论和数理统计原理，来确定有代表性和足够多数量的样本，并利用调查得到的数据资料对总体状况做出推断。根据本课题的研究内容、研究条件，采取任意抽样法、配额抽样法和重点抽样法作为研究手段和工具来支持本课题的调查。3.4.1根据层次分析法建立判断矩阵判断矩阵是层次分析法的基本信息，也是进行相对重要度计算的重要依据。判断矩阵建立，是以评价结构模型中的上一级的某一要素Hs作为评价标准，有专家对本级的要素进行两两比较后，用判断尺度进行判断。判断标度采用层次分析法常用的1-9标度3.

34、4.2判断矩阵的相容性分析在一般的评估问题中，评价人不可能精确的判断，只能对它进行估计，如果有估计误差，必然会导致判断矩阵的特征值也有偏差，这时，就要进行相容性检验，计算相容性指标C。I。，如果判断矩阵A被判断为A有误差，则A成为不相容判断矩阵，此时，AW=maxW式中，W表示带有偏差的相对重要程度向量。我们希望能够度量由于与A不相容所造成的最大特征值max和W的误差。若与矩阵A完全相容时，则有max=n，当稍不相容时，则maxn。一般情况下C。I。0。10就可以认为判断矩阵A有相容性 ，即判断是合理的，据此计算出的相对重要度的值是可以接收的。3.5研究的思路和实施程序 所有的研究都是从问题开

35、始的。本课题研究实际上就是发现问题、提出问题、分析问题、解决问题的整个过程。通过实地调查研究，交流访谈和问卷调查等，苏州BD精密工程有限公司员工激励策略中存在的问题；在广泛收集、整理、分析与研究有关资料的前提下提出问题；在吸收消化有关文献资料的基础上，分析问题确定研究内容和研究重点；最终拿出解决问题的方法，形成研究的结果。本研究采用国际通行的实证研究方法，调查本企业员工的工作满意度及激励因素。应用层次分析法，在调查和分析本企业员工对工作的满意度的基础上，研究分析导致员工满意及激励的因素，包括:员工工作满意度、工作本身的兴趣，成就感，报酬合理程度，同事之间的相互关怀与帮助，对晋升制度的满意度，企

36、业福利条件，领导、同事的认可等。研究内容主要以赫兹柏格的“激励保障”理论为基础，通过实证分析，寻求激励员工提高工作自动力的激励方法和途径，以激发员工的创新精神及工作热情。第四章: 对本公司员工激励策略调查及研究4.1苏州BD精密工程有限公司简介苏州BD精密工程有限公司成立于2000年， 是一家以制造塑胶模具为主的中型私营企业，公司成立之初固定资产为两百万元，员工人数为35人，是一个家庭作坊型小企业，以接外加工件为主，随着公司的逐步发展， 近几年发展积累至今，于 2004年2月与另一私营公司合并， 转变为具有两百多名员工的中型技术型企业，以制造高精密注塑模为主，注塑为辅。 固定资产为一千两百万元

37、。拥有六台加工中心，十台电火花加工机，4台线切割机等高新设备，具生产高精度注塑模的能力，预计年产值三千万左右。下辖机加工车间、钳工装配车间， 财务部，技术部，项目计划部，质量部，行政部，物料部等职能车间科室。 公司于2004年3月，通过了ISO9002(2000版)和ISO1400认证。11截止2004年6月1日，在册员工数为243人，其中女员工61人，占总数的 25。1%，见图4-1图4-1 男女员工比例图资料来源：数据摘自公司行政部基本年龄结构分部:25岁以下的136人，占总数的56%；25岁至35岁的63人， 占总数的26%； 35岁至45岁的28人， 占总数的11.5%；45岁以上的1

38、6人，占总数的6.5%；平均年龄28.3岁。 见图4-2 图4-2 员工年龄分布图资料来源：数据摘自公司行政部图4-3 文化结构比例图资料来源：数据摘自公司行政部文化结构分布: 高中(含技术学校)89人， 占总数的36。6%；大专(含高职)84人， 占总数的34.6%；本科58人， 占总数的23.9%；硕士12人， 占总数的5%。见图4-3图4-4 专业技术人员分布图资料来源：数据摘自公司行政部专业技术人员分布:具有专业技术职称的共有91人，占总数的37.4%；其中高级3人，占总数的1.2%；中级35人，占总数的14.4%；初级53人，占总数的21.8%。见图4-4技能分布：具有技术等级的人员

39、116人， 占总数的47.8%；其中技师12人 占总数的4.9%；高级工32人，占总数的13.2%；中级工51人，占总数的21%；图4-5 技能等级分布图资料来源：数据摘自公司行政部初级工21人，占总数的8.6%。见图4-512。我公司大部分员工都具有相当高的学历和技术技能，是属于知识型员工，知识型员工具有独立自主性、创新性、骄傲性等特征，管理知识型员工应采取充分发挥员工独立自主性，创造良好的软环境等措施。4.2公司员工满意度及激励因素问卷调查本调研意在诊断本企业潜在的员工激励策略问题。实践证明，员工满意度调查是员工对企业各种管理问题的满意度的晴雨表。如果企业通过员工满意度调查发现员工对薪酬满

40、意度有下降趋势，就应及时检查其薪酬政策，找出不满的原因，并采取措施予以纠正。例如，本企业近来受离职率高的困扰（即吸引力不大），通过员工满意度调查就会找出导致问题发生的原因，确定是否因员工工资过低、管理不善、晋升渠道不畅等问题，在此基础上找出更适合的激励措施。 工作满意度测量对企业来说是极有意义的一项工作，通过工作满意度的测量企业不仅可以找出管理中的存在的问题，而且通过工作满意度测量还可以找出有效的激励措施，从而达到完善企业管理、激发员工工作积极性的目的，以不断地增强企业的竞争力。本研究采用国际通行的实证研究方法，调查本企业员工的工作满意度及激励因素。应用层次分析法，在调查和分析本企业员工对工作

41、的满意度的基础上，研究分析导致员工满意及激励的因素，包括：员工工作满意度、工作本身的兴趣，成就感，报酬合理程度，同事之间的相互关怀与帮助，对晋升制度的满意度，企业福利条件，领导、同事的认可等。研究内容主要以赫兹柏格的“激励保障”理论为基础，通过实证分析，寻求激励员工提高工作自动力的激励方法和途径，以激发员工的创新精神及工作热情。为保证问卷回答的客观性和真实性，采用了严格的匿名答卷制度，尽量使受调查者能根据自己的真实感觉和思考来回答问题，本次调查采用了问卷调查、访谈调查两种方式相结合 图4-6 有效问卷比例图资料来源：调研组的调查方法。2004年3月,在全厂范围内共发放243份问卷, 采用了严格

42、的匿名答卷制度，尽量使受调查者能根据自己的真实感觉和思考来回答问题，由各部门主管监督填写并回收,共回收203份，回收率为83.5%，有效问卷195份。见图4-6。图4-7 样本比例分布图资料来源：调研组作为研究的样本。其中以技术人员，管理人员为主。每种样本的数量占总样本的百分比如下: 其中以技术人员，管理人员40%，普通员工60%。见图4-7本问卷采用了封闭式调查的模式。问卷包括背景和主体两部分。背景部分包括性别、年龄、教育水平、职能类别等基本信息，主体部分对工作满意度的量度，测量尺度采用5级划分，分别为“很满意”、“满意”、“一般”、“不满意”和“很不满意”，其中5分代表“很满意”，逐次递减

43、。这样分数越高，表示满意度越高。问卷统计法采用加权求和法：根据员工所选，分别统计出各指标对员工工作满意度的影响，从而产生它们的权值；在激励的主要因素中，根据员工所选，按其重要性用系统工程知识分别给个因素赋予权值，最后加权求和，统计出员工的满意度。4.3本公司员工问卷调查结果及分析为了分析问题的方便，先从企业员工的基本情况入手，再由表及里地对本企业员工的工作满意度及激励因素进行分析。4.3.1描述性统计表4-8 有效答卷人构成有效答卷人构成人员类别性别工作职位工作性质学历水平男女高层中层普通管理技术销售生产硕士本科大专高中人数1425321551192851911011456772比例%73 2

44、710.828.26114.326.14.656.45.62334.336.9资料来源：调研组在有效答卷人构成中，男性较多占到73%，在工作职位与工作性质中，普通员工的比例较高，而在学历水平方面，大专、高中加起来达到71。2%，（见表4-8）此比例搭配有利于真实反映员工满意度。4.3.2满意度的计算结果经统计，本公司员工的满意度为0。540在满意度一般的区间内。被调查本企业的员工满意情况呈以下特点： A、本企业的员工工作满意度普遍不高，科技含量高的岗位比科技含量低的岗位职工的工作满意度高。所有被调查的员工对工作满意或比较满意的比例平均为54%；被调查的技术员工满意度比较高，其员工对工作感到满意

45、或比较满意的比例比普通员工平均高8个百分点。 B、从人员构成上看，学历越低对工作的满意度越高，工作职位越高对工作的满意度越低。调查时，我们将部门经理、负责人或高级技术人员以上的视为高层职位，科室、车间的主管、负责人或中级技术人员视为中层职位，普通管理、技术人员和一般工人视为普通职位。问卷统计的结果显示，工作职位从高到低对工作满意或比较满意的比例分别为40.9%、48.5%、55.6%；从员工的学历看，硕士以上学历的人员对工作满意或比较满意的比例仅为38%，本科学历的为41%，大、中专学历的为51%，高中及以下学历的为59%。 C、从总体上看，引起工作不满意的主要原因是报酬、参与企业决策、晋升制

46、度等。不同职位、不同素质的人对工作不满的原因有所不同。高层管理和技术人员，对工作不满的主要原因是企业或老板的管理方式和工作本身的内容及工作的自主权，在问卷中，选工作条件和工作本身的占67%；中层管理和技术人员，对工作不满的原因主要是提升机会和福利待遇，这2项原因占56%；普通员工，对工作不满的主要原因是报酬和工作条件，如工作时间、工作环境、加班酬金等。从员工的学历角度看，学历高的(本科以上)，不满意工作现状的原因主要是参与管理、工作本身及提升机会；学历低的(高中以下)，不满意工作现状的原因是报酬和工作条件。而中等学历人员(大、中专)，对工作不满的原因是工作条件中的福利待遇。4.4调查的基本结论从员工问卷调查结果可以看出，员工满意度较低的是工作回报与工作条件这两项，满意度分别为0.439、0.435。当然员工还对其他项中的某些因素不满意。那么，在前面的调查中员工对工作回报和工作本身期望最大，最想在这两方