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1、第1讲 薪酬管理与薪酬理念一、教学目标通过本讲的学习，让考生了解薪酬功能、薪酬技术、薪酬体系、薪酬趋势、薪酬管理、薪酬理念转型的内涵、薪酬理念转型的动因、战略薪酬理念等相关概念、理论及知识，并能够应用理论分析、解决问题。让学生能够明白薪酬管理的功能、薪酬体系包含的内容、薪酬管理与其他人力资源职能的相关联系，熟悉一定的薪酬管理工具，具有薪酬理念转型的意识，能够搭建薪酬管理的基础框架。二、教学重点现代人力资源管理中，薪酬管理不仅具有简单和传统的发放薪酬的功能，而且被赋予了很多全新的管理诉求，并形成了一系列复杂的管理技术，正日益成为组织战略实现的重要管理工具。同时，随着经济社会的发展和公司经营环境的
2、变化，很多企业已经发现了传统薪酬理念和管理制度正成为企业发展和变革的羁绊，因此，薪酬理念转型和薪酬制度优化已成为适应日益激烈的竞争环境的必要手段。（一）薪酬管理薪酬是劳动者从事劳动的物质利益前提，是劳动者维持生计的基本来源。由于薪酬决定与分配是组织与员工之间、员工与员工之间潜在的利益冲突点，所以薪酬管理也被认为是最困难、最敏感、政策性和技术性最强的管理工作。1 薪酬功能薪酬是指组织内所有员工的货币性和非货币性劳动收入的总和。广义上，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬，其中非经济性的薪酬包括个人对企业及工作本身的心理感受；狭义上，薪酬特指经济性薪酬，即雇员因付出劳动而从企业获得的各种形式的经济性支
3、付。包括两部分：一是以薪金、工资、奖金、津贴和红利等形式支付的直接货币报酬，二是以各种间接形式支付的福利，如保险、休假等。薪酬本质是雇主向雇员的一种劳动报酬支付方式，薪酬代表了企业和员工之间的一种利益交换关系。1.1企业视角下的薪酬功能（1）增值功能。（2）激励功能。（3）竞争功能。（4）协调功能。（5）配置功能。1.2员工视角下的薪酬功能（1）补偿功能。（2）导向功能。（3）分级定等功能。（4）价值实现功能。2薪酬体系薪酬功能的实现依托于有效的薪酬管理，而完备健全的薪酬体系是薪酬管理的载体和着力点。薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬。非经济性薪酬主要涉及员工内心的感受，也称为内在薪酬；经济性薪
4、酬主要由员工之外的企业支付给员工，也称为外在薪酬。薪酬体系是由内在和外在薪酬构成的。2.1内在薪酬内在薪酬是员工由于完成工作而对工作回报形成的心理性的诉求，包括工作保障、更富有挑战性的工作机会、等级晋升、对突出工作业绩的承认、培训机会、弹性的工作时间和优越的办公条件等。工作特征模型显示，当一项工作在五方面（技能多样性，任务同一性，任务重要性，工作自主性，绩效反馈性）处于较高程度时，员工会因为该工作带来的内在薪酬而效用倍增；反之亦然。内在薪酬是整个薪酬体系与企业发展战略联系最直接的部分。图1-1 内在薪酬：工作特征模型 2.2外在薪酬外在薪酬是薪酬管理的核心领域，构成了企业薪酬管理人员乃至人力资
5、源管理人员的主要工作内容。外在薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬与员工的工作劳动直接关联，具体包括基础薪酬、激励薪酬以及各种延期支付计划；间接薪酬则与员工的工作劳动无直接关联，具体包括要素薪酬以及表现为员工保护项目、员工服务项目、补助津贴、带薪休假等各种形式的福利薪酬。从薪酬的决定依据和支付方式的角度，把外在薪酬体系分为基础薪酬、激励薪酬、要素薪酬和福利薪酬。其中，基础薪酬是根本，激励薪酬是主体，要素薪酬是补充，福利薪酬是保障。2.2.1基础薪酬基础薪酬（标准薪酬或基本薪酬）是一个企业根据员工所承担或完成的工作本身，或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。基础薪酬的确定
6、标准：岗位薪酬体系；能力薪酬体系。基础薪酬特点：（1）常规性。（2）固定性。（3）基准性。（4）综合性。2.2.2激励薪酬激励薪酬（可变薪酬或浮动薪酬）是薪酬体系中与当期绩效直接挂钩的部分。激励薪酬的目标是在薪酬和绩效之间建立一种直接关联。绩效包括个人绩效和团队绩效两种。激励薪酬的特征：（1）补充性。（2）激励性。激励薪酬包括计件工资、奖金、利润分享等常见形式。根据薪酬支付周期可以把激励薪酬分为短期激励薪酬和长期激励薪酬；根据薪酬激励对象可以把激励薪酬分为个人激励薪酬和团队激励薪酬。2.2.3要素薪酬要素薪酬是按要素分配原则在企业薪酬管理实践中的具体体现。广义上，按要素分配包括按劳动力要素分配
7、、按管理要素分配、按资本要素分配等方式。素薪酬与激励薪酬区别：（1）考核目标；（2）绩效周期；（3）决定因素；（4）调整变动。2.2.4福利薪酬福利薪酬是企业为员工提供的各种补助津贴和保障服务的总成，包括法定福利和企业提供的补充福利。福利薪酬的独特价值：（1）避税效应。（2）保障价值。（3）复合功能。3薪酬管理薪酬管理是企业对本企业员工薪酬的体系构成、支付标准、发放水平、等级结构进行设计、实施和调整的管理过程。薪酬管理决定人力资源配置的效率和效果，沟通企业的发展目标和企业的薪酬配置。自上而下，薪酬管理是企业目标实现和员工激励的有机结合：企业目标的实现有赖于对员工的激励，薪酬管理可以为员工提供了
8、内在和外在的双重激励。自下而上，薪酬管理又是薪酬配置过程与员工激励过程的有机结合：员工通过个人努力，不仅能提高货币报酬，而且能提提升个人在企业中的地位和声誉。包括物质报酬、精神报酬、团队报酬等。3.1薪酬管理的经济价值在企业内部，薪酬管理发挥着重要的支撑作用，决定着企业人力资源的配置合理性和工作效率；对企业外部，薪酬管理决定着劳动力再生产的保障度，影响着劳动力市场的供求态势和社会的稳定。（1）薪酬管理对企业的经济价值决定着人力资源配置与使用的合理性。决定着企业人力资源的工作效率。（2）薪酬管理对社会的经济价值促进社会稳定。对人力资源的流动和劳动者教育培训具有重要的导向作用。劳动力市场的总体薪酬
9、水平决定着劳动力市场的供求态势。3.2薪酬管理的主要内容（1）薪酬体系构成 对企业总薪酬中不同薪酬形式组成成分的决策。（2）薪酬水平设定指企业中各岗位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平。（3）薪酬等级结构同一企业内部的不同岗位薪酬水平之间的相互关系。（4）薪酬管理组织宏观层面的薪酬管理即把薪酬管理纳入到战略管理的范畴，实现企业战略目标和人力资源管理目标的融合。中观层面的薪酬管理即规划和设计覆盖薪酬体系、薪酬水平和薪酬结构的薪酬管理制度。微观层面的薪酬管理则主要面向企业薪酬体系设计中的特殊情况。（5）薪酬运行管理 薪酬运行管理是在薪酬管理制度设计完成并全面实施后，针对其运行过程中出现的问题进行的
10、管理。3.3薪酬管理的横向关联（1）薪酬管理与岗位分析基于岗位分析，可以实现岗位评价；基于岗位评价可以确定该岗位的薪酬以及岗位间的薪酬结构。岗位分析是岗位薪酬体系确定的基础，对薪酬管理而言发挥着奠基作用。（2）薪酬管理与人员招聘科学合理、公平灵活的薪酬管理能够创造具有外部竞争力的薪酬体系，高度人本主义的福利薪酬体系更是能够凝聚较强归属感的企业文化，从而使企业在劳动力市场上更具有吸引力。（3）薪酬管理与培训发展充分的培训和发展机会，有利于员工更好地完成当前的工作任务并改善员工的职业生涯。（4）薪酬管理与绩效考核绩效考核是薪酬管理过程中基础薪酬、支付激励薪酬、释放股权、给予培训与晋升机会等管理手段
11、的基本依据。（5）薪酬管理和劳资协调有效的薪酬管理能够在合理控制薪酬总额的前提下，尽可能强化薪酬的补偿、激励、协调、导向和价值实现等功能，均衡实现企业成本控制和员工满意度提升。（6）薪酬管理与人才保留高标准的薪酬水平、高比例的基础薪酬、高福利的薪酬体系会强化企业吸引和留住杰出人才的能力。4薪酬技术（）薪酬技术是薪酬管理方法和工具的统称。常见薪酬技术包括利润分享、奖金分配、晋升机会、团队激励、个人激励、关键贡献者特别激励、能力薪酬体系、宽带薪酬、要素薪酬体系、减薪、薪酬冻结、双梯式薪酬体系（即新员工执行低于现有员工的薪酬序列）、一次性加薪、扩大薪酬间距、职业生涯规划、福利薪酬等具体技术手段。5薪
12、酬趋势（）（1）自我雇佣（2）个人发展（3）弹性工作（4）卖方市场（5）刚性预期（6）薪酬沟通（7）专家管理（二）薪酬理念薪酬理念的转型源于传统薪酬理念的局限性。只有采用战略的眼光看待并调整薪酬制度，使得薪酬理念与人力资源战略理念乃至企业战略理念融会贯通，才能最大限度的发挥薪酬管理在企业中的功能，进而带动企业的管理升级和竞争力提升。1薪酬理念转型的动因传统薪酬理念存在的问题是企业进行薪酬理念转型的直接动因。传统薪酬理念在现代经营环境下潜在的问题和缺陷主要表现为：（1）传统薪酬理念缺乏弹性，激励性不足（2）传统薪酬理念缺乏文化内涵，团队合作与参与性不强（3）传统薪酬理念缺乏多元目标，对企业战略的
13、支撑性较差（4）传统薪酬理念缺乏横向结构，对组织扁平化的适应度较低有效的薪酬管理的目的：（1）激励个人和团队，以改善企业总体绩效；（2）强化企业的核心价值观和组织文化，推动组织变革的实现；（3）有效降低企业的管理成本；（4）解决员工对于薪酬制度的不满，减少矛盾和冲突等。2薪酬理念转型的方向薪酬理念转型就是要让薪酬管理体系更加适应企业外部战略环境和内部战略导向的要求。2.1薪酬主体转型要意识到最佳的薪酬方案并非最科学、最慷慨的薪酬方案，而是最佳者的薪酬方案。而最佳者的形成，并非单纯的薪酬管理所能支撑，需要企业发展战略和经营管理体系的全面推动。有效的薪酬方案支撑企业发展战略，企业发展战略塑造卓越企
14、业，卓越企业凝聚最佳薪酬实践。2.2薪酬客体转型薪酬客体转型要比薪酬主体转型更显性化，更容易为企业所关注，但也最难以把握正确合理的方向。随着企业的发展壮大，企业的薪酬客体理念往往要遵循从侧重人员到侧重岗位，再回归到侧重人员。不同的薪酬客体理念具有不同的适用性和潜在缺陷。2.3薪酬标准转型企业薪酬体系是否有效的标准集中反映为薪酬水平是否具有外部竞争性。员工评价薪酬的核心标准在于“公平”。公平是薪酬体系的基础，只有在员工认为薪酬体系公平的前提下，才可能产生归属感和满意度，薪酬的激励作用才可能实现。公平标准三个层次：外部公平、内部公平和个人公平。3薪酬理念转型的内容薪酬理念转型是基于战略性的视角去运
15、用薪酬管理技术，进行薪酬管理决策。薪酬理念转型的本质在于贯彻战略薪酬理念。战略薪酬理念要求薪酬管理对环境中的机会及威胁做出即时响应，并且配合和支撑企业的大幅度组织变革和中长期发展目标。不同的选项组合具有不同的战略价值，能够迎合不同的战略诉求并支撑不同的战略导向，可供执行不同发展战略的企业进行选择。战略薪酬理念的核心在于通过薪酬体系、薪酬水平和薪酬结构的设计和管理，实现企业战略目标，提高企业竞争能力并促进企业持续发展。传统薪酬理念主要以外部竞争性为目标，而战略薪酬理念强调，在企业战略愿景和使命、企业战略目标以及组织文化指导下形成人力资源战略，以人力资源战略为依托，兼顾内部公平性、外部竞争性和个人
16、激励性，通过运用合理的薪酬体系设计和运营管理技术和方法，确立适应企业外部环境和企业所处发展阶段的战略薪酬体系。图1-3 战略薪酬理念指导下的薪酬管理的基本内容战略薪酬理念以企业发展战略为准则，以员工满意进而客户满意为目标，鼓励员工的创新精神和持续的绩效改进，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境。企业薪酬管理目标： （1）战略性。 （2）激励性。 （3）灵活性。 （4）创新性。 （5）沟通性。三、理论思考1、薪酬有哪些基本功能？2、薪酬体系由哪些要素构成?它们的内涵和特点是什么?3、如何理解薪酬管理在整个人力资源管理体系中的横向关联关系？4、请举例说明不同薪酬技术的适用处境和有效性。（举
17、例不少于三个）5、结合现实就薪酬发展最新趋势对薪酬管理的影响谈谈你的看法。6、传统薪酬理念为什么要进行转型？7、薪酬主体转型为什么最容易被企业忽略?8、企业不同发展阶段薪酬客体转型的大致历程如何？9、请说明三位一体的薪酬有效性标准的内涵及其内部关联。10、战略薪酬理念和传统薪酬理念在内容上存在哪些差异？11、基于薪酬理念转型企业薪酬管理有望达到哪些目标？四、案例实践（一）案例内容X公司是一家燃气供应公司，公司总部设立财务部、市场部、人力资源部、采购部和综合部，总部下属18家燃气站。燃气站由一名站长，两名财务人员和数名配送员组成。站长的薪酬是基本工资加绩效工资。基本工资为每个月2000元，绩效工
18、资为每卖出一罐燃气，提成0.4元。财务人员的薪酬为固定工资，每月3000元。配送员的薪酬也是由固定工资和提成两部分得出的。每个供应站设有五条配送路线，每条路线上5个人。一个配送员一天的固定工资是80元，每配送一罐燃气可提成5元。需求量大的线路一天共需配送燃气80罐左右，那么这条路线上的配送员平均每人每天可以提成80元；需求量小的线路一天大概需要配送60罐燃气，每人每天提60元。此外，所有人员还设有司龄工资：1年以下的新员工没有司龄工资，1年以上的员工，每增长1年司龄，每个月增长50元。X公司总部员工的薪酬也是固定工资，平均薪酬为每月3500元，不设奖金和绩效。随着行业的竞争日趋激烈，X公司决定
19、招聘更多的高学历人才进入公司总部，增强公司的软实力。为吸引优秀人才，X公司开出了优厚的薪酬待遇：所有新聘人员的薪酬都是由基本工资和绩效工资构成。根据不同学历，设定基本工资每月4000至6000元不等，并且每年发放13个月的工资；绩效工资根据工作考核成绩发放，最大可发放全年工资总额。X公司如此具有竞争力的薪酬待遇吸引了大量的高学历人才前来应聘。一时间，X公司的队伍发展壮大。但是随着高学历新员工入职数量的增加，公司总部内经验丰富的老员工却开始纷纷离职。新员工虽然拥有高学历高素质，但是经验匮乏，X公司形势严峻，如何挽留住公司原来这些优秀的人才成为了当务之急。 管理任务请站在X公司人力资源部负责人的角
20、度，对X公司人才流失的问题提出解决方案。（二）实践参考1、对于X公司的人才流失问题，可以从如下几个方面作为发现问题的突破口：（1）X公司总部员工及配送站财务人员的采用的薪酬形式是固定工资的形式，缺乏激励作用。（2）X公司对新聘的高学历人才的薪酬水平与老员工的薪酬水平差异过大，存在不公平性，同时对留住老员工没有竞争优势。（3）X公司薪酬体系不完善，基础薪酬不公平、激励薪酬不合理、福利薪酬缺乏。（4）X公司的薪酬理念较为传统，缺乏弹性、激励性不足，缺乏多元目标，对企业战略的支撑性较差。所以，X公司需要改变薪酬理念，进行薪酬转型。2、对上述问题的分析考生可以参见教材4-6页的薪酬功能、6-10页的薪
21、酬体系、11页薪酬管理的经济价值、18-19页薪酬理念转型动因、21-22页薪酬客体转型、23-24页战略薪酬理念决策要素和25-26页战略薪酬指导下的管理目标等理论知识。3、考生可以依据教材6-10页的薪酬体系、23-24页战略薪酬理念决策要素和25-26页战略薪酬指导下的管理目标所展示的方法，结合案例具体情况，提出解决方案。第2讲 基于岗位的薪酬体系规划一、教学目标通过本讲的学习，让考生对岗位薪酬体系的相关概念、理论、知识有所了解和认识，熟悉岗位薪酬体系规划的流程框架，理解岗位薪酬体系的优劣势，了解岗位薪酬体系的适用范围。考生还要明白岗位评价的重要性，并对岗位评价的四种方法有初步认识，对不
22、同方法的优缺点能够进行初步的区分，同时对不同方法的选择和比较形成基本的意识，能够参与岗位评价的组织实施。二、教学重点岗位薪酬体系，是一种传统的员工基本薪酬规划制度。岗位薪酬体系是根据企业产销运作流程中不同岗位的工作难度、技术等级、责任大小、劳动繁重性、条件艰苦性等条件，对岗位价值做出客观评价，再根据岗位评价结果赋予不同岗位与该岗位价值相当的薪酬等级。（一）岗位薪酬体系岗位薪酬体系是一种重视岗位本身差异性而忽视岗位承担者差异性的薪酬制度。岗位薪酬体系的要求：（1）鼓励员工胜任岗位要求；（2）不鼓励员工具有“超标”能力；（3）不鼓励员工拥有“跨岗位”能力。1岗位薪酬体系规划流程薪酬体系规划的中心任
23、务在于对岗位评价。图2-1 岗位薪酬体系规划流程（1）岗位梳理；（2）岗位工作分析；（3）岗位要求说明；（4）岗位价值评估；（5）岗位结构设定；（6）薪酬匹配。2岗位薪酬体系经济特征岗位薪酬体系的优势特征：（1）岗位薪酬体系通过在岗位报酬与该岗位对企业经营目标的相对贡献间建立关联，使得员工获得薪酬和推动企业战略实现成为同一过程的两种外部表现，从而为企业协同各职能岗位达成经营目标奠定薪酬基础。（2）岗位薪酬体系以不同岗位在整体业务流程中的相对重要性来确定其薪酬标准，可以最大限度地保证同工同酬原则的实现，也利于形成易于员工理解接受和企业管理实施的薪酬体系。（3）岗位薪酬体系以系统明确的岗位评价作为
24、设定薪酬结构的基础，能有效减轻随机、偏见、误差对员工薪酬的影响，具备随时核查和详细解释的依据。（4）岗位薪酬体系需要对每个岗位的工作内容和工作要求形成准确充分的了解，有利于企业薪酬体系透明度的提升，有助于薪酬管理部门改善本企业在人才市场上的竞争力。（5）岗位晋升与薪酬提升间的连带关系构成了员工学习知识、提升技能的有效动力。岗位薪酬体系的劣势特征：（1）当员工因能力相对差异而晋升无望时，必然导致员工工作和学习的积极性严重受挫，甚至会加剧怠工或离职现象。（2）岗位评价不可避免地带有主观性，由此导致薪酬体系缺乏客观性和公正性；岗位评价需要投入大量的时间、充裕的资源和专业的技术，从而提高了岗位薪酬体系
25、引入的门槛；引入岗位薪酬体系须面向持续的岗位结构调整常设维护机构，成本可能会超出其带来的好处，从而导致薪酬改革失效。（3）岗位薪酬体系基于岗位结构的薪酬等级相对呆板，对生产流程和技术工艺变化的适应性较差。3岗位薪酬体系适用范围具备如下条件的企业更适合或更易于引入岗位薪酬体系：（1）岗位工作内容相对标准、明确和规范（2）岗位要求基本稳定，短期变动因素较少（3）企业具备按能力安排岗位的人才管理机制（4）企业存在相对较多的岗位级别（5）企业薪酬水平具有外部竞争优势（二）岗位评价方法 岗位评价是岗位薪酬体系的核心环节。岗位评价被用于企业薪酬管理理论依据：根据岗位对企业战略目标的贡献来支付薪酬的制度安排
26、是符合企业战略导向的；基于员工所承担岗位的相对价值来确定员工薪酬的制度安排是符合按劳分配的公平原则的；相对稳定地维持一种基于岗位战略价值的薪酬制度，有助于企业协同全员向其设定的战略目标持续努力。岗位评价的科学性和客观性是岗位薪酬体系公正性乃至有效性的前提。岗位评价的科学性和客观性需要系统的方法支持和实施保障：依托定性和定量两大类别的方法体系指导岗位评价；组建高效率的岗位评价委员会组织岗位评价。1岗位评价定性方法岗位评价的定性方法是指仅仅通过排序或分类等方式来确定不同岗位相对价值关系的岗位评价方法。1.1排序法排序法强调以对企业战略的价值为依据，就各个工作岗位进行相互比较，由此将岗位划分为若干等
27、级。排序法包括三种基本类型：直接排序法、交替排序法和配对排序法。（1）直接排序法是指简单地根据岗位价值的大小从高到低或者从低到高对岗位进行排序。（2）交替排序法（两极分配法）是将各待排序岗位按其相对价值逐级分配到排序结果的两极，通过在持续减少的待筛选岗位中不断抽取形成共识的价值最高和最低的岗位，最终完成所有岗位的排序。（3）配对排序法（两项比较法）首先将每个待评价的岗位与其他所有岗位分别加以比较赋分，然后根据该岗位在所有比较中的最终得分来划分岗位等级。1.1.1操作步骤（1）由熟悉待评价岗位的人员组成评定小组，做好评前准备工作；（2）了解岗位情况，收集与岗位相关的资料、数据；（3）按评定人员事
28、先确定的评判标准，对本企业各待评岗位的重要性做出评判，以最重要的排在第一位，次要、再次要的顺序往下排列；（4）将所有评定人员的评定结果汇总，得到每个岗位的评定序号和后，再将序号和除以评定人数得到每个岗位的平均序数；（5）按平均序数的大小，由小到大排列出各岗位相对价值的次序。1.1.2方法评价排序法的优点：简单。能帮助企业最快地为建立岗位薪酬体系提供一个具有共识的岗位结构；能最宏观地对每个岗位进行比较，不需要对岗位继续细分，从而能有效避免错误和争论。排序法的缺点：准确度较低。排序法不适宜在大中型企业中应用，而适用于生产流程相对简单、工作岗位数量较少的中小企业。1.2分类法分类法（等级描述法）是基
29、于排序法的改良型岗位评价方法，根据事先确定的类别等级，参考岗位工作内容和工作要求对岗位进行分级定等。主要特点为：岗位结构在岗位被评价排序之前就预先建立起来；对岗位的评价只需参照对岗位等级的定义把待评估的岗位套进合适的等级里面即可。1.2.1操作步骤（1）确定岗位等级确定岗位等级的决策焦点在于等级数量的确定。岗位等级的最优数量取决于企业的规模、岗位的性质、岗位职能的差异以及薪酬管理的战略导向。（2）岗位等级描述岗位等级描述就是要对预设岗位等级的内涵进行必要的说明。岗位等级描述应在确定描述要素的基础上进行。岗位等级描述的基本要素包括：该岗位等级所涉及的工作内容、应履行的工作职责、工作流程的复杂程度
30、以及该岗位等级对承担者提出的技能或素质要求、必须接受的指导和监督、有必要开展的相关培训和咨询等。（3）岗位等级分配岗位等级分配是运用分类法进行岗位评价的实质性环节。岗位等级分配要求参照岗位等级描述，将现实中每一种岗位定位在预设的某一恰当的岗位级别中。1.2.2方法评价优点：简单，花费费用少，理解难度低，对实施时间和技术支持的要求不高；更准确、客观。缺点：很难清晰划定等级边界，会存在较强的主观性误差；在多类型岗位评价方面容易出现主观性误差，准确度较低。分类法更适用于规模较小、工作复杂性较低、工种较少的中小型企业；当企业受到时间、财力或技术的限制不能采用其他方法时，也可以采用分类法。2岗位评价定量
31、方法岗位评价定量方法是指通过系统的等级尺度来精确衡量不同岗位价值量和价值差异的岗位评价方法。2.1要素计点法要素计点法（点数法或点体系或薪点法）的基本原理为：首先确定岗位的主要评价因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素；然后按预先规定的衡量标准，对现有每个岗位的各个因素逐一评价，求得点数，经过加权求和，得到各岗位的总点数；最后根据每个岗位的总点数大小对所有岗位进行排序，由此完成岗位评价。2.1.1操作步骤（1）进行工作岗位初步分类（2）确定岗位评价基本要素其中必须贯彻的原则是：以岗位工作本身为基础。以企业战略和价值观为基础。利益相关者能够接受。能够清晰界定和衡量岗位。减少要素交叉和重叠。评价
32、要素数量要适中。（3）确定评价要素等级体系（4）确定评价要素相对价值（5）确定评价要素等级点值（6）评价待评岗位相对价值（7）建立待评岗位等级结构2.1.2方法评价优点：（1）评价更为精确，评价过程和结果更容易被员工所感知；（2）运用可比性的点数可以对跨类别的岗位进行横向比较；（3）由于明确指出了岗位比较的依据评价要素，并且在评价过程中评价要素的权重有所差异，因此岗位评价贯彻了企业独特的战略和文化，有助于引导和激励员工向企业希望的方向努力。缺点：（1）方案设计和实施耗费时间长，要求企业必须首先进行详细的岗位梳理；（2）在评价要素的界定、岗位等级的定义以及点数权重的分配等方面都存在一定的主观性，
33、并且在多人参与情况下可能会出现意见不一致的现象，这些都会加大运用要素计点法的复杂性、难度和成本。2.2要素比较法要素比较法也是一种量化的岗位评价技术。本质上讲，要素比较法是前三种岗位评价方法的综合，可以直接将其视为复杂的量化排序法。需要先确定多个评价要素，并根据评价要素分别对具有代表性的典型岗位进行多次排序，并以排序结果为参照标准，推算企业内的岗位等级和薪酬结构。2.2.1操作步骤（1）确定评价要素。（2）选取典型岗位。（3）将每个典型岗位按各个评价要素加以比较，按程度的高低对典型岗位进行排序。其排序方法与上述介绍的“排序法”完全一致。（4）评价小组对每个典型岗位的工资总额按照上述评价要素进行
34、分解，确定每一评价要素对应的工资份额。（5）建立典型岗位评价要素等级基准表。（6）基于典型岗位评价要素等级基准表确定其他岗位的薪酬等级。2.2.2方法评价优点（1）相对精确；（2）简单易行；（3）说服力较强。缺点：整个岗位评价过程复杂性不低，诸多环节的主观判断也会影响岗位评价的准确性、导致由此形成的岗位薪酬体系相对缺乏稳定性。要素比较法较为适合岗位种类多但岗位关联度高的大中型企业采用。3岗位评价方法选择岗位薪酬战略是企业薪酬战略的有机组成，岗位评价是岗位薪酬战略的核心环节。要均衡提升企业薪酬管理的效率性和公平性，一定要着力提升岗位评价方法的科学性和合理性。3.1岗位评价方法选择（）对于上述四种
35、岗位评价方法：排序法和分类法是较为常用的定性岗位评价方法，要素计点法是较为常用的定量岗位评价方法，要素比较法则采用相对较少。从岗位评价的原理上讲，四种方法的评价标准和考察角度存在差异，各具特定的适用性特征。 考察角度 岗位要素岗位整体评价标准岗位与岗位比较要素比较法排序法岗位与标准比较要素计点法分类法图2-2 常用岗位评价方法的基本原理比较对排序法、分类法以及要素计点法三种常用的岗位评价方法，从客观性、精确性、可信度、自我辩护性、管理负担、沟通难易、操作成本、实施复杂性以及组织适应性等九个维度进行比较的结果如下：表2-1 常用岗位评价方法适用性的多维比较序号维度排序法分类法要素计点法1客观性差
36、差中等2精确性低低中中高3可信度低中等中高4自我辩护性差差中中高5管理负担轻轻中6沟通难易容易容易较容易（取决于实施方案的设计）7操作成本低低中中高8实施复杂性简单较简单较复杂9组织适应性强强强（独立开发评价体系）3.2岗位评价战略修正基于相对科学的岗位评价方法并不能保证岗位评价结果的兼具效率性和公平性，还需要依据企业内外部的战略诉求，对岗位评价方法体系和操作流程进行必要的修正。（1）用外部公平性修正内部公平性（2）用内部竞争性修正内部公平性（3）用岗位战略定价修正岗位市场定价4岗位评价组织实施（）在实施岗位评价的过程中，出于对评价结果代表性和准确性的考虑，企业会成立岗位评价委员会负责该项工作
37、。岗位评价委员会由所处部门、所任职务、担负岗位和生活背景各不相同的人员组成，而且这些组成人员必须自始至终参与岗位评价过程。他们的主要任务就是分清各岗位的职责权限，确定各岗位以及各岗位“评价要素”的重要性。（1）岗位评价委员会组建岗位评价委员会包含5-12名成员。成员须清楚企业的经营战略和日常活动，对各岗位在企业中的作用及其相互关系有所了解。岗位评价委员会应该能够获得充分的外部市场数据和内部岗位信息，以便增强他们对各岗位的认识，提高他们的决策能力。（2）岗位评价委员会培训确定岗位的相互关系及其排序是岗位评价的中心工作。为更好的完成这一中心工作，在实施岗位评价之前，需要对岗位评价委员会成员进行特定
38、和系统的培训。培训的目标在于使委员会成员达到要求：在对岗位进行分析时，能够找到相似之处；理解并牢记各种“评价要素”的定义与价值，从而在分析岗位相对价值时能够达成一致意见。（3）岗位评价委员会运行经过系统培训后，委员会即可正式开始岗位评价工作。岗位评价委员会首先由各成员独立完成，然后通过某种通讯工具将其评价结果发送到某一固定地点。在这里，将集中分析所有成员的评定结果，然后返还给委员会成员。此时，各成员将得到一份有关其他成员的评定结果和平均结果的报告。各成员在阅读该报告之后，可以对其评定做出修改，也可以维持原有结果，还可以对其评定进行说明或提供证明。在接到这些附加信息并对其分析之后，中央控制系统会
39、采用多种方法综合委员会成员的评定结果，并再次得出相应的结论。此方法的缺点：不能清楚洞察各个岗位之间的不同；对各岗位的评价普遍高于其他成员；对各岗位的评价普遍低于其他成员；对某一“评价要素”比较重视，因而高估某些岗位；忽视某一“评价要素”，因而歧视某些岗位；由于认识某岗位上的某员工，导致对岗位的评价变成对员工的评价。三、理论思考1、岗位薪酬体系的内涵是什么?其操作流程是什么？2、进行岗位评价有哪些方法?这些方法具有什么样的优劣势？3、要素计点法的工作原理是什么?它如何体现企业独特的战略和文化？4、岗位评价委员会的作用是什么?是如何构建及运作的？5、岗位薪酬体系有哪些优缺点?它在什么样的条件实施才
40、取得更好的功效？四、案例实践（一）案例内容X公司是一家皮鞋生产企业，产品销往全国各地。X公司设有设计部、市场部、财务部、人力资源部、综合部和生产部，其中，生产部下设若干生产车间。X公司的每个部门根据工作任务不同设置不同的岗位，每个岗位设置5个级别。员工依据在X公司工作的时间和个人能力的增强，可以提升其岗位级别。经过一段时间的发展，X公司决定改革薪酬体系，建立统一、有效的薪酬体系，经过分析，X公司决定采用岗位薪酬体系。为了对各岗位薪酬水平、结构等进行合理科学的设计，X公司特组建了薪酬设定小组来完成此项工作。工作组首先对全公司的岗位进行了梳理，搜集了公司各部门人员的工作内容和工作性质信息。然后，工
41、作组依据搜集到的信息，对工作内容进行分类整合。依据公司的总体业务流程，工作组对各工作岗位进行价值评估：将所有的工作岗位都列出来，首先挑出价值最高的岗位，然后挑出价值最低的岗位，然后再挑出价值最高的和最低的，以此类推，将所有的岗位分配完毕。最后，根据岗位的不同价值，匹配相应的薪酬。管理任务请站在X公司负责人的角度，对此次人力资源部的薪酬改革进行评价。（二）实践参考1、对于X公司此次薪酬改革，可以从如下几个方面作为发现问题的突破口：（1）X公司的组织结构设计及岗位级别设置情况：部门多，岗位级别多。（2）X公司建立薪酬体系的流程和方法：组建薪酬设定小组；对全公司岗位进行梳理；搜集公司各部门人员的工作
42、内容和工作性质信息；对工作内容进行分类整合。（3）X公司评价不同工作岗位价值的方法。2、对上述问题的分析考生可以参见教材32-33页的岗位薪酬体系规划流程、33-34页的岗位薪酬体系经济特征、34-35页的岗位薪酬体系适用范围和35-53页的岗位评价方法等理论知识。3、考生可以依据教材32-33页的岗位薪酬体系规划流程、35-53页的岗位评价方法和55-57页的岗位评价组织实施所展示的方法，结合案例具体情况，完成管理任务。第3讲 基于能力的薪酬体系规划一、教学目标通过本讲的学习，让考生对能力、技能、能力薪酬体系、技能薪酬体系的相关概念、知识、理论有所了解和认识，熟悉能力薪酬体系和技能薪酬体系的
43、经济特征，明白能力薪酬体系和技能薪酬体系的适用范围，掌握能力薪酬体系和技能薪酬体系的规划和实施流程。同时，让考生能够对岗位薪酬体系、能力薪酬体系、技能薪酬体系进行区别和比较，能够形成职能薪酬体系构建的基本意识和理念，熟悉职能薪点制的设计和操作方法。二、教学重点随着经济社会的发展和人力资源管理的演进，更多的企业采用了扁平化的组织结构以提高组织灵活性和管理效率，同时，企业确立核心竞争优势的战略需要员工承担更大的责任、解决更复杂的问题，他们必须懂得更多，想得更多，具备更强的综合能力。因此，企业需要基于员工能力的薪酬体系作为对原有岗位薪酬体系的补充。（一）能力的内涵和外延 基于能力的薪酬体系以能力的评
44、价和认证为基础。能力是指一个员工基于脑力、体力和知识完成具体工作任务的实际能力。1能力基于能力的薪酬体系中的能力是一种对工作任务的胜任力。针对能力外延的阐述，最具有代表性的是能力的冰山模型。能力的冰山模型认为一个人的能力是由知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素构成：（1）技能是指通过重复学习或实践获得的针对某一活动的熟练程度。（2）知识是指一个人在某一既定领域中所了解的各种信息。（3）自我认知是指一个人所形成的关于自己的身份、人格以及个人价值的判断，是一种内在的自我能力判断。（4）人格特征是指一个人行为中的某些相对稳定的特点以及以某种既定方式行事的性格倾向。（5）动机是指推动、指导个人
45、行为选择的那些与利益、成就、归属、权力等相关联的因素。图3-1 能力的外延：冰山模型知识和技能是能力外延体系中可见的部分，能够直观反映评价者的基础素质，称为基准性能力；自我认知、人格特征和动机是能力外延体系中不可见的部分，但最终决定着知识和技能是否能够转化为胜任和绩效，称为鉴别性能力。2技能技能是能力外延的一部分，属于可见的基准性能力，可以与诸多显性的绩效标准建立关联。可以将岗位所需的技能划分为三个方面：（1）深度技能。深度技能是指针对同一工作任务，除胜任性技能之外，更为复杂、多变、有深度、技巧性的技能。（2）广度技能。广度技能是指一个员工除具备所在岗位职责要求的技能之外，额外掌握的上游岗位、
46、下游岗位、同级岗位、下级岗位甚至上级岗位所要求的一般性技能。（3）垂直技能。垂直技能强调在岗员工的自我管理技能。对技能进行层级划分可以分为三个层次：技能单元、技能模块和技能类型。技能单元是技能的最小单位，即对最小工作任务所需技能的具体说明；技能模块是某一工作岗位所需的同类或相关技能单元的集合，与某个岗位的技能要求相对应；技能类型是多个相关工作岗位所需要的技能模块的集合，与某个工作目标或业务职能相对应。图3-2 技能的层次：单元、模块和类型常见的技能类型划分方法：（1）按照业务环节和技能等级两个维度进行划分。首先按照业务流程的不同环节，划分与业务实施步骤相对应的技能类型。然后，将每种技能类型分为三个等级，包括初级、中级和高级，并对每个等级进行界定。（2）按照同一工作任务对技能要求的类型和等级进行划分，可以将技能划分为基础技能、核心技能、可选择技能三种类型。（二）技能薪酬体系设计技能薪酬体系是指企业根据不同岗位对技能深度和广度的要求以及员
