薪酬管理培训课件.doc

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1、第一章 薪酬管理第一节 薪酬是什么4第二节 薪酬管理是什么8第三节 要避免的薪酬模式10第四节 薪酬设计的原则17第五节 薪酬设计的步骤18第二章 如何设计岗位薪酬标准第一节 薪酬委员会和工作分析20第二节 岗位价值评估2l第三节 分层级43第四节 选取标杆岗位计算层级薪酬46第五节 设定年薪和月薪51第六节 设定月薪五级工资54第七节 设定固定工资、绩效工资57第三章 营销组织薪酬设计第一节 营销人员底薪设定61第二节 首次业务全额提成法，批量产生新客户65第三节 相对薪酬法，PK点燃激情69 第四节 菲尔德一，让业绩爆炸增长75第五节 菲尔德二，用干部挖潜业绩84第四章 其它人员薪酬设计第

2、一节 高管月度季度年度五级工资制9l第二节 客服人员薪酬设计97第三节 财务人员薪酬设计101第五章案例附录第一节 培训学校的困局破解105第二节 包装印刷企业的再次腾飞109第三节 目标冲刺，中介公司起死回生112第四节 化妆品代理公司的渠道挖潜之路l l5第五节 制药公司高管的目标责任制ll8 第一章 薪酬管理 薪酬，由薪和酬组成。 薪，薪水，又称薪金、薪资，包括工资、资金、分红、物资福利等可以货币化的个人回报，是可以数据化的、量化的，是一种着眼于物质层面的酬劳： 酬，报酬、报答、酬谢，包括非货币化的福利、成就感、发展的机会等，是一种着眼于精神层面的酬劳。 在现实的环境中，我们往往需要将两

3、者融合在一起运用。 薪包括哪些内容： 工资，包括基本工资、绩效工资、 补助补贴等； 劳动所得，主要指提成和奖金， 包括员工的业绩提成、效益奖金、年终 奖等： 合作的结果，如股东所分配利润、 高管的分红等； 物资回报，如逢年过节给员工发点花生油、米等物资。 酬包括哪些内容： 酬的定义非常广阔，所有的非经济报酬都可以称之为酬，给员工有兴趣的工 作，富于挑战性和发展的机会，培训，恰当的社会地位标志，公众认可，舒适的 工作条件和环境这些都是酬。 当然，还有各种各样爱的表示。组织员工旅游，给员工荣誉、尊重、奖杯， 为员工开生日宴会，体贴的弹性工作制，这些关心和爱都组成了酬。 员工往往因为薪而加入公司，因

4、为酬而激发出无穷的潜能以及忠诚。 总括而言，酬包括以下五项内容：强烈的愿景与梦想。一家企业只有具备好的愿景和发展空间，才会有好的人才加入，才会有高手陪你一起玩，没有人愿意加入一家没有希望的企业。老板永远看向未来，老板说的永远是我们将来要怎么样；中层着眼现在，关注的是如何将任务、目标执行到位，所以对中层我们要求执行力；员工依靠过去，员工依赖于过去工作的经验来完成现行的工作。所以，优秀的老板，一定是一个优秀的愿景规划者，并且懂得如何卖远景、卖梦想。 良好的文化，文化是一切薪酬背后的内涵和灵魂支柱，我们会发现，所有强大的企业背后必然有强大的企业文化。没有文化的企业是没有信念，没有向心力的。文化是一种

5、生生不息的传承。 优秀的体系。员工的安全感取决于两个因素：制度和榜样。没有任何文字性辅助的口头承诺安全感为零；有制度，员工的安全感可以达到50%;既有制度又有过往的案例说明，安全感可以达到100%。 好的领导。员工在应聘时关注的是企业和岗位，离职却往往是因为不称职的领导。好的领导，不仅会带领员工不断攀升业绩高峰，更是能让员工甘愿留在公司并为之付出的关键所在。 公平的考核体制。真正有能力的员工都不惧怕考核和竞争，怕的只是不切实际的要求和不公平的考核。考核是对员工的一种正面的肯定和奖励，是一种公开的赛马机制，会令优秀的人才为之向往。薪和酬之间的关系如何7 薪和酬就象硬币的两面，必须同时存在，同时考

6、虑。 如果薪是100分，酬是0分，则变成了单纯的利益关系，员工对企业没有归属感，凡事只谈报酬，只谈收益； 如果酬是100分，薪是O分，则员工纵然理想再大，信念再多，亦难以长期坚持。 薪是钱，酬是爱，要么给钱，要么给爱。如果能把钱和爱结合起来运用，所 达到的层次和效果明显就高多了。 【案例说明】某大型的水泥器件制造厂技术总监一年换了三任，要么是上下 级之间感情不深，要么是企业文化不够深，要么是企业前景不好，要么是工资出 问题了。一调查，这家企业利润三千五百万，技术总监一个月五千，这就太少了。 “重赏之下必有勇夫”，这句话还是有一定道理的。等到这家企业年底开总结会议 时，给技术总监发奖金30万元，

7、技术部经理发奖金15万元，技术员发5万元， 技术工程师发3万元。他们发钱不是给支票，而是现金，现金不是100元的，而 是10元的，最后30万元用小木板拖着，把技术总监感动得满脸泪花。 还有一个大型的路灯公司，全国70%的红绿灯都是这家企业做的，这家企业 在发年终奖时碰到了难题，一共有300万元，要分给17000名员工，怎么发最合 适？为这事高管们在一起争吵，一直到农历腊月二十八了还没解决好。最后经过我 们的建议，“先拿出50万元，作为公司员工的养老基金，即公司的员工谁的父母 亲生了大病的话，没钱可以先到公司借，以后再还。然后再拿出50万元做儿童基 金。谁家的孩子上学没钱，可以先借，以后再还。这

8、体现了大家的钱就是我的钱 的理念。最后还剩200万元。接下来派200名员工到各大银行将200万元全部换 成一块钱和五毛钱的硬币。规定在公司满五年，挖一盆，六年，两盆，七年，三 盆。”最后一个工龄最长的一个老大爷整整挖了13盆半，给自己的儿子打电话，“儿 子，派个车过来。”儿子问，“干什么？”“拉钱。”儿子就租了一个黑车过来了。发 现父亲面前堆了一大堆硬币。而当时老大爷挖到第七盆的时候就开始哭了，因为 从没见过这么多钱。 如何将“薪”和“酬”联合使用 企业在设计薪酬时，必须同时考虑薪、酬两方面的因素设计，切勿轻酬重薪，而是要进行有机地结合，这才能达到艺术的高度。 用“薪”驱动人才。员工干任何事情

9、都应该有利益驱动，不要指望我们的员工在不给任何工资的情况下就去干活，这个世界上永远不会有免费的午餐。所以，一个优秀的企业管理者应该明白，企业任何一个职位上的功能都应该和经济利益挂钩。 用“酬”吸引人才。员工最需要的，排名第一的不是工资，而是荣誉，第 二是信念，第三是价值，第四才是工资。当企业没有精神，没有情感时，员工感觉没有梦想，没有前途，没有安全感，就只能跟企业谈钱，员工跟企业间变成单纯的交换关系，这样的单纯的“薪”给付关系是不让员工产生归属感的。 薪酬管理，从人力资源管理的专业术语来表述，是指一个组织针对所有员工所 提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的个过程。 从

10、通俗角度理解，就是应该如何给员工发工资，职能人员的工资怎么发、营 销人员的提成如何设计、如何奖励优秀员工、高管的薪酬怎么样才能做到利益风 险共享等等。薪酬管理有什么用 企业的薪酬机制，本质上就是对员工行为的一种指引，通过薪酬驱动，激发员工潜能，以实现企业战略目标。 薪酬能够推动员工的行为吸引 加入保留 工作 实现公司战略目标激励 改善绩效薪酬管理要达到什么目的 让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。 吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术

11、人员外部市场水平普遍是20万年薪，那么5万年薪能不能挖过来？肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。 基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，作为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。 价值肯定。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度

12、是否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。 结成利益共同体 。 很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的，甚至于公司挣钱越多员工越觉得不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼命呢？只有在感觉为自己挣钱的时候。所以，在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。 第三节要避免的薪酬模式 有一些的薪酬模式对企业是有伤害的，我们并不建议企业使用

13、，但在现实中，我们还是经常看到有企业在运用，本教材特将此类薪酬模式列出，以做提醒：一、销售递增提成制i提成比例逐渐增高法） 有些企业的提成方式是这样的，销售额5万时提成10%，10万提成I5%，15万时提成20%，20万时提成25%，提成比例不断地随着销售额在上升，尤其是有些工业品企业，有的最高达到了60%，这是非常可怕的。这种提成方式忽略了两个根本问题：1）大销售额是单纯取决于员工个人努力还是企业品牌和员工共同努力结果?2）大销售额是否一定代表着高利润率。现实中这个答案往往是否定的，现实情况往往是，企业花费了大量力气拿到了高额订单，提成却全给业务员拿走了，这就触碰到了企业的利润底线，企业最终

14、是不挣钱的。最可怕的是，这种提成方式在公司规模小的时候还好控制，等到公司发展到一定规模的时候，想改也改不了，这时就会发现，虽然企业不断做强做大，但利润率却在下降。 如下图所示，企业刚开始的时候销售收入不高，也不存在太多的广告费用、市场维护费用、辅助人员工资，所以可以给员工相当空间的提成比例：但随着企业的发展壮大，具备了品牌效应，自动上门以及转介绍上门的客户量增多了，业务员之前平均月销售十万，现在月销售三十万可能也很正常，而且此时企业要开始扩张，开始打广告，开始招人，费用成本直线上升，此时业务人员的提成比例也不断递增，必然会出现一个临界值，企业不挣钱的临界线，这时要想再降员工的薪酬、提成比例已经

15、很难了。销售收入提成线利润线 【建议】：如果之前采用过这种方式的企业，建议1）设一个最高提成封顶值，也就是有一个最高的提成比例，这个最高的提成比例与最低的提成比例间最好不要超过2倍；2）提成档最多只分三级，比如说10万及10万以下提成定一个比例，10万到20万之间提成又定一个比例，20万及20万以上再定一个比例，20万的比例不要超过10万提成比例的2倍。 这样，会对企业起到保护作用，将伤害降低。二、同级同薪制 也就是指一个层级的员工，所拿的工资都一样。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为五级，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级、副总经理一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财

16、务经理对企业的贡献度是否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。三、经理只发团队奖制 很多企业对于销售经理，只发所管理的人员业绩的团队奖，而没有个人业务提成，比如说业务员提销售收入的10%，经理只提部门的3%，总经理拿总分红的1%，这往往会产生业绩好的业务员收入比销售经理的收入还要高，于是就没有人愿意做销售经理。因为销售经理从哪里来呢？从优秀的业务员里面来，本身业绩能力往往相当出色，手头也拥有一批客户资源，不让他做个人业务，对他本人其 实是一种伤害。

17、销售经理的作用共有两个：首先是榜样的作用，其次才是团队管 理的作用。销售经理通过亲身做业务，把自己想的、做的示范给别人，言传身教， 让业务人员看到原来成交是如此的简单，这其实已经是一个非常优秀的销售经理 了。更何况，目前我们相当部分的企业，还处于业务开拓阶段，上至总经理，下 至业务员，都在全员营销，不让销售经理做业务，这对企业也是一种浪费。 四、目标设定限度提成制 有些企业，往往定了个业绩目标，规定员工如果不达到这个目标，就没有销售提成，或者达不到80%就没有提成，这会给员工极度不安全的感觉，员工会感觉非常紧张，不舒服，反而会增加无形的压力，不能放松。人只有在放松的状态下才能将才华展现得淋漓尽

18、致，我们看体育比赛，会发现往往得冠军的人是最放松、心理状态调节得最好的那个人，员工同样也是这个道理。 当然，企业设定目标还是非常有必要的，有目标才有要求，有目标才有方向，只是在现实中企业对目标的预测的准确率并不是太高，这就导致了单纯以目标的比例设定提成底线对员工具备极高的风险性。 建议： 1)将底线目标设定为业绩的50%，达到底线目标就可以有提成了，一般而言50%绝大部分员工还是觉得能够实现的，这基本上就是一个心理的安全底线； 2)分段目标提成制，如原提成比例是达到目标80%以上提成为10%，则在目标的0%-80%为10%，超过80%-100%的部分按12%，超过100%以上的部分按13%，这

19、样既保证了员工的利益又起到了激励的作用； 3)阶段目标冲刺法，比如说新年度销售目标为1个亿，提成比例仍为10%；达到1.5个亿，奖励奔驰一台；达到2个亿，奖励奥迪A8一台；达到2.5个亿，奖励别墅加豪车一部。五、固定直接转绩效制 有的公司搞薪酬改革，原来3000元的工资，不考核；一改革，变成了1500元固定，1500元绩效，这样一改革，员工都不干了。因为一般情况下，如果我们按照严格的方式来进行考核，员工是很难拿到满分的，也就是一改革员工就降工资了，这样的薪酬改革是不行的，必然引起员工的排斥和反抗。 还有的公司不管是什么岗位，固定工资、绩效工资都是各占50%，也就是一 刀切。这种方式其实是不公平

20、的，因为第一，有些岗位是没法做详细量化考核的， 比如保安、前台、收银员：第二，不同岗位对企业利润贡献度是不一样的，比如 噪安对企业利润的贡献度和营销部经理对企业利润的贡献度不一样；第三，衡量 岗位的标准也是不同的，这取决于岗位的类型，上山、下山，还是平路，在本教 材的薪酬设计部分将进行详细说明，业务员是跟个人业绩挂钩，电工则只要 噪证电路稳定就行了，企业业绩高低与电工没有太大关系，企业总经理就需要对 企业业绩高低负责。 六、完全固定薪酬制 有的企业对员工完全没有考核或完全走形式化，每个月的工资都是固定工资， 员工旱涝保收，则员工完全没有紧迫感，做好做坏一个样，根本不关心公司的要 求是什么，完全

21、凭个人主观态度和个人自觉性工作，企业难以对员工进行要求和 管理。 【提示】：一家企业要想做大，必须学会量化，量化文化，量化老板，量化组 织架构。 七、无限工龄工资制 很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报；剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。曾经有一家企业采用每年加100元工资的方式，结果有一个从企业一开始就进来的员工，最后工龄工资比本来

22、的工资还要高，这就本末倒置了。事实上，一个在企业工作十一年，加工龄工资加到2800元的仓管，所起的作用与新招的1800元的仓管其实没有太大区别。而且最关键的是，这样的加薪，对员工而言，并没有感觉，也就是说企业增加了成本而没起到相应的作用。 【案例说明】：有家做OEM的代加工企业，规模非常大，员工七千多人，一年销售收入一百多亿，采取的就是类似于工龄工资的每年固定加薪制，每年固定加5%左右的薪酬，这家企业现在遇到了非常大的麻烦。一方面，代加工的利润越来越薄，也就是虽然企业的收入在增加，利润却在不断下降；另一方面，员工固定工资每年增加5%，经过十几年的调整，员工成本已经达到了相当高的比例；另外，通货

23、膨胀、原材料成本上升，都在不断压缩企业的空间，于是出现了亏损。 建议： 1)废除年功工资，员工月薪分为五级，依据绩效表现来进行加薪； 2)对于长期服务的员工，可以设立相应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体现，比如搞一个盛大的颁奖典礼，当着全体员工的面，由企业董事长亲自颁奖，发一个精美的奖杯，再一次性发适当数额的奖金，既照顾了员工的面子，又有实际的奖励。 3)对年功工资限定一个上限时间，采取逐渐递减制，如五年，第一年加200元，第二年加100元，第三年加50元，第四年加40元，第五年加20元，连续加到第五年后就不再加工龄工资了，这就是一个最高限度。八、大包制 有些企业把部门分配给了部门经理

24、，就不管了，这个部门如何招人、如何定薪、如何考核、如何发工资都由这个部门经理来决定，久而久之，员工都把部门经理当成了企业老板，只听部门经理的话，对公司的制度、公司的规定、公司的安排失去了敬畏感，形成了企业内部的多个帮派性的分裂。九、老总限薪强压制 民营企业，往往一创业开始，老板身兼多职，即是董事长，又是总经理，还是销售总监、生产总监，正因为是股东兼管理者的身份，往往给自己的薪酬定得比较低，比如说董事长拿3000元，总经理拿2800元，这直接带来的后果是，当企业对外招聘职业经理人时，尤其是高级管理层，薪酬标准难以市场化，最终也难招聘到合适的高级人才。 案例说明虏耄例垅卿？有家企业，想通过猎头招个

25、人力资源经理，结果猎头公司一问，企业打算给这个新的人力资源经理2500元，为什么呢？因为企业总经理、老板才收3000元。这就是典型的老总限薪强压带来的结果。 人才是有价值的，都是按照不同的级别、能力要付出相应的价值，对人才的使用是一种投资。只会办人员手续、社保这样的人力资源部长二三千能招到；会做培训的就起码要到四五千了；而懂得薪酬设计、薪酬管理的就起码要上万了，这就是人才的价值，企业在设定薪酬时，要均衡考虑外部市场竞争力和内部平衡。十、个体另给红包法 企业的薪酬管理一开始往往是感性管理，存在很多不规范的发放薪酬行为，比如个体另给红包。有家企业，4个业务员，工资表上写的都是1000元，事实上4个

26、业务员每个人的工资都不一样，老板每月私下给4个业务员不同的红包，感觉谁好，就给谁多些，这带来的最大问题是不定量化，员工对是否取得红包没有清晰的概念，根本不知道应该如何做。十一、年底红包法 也有些企业，所有员工每个月都只发一点基本生活费，绝大部分的工资都在年底由老板以私下红包形式发放，美其名日加强员工稳定性。这种方式带来的最大问题依然是员工的不安全感，越基层的员工、越偏技术类型岗位的员工越不愿意接受这种方式，最后导致招聘不到高素质的人才、人员流失率高，如无良好的企业文化、过往形象积累做支撑，需慎用。 建议：薪酬是种满足心理需求的计算方式，必须要让员工能清晰地计算出自己的可得性收入，一个员工拼命干

27、活，并不是因为他拿到了多少钱，而是快要拿到的时候，这个前提就是他知道自己能收多少钱。员工不清晰自己的收入组成，平常就没有状态，到实际拿到的时候也只是觉得意外之喜。 所以，家企业要有薪酬制度，要有规范的薪酬标准、薪酬方案，所有人都是有标准可依的，不要再走感性发放的道路。十二、全员提成制 有些企业采用全员提成制，上至总经理、下至清洁工，所有的人员工资50%以上都跟销售额挂钩，这是忽略了岗位类型特征。有些岗位对企业的业绩是承担有限责任的，比如清洁工，他的责任就是做好清洁，企业业绩好坏他的影响力是极其有限的，但如果将工资的50%都跟公司效益挂钩，就会让员工产生极强的不安全感，尤其是普通基层员工，容易增

28、大员工流失率。 第四节薪酬设计的原则公平性 各岗位薪酬对内必须具备公平性，包括结果公平、个人公平、内部公平、外部公平。内部公平必须基于统一的内部标准设定各岗位薪酬，内部公平性可通过岗位价值评估予以体现。竞争性 薪酬对外必须具备竞争性，即薪酬与行业水平、区域水平相比较具备吸引力，竞争性通过与外部薪酬水平的比较予以体现。 竞争性原则还包括薪酬结构多元化、薪酬价值取向。激励性 薪酬对员工个体必须具备激励性，长期的利益驱动挑战业绩极限。 薪酬激励性必须基于业绩的基础，让优秀者受到奖励，让努力者得到保障，让平庸者感到威胁。 薪酬激励性还包括团队责任激励。合法性 薪酬设定必须基于法律的范围内，不可逾越法律

29、的高压线。 薪酬设定还必须尊重企业制度，与企业文化、企业价值观统一。经济性 薪酬总额必须在企业可承担、可支付的范围内，是以最合理的代价产出最大收益的方案。 薪酬的经济性原则还必须考虑企业利润的合理积累。 薪酬的经济性原则也必须考虑劳动力价值的平衡。 第五节薪酬设计的步骤企业的薪酬体系设计包括以下步骤： 第一步：成立薪酬委员会 第二步：工作分析 第三步：岗位价值评估 第四步：岗位分层级 第五步：选取标杆岗位并计算层级薪酬 第六步：设定年薪和月薪 第七步：设定月薪五级工资 第八步：设定固定工资、绩效工资 第九步：营销组织薪酬设计 第十步：财务、客服人员薪酬设计 第十一步：高管人员薪酬设计 第十二步

30、：建立薪酬管理制度 第二章 如何设计岗位薪酬标准第一节薪酬委员会和工作分析组建薪酬委员会： 薪酬委员会俗称“管银子员”，一般由如下几类人组成： 管管理人员，主要指部门负责人以上级别的核心管理人员； 银一一财务人员，如财务经理、财务总监等； 子分子公司负责人，通常指独立核算的分子公司副总经理、总经理； 员员工代表，挑选一定比例的员工代表，更显薪酬设计的公允性。 薪酬委员会一般由企业决策层担任委员会主席，且成员数量采取单数制。薪酬委员会的作用 薪酬委员会广泛地参与薪酬设计的各个环节，尤其是在岗位价值评估、个别岗位薪酬标准斟酌、薪酬制度商讨、薪酬导入及过渡环节。工作分析： 工作分析是对岗位的基础信息

31、、工作内容、工作要求、职责范围等信息的整理和体现，具体方法、原理在工作分析教材中已进行详细说明。 第二节岗位价值评估 我们有时候经常说企业里面这个岗位重要，那个岗位不重要，但为什么这个 j岗位重要呢？为什么这个岗位的工资要高些呢？可能也说不出所以然来，因为没有一个统一的、标准的依据。 岗位价值评值，正是为衡量各岗位价值提供了一套统一而科学的标准。什么是岗位价值评估 岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。岗位价值评估的方法有哪些

32、 岗位价值评估的方法很多，常用的有二十二种，在国内运用最广泛、影响最大的非海氏法莫属。 在美国，二次世界大战刚结束的二十世纪五十年代，政府多个部门也就到底哪个部门最重要展开了激烈的辩论，每个部门都说自己很重要。最后，请了一位名叫爱德华海的专家，通过几个关键的要素来对政府各个部门进行了一次评估，最后结果是当时最重要的部门是农业部，结果一出来各个部门都再无异议，这个专业的岗位评估工具被称为海氏法。 海氏法引入中国后，为更便于结合中国国情，衍生了多种基于海氏法的评估 工具。本教材中，介绍的正是其中一种：点值法。 点值法如何对岗位价值进行评估 点值法分别从七个要素对岗位价值进行评估： 1、对组织的影响

33、，因应不同企业组织规模、不同岗位对组织的影响而产生不 同的评分：2、管理，因应岗位下属人数、下属种类而产生不同的评分； 3、职责范围，因应工作独立性、多样性而产生不同的评分； 职责范围还存在一加分项，对业务知识的加分。 4、沟通，因应沟通的频率、内外部联系、沟通能力要求而产生不同的评分； 5、任职资格，因应岗位所需教育背景、工作经验而产生不同的评分； 6、问题解决，因应解决问题的创造力、操作性而产生不同的评分： 7、环境条件，因应工作环境、风险程度而产生不同的评分。 点值法如何运用 点值法具体评估要素说明和评分标准如下所示。 其中，斜体蓝色字部分为对各评估要素的说明性文字，以便于用户对照进行l

34、 理解，非“点值法”标准解释文本。 密级： 编号： 企业组织系统岗位评估体系 岗位评估要素职责大小1、对组织的影响 2、管理下属人数下属种类对组织的影响组织规模职责范围3、职责范围 4、沟通频率能力工作独立性工作多样性 工作复杂性5、任职资格 6、问题解决 7、环境条件风险环境教育背景工作经验创造力操作性程度组织的首脑（A-级岗位）（注：多指企业首脑，包括企业决策层、董事会、董事会成员）对整个组织有影响(B-级岗位)（注：多指企业高管，包括副总经理、总监、大部门部长等）对职能部门/业务单位有影响（C-级岗位）（注：多为企业中层管理人员，包括部门部长、大部门主管等）对工作领域有影响（D-级岗位及

35、以下）（注：多为企业一般员工及基层管理人员）专家影响 （注：多指需要专家性技术或通过专业技术施加影响力的岗位）程度1极小的可以忽略的影响12 J小（边缘、边界）影响2 33有限影响3 4一些影响某一领域有一些影响45重要影响某一领域有重要影响5 6有限影响主要影响某一领域有主要影响67一些影响对某一职能部门业务单位有一些影响7 8重要影响对某一职能部门业务单位有重要影响8 9有限影响主要影响对某一职能部门业务单位有主要影响910一些影响对组织的业绩有一些影响1011重要影响对组织的业绩有重要/主要影响1112受其他组织强烈影响的组织首脑主要影响或担任组织副首脑1213受其他组织部分影响的组织首

36、脑1314组织首脑1415组织首脑及董事会主席15对组织的影响(2)6执岗人对职能部门业务单位的业绩的负有有限影响。或执岗人对工作领域有重要影响。（注：多为基层以管理人员，跨部门协调者）7执岗人对职能部门业务单位的业绩有一些影响。（注：多为小主管）8执岗人型职能部门业务单位的业绩有重要影响（该职能部门业务单位至少对组织业绩有影响）（注：多为辅助部门部长、大主管）9执岗人过一个对组织业绩有有限影响的职能部门业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门么业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门业务至少对组织业绩有重要影响）（注：多为支持部门部长）10执岗人对一些型组织业绩有一些影响的职能部门业务单

37、位或活动负责（注：多为大部长、小总监）11执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门业务单位负责或执岗人是一个对组 织业绩有重要影响的专家 （注：多为大总监） 12在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和及其他组织的强烈影响（具体 的政策、价格、财务战略、市场战略等） 或执岗人对一个组织、lp缔(这罩组织首脑位于程度13或14)有主要影响的职能部门业 务单位负责 或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织） （注：多为副总、分子公司总经理） 13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到部部和及其他组织的部佥影响（注：多为总经理） 14组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过

38、董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径， 组织业绩可能受到影响，组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生什么影响） （注：多为集团总裁） 15组织首脑及董事会主席 （注：多为董事长） 对应分数程序（销售额）2000万以下2000万5000万1亿10亿程度重要性规模155555210101010103242832364045062748698559738710111566884100116132777951131311498861061261461669951171391611831010412815217620011119147175203231121341661982302621314918522125729314164204244284132415180224268312355 管 理程度1234程度下属人数（直接、间接）下属种类下属为担任同类或重复性工作的员工下属中包括专业人员但不包括管理人员 （此处所指专业人员指需要专门技术或技能的岗位，且该技术或技能不能在短