薪酬管理实务2-光盘文件.docx

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1、第一章解读薪酬与薪酬管理1.企业薪酬体系表表1-1企业薪酬体系企业薪酬体系经济性薪酬(狭义薪酬)非经济性薪酬直接的间接的成果型过程型基本工资保险职务工作环境绩效工资补助成就感工作性质奖金住房资助表彰工作条件津贴员工服务信任参与机会年金娱乐设施个人成长获得相应授权利润分享带薪休假影响力2.薪酬管理的基本流程图1-3薪酬管理的基本流程3.某制造企业职位薪酬体系设计实例 表1-2C公司职位体系归类细分系类层级职位系管理类营销类作业类A类决策层职位总经理、副总经理、总工程师(教授)B类部门经理级职位财务部经理、管理部经理等各部门经理、注册会计师、高级工程师营销经理C类主管级职位各部门主管、工程师、会计

2、师营销主管D类组长级职位仓库组长、保安队长等各部门主管下属的班组长、助理工程师市场稀缺作业员E类职员及职位外发员、报价员、会计、人事专员、统计员、技术员、生产计划员等业务员作业员表1-3岗位工资制定方法岗位因素压铸钻床抛光冲压焊接烤漆组装技术含量ACBBABC不安全性ACDABBC工作强度BCACBBA不良工作环境CCACCAE合计分数32203023293121第二章战略性薪酬-从战略高度审视薪酬问题1.企业薪酬战略目标的构成 图2-2企业薪酬战略目标的构成2.企业薪酬政策体系3.三家知名企业薪酬战略目标和要素特征比较表2-1公司薪酬战略比较公司名称 微软公司 惠普公司 麦卓尼公司薪酬战略目

3、标支持经营目标支持招募、激励和维系优秀人才支持公司的核心价值观能持续地吸纳具有创造性和激情的人才确保人人机会平等反映员工的相对贡献支持经营任务和战略支持核心价值观吸纳、激励和维系高级人才薪酬战略要素薪酬结构策略微软价值观的组成部分支持绩效推动计划以经营/技术为基础的组织结构设计反映惠普之道支持跨职能协调支持职业生涯设计树立公司长期责任感反映经营目标职位与绩效一致薪酬水平策略整体薪酬领先基本工资滞后奖金和股票期权领先领先水平的薪酬惠普之道的组成部分紧密联系公司的财务业绩薪酬组合策略奖金和期权以个人绩效为基础优效加薪和利润分享以个人绩效为基础支持绩效和所有权文化强调以绩效为基础的奖金、期权和所有权

4、行政管理策略公开、透明和交流集权管理管理软件支持公开、交流简明、易懂轻松管理公开、员工可以选择4.战略性薪酬管理体系：包含了三个层面：战略层面、制度层面和技术层面图2-4战略性薪酬管理体系模型5.某石油销售分公司战略性薪酬设计表1 某石油销售分公司职位序列等级表第三章 工作分析-为成功管理打好地基1. 工作分析的基本流程工作分析准备阶段工作流程制定详实的实施计划选定工作分析小组成员获取高层管理者的支持获取直线管理者的配合2.工作信息的收集与分析部门职能说明书部门名称：人力资源部部门负责人：人力资源部经理直接主管：行政副总部门设置人力资源部经理、招聘专员、培训专员、薪酬福利专员部门使命人力资源部

5、负责建立和健全人力资源开发与管理体系，并确保其得到持续、有效的实施与发展，为各部门提供人力资源管理服务和支持部门主要职能1拟订人力资源管理规范2制定人力资源规划，进行人力资源供给与需求分析3实施工作分析，编写工作说明书4实施人员招聘、甄选、评估工作5组织实施集团的绩效考核工作6建立与调整薪酬福利体系7分析培训需求，拟订培训计划，组织实施培训3.职业分类标准DOT职业编码4.工作描述与修订流程5.工作说明书初稿意见反馈表意见反馈表姓名职务部门性别年龄学历意见1.2.3. 职位直接领导： 部门（章） 年 月 日6.工作说明书：举例岗位名称总裁岗位编号所在部门岗位定员直接上级直接管辖人员直接下级编写

6、日期岗位目的为推动集团健康、稳定、持续地发展，在董事会的授权下，根据集团愿景和使命，领导制定、实施集团中长期战略规划和年度经营计划，全面领导集团日常运营管理，建设企业文化，培养高效的组织团队，领导集团各下属公司、集团总部各部门建立健全良好的沟通渠道，管理直接所属部门的工作，持续开发和培育集团核心竞争能力主要职责与任务职责1：领导制定和实施集团战略规划，保证集团健康、稳定、持续发展工作任务根据集团发展状况及其所处的环境，提出战略构想，明确战略发展方向和目标参与战略制定相关过程，提交董事会审议领导实施董事会审批通过的战略规划职责2：领导制定、监督实施集团年度经营计划与预算，保证年度目标的达成工作任

7、务根据董事会战略决议，参与拟定集团未来的业务目标、业务计划、预算计划，并提交董事会审议审批下属公司的年度经营计划和预算，领导拟定集团年度经营计划和预算，提交董事会审议根据董事会审定的年度经营目标开展经营工作，监督、控制年度经营计划的实施过程组织实施财务预算方案及利润分配、使用方案职责3：领导实施集团经营策略，调配内外部资源，实现集团业务持续增长 工作任务领导下属公司、集团总部部门执行季度、月度工作计划与预算，按照计划主持协调公司资源的配置指导拟定集团的项目投资计划，领导初审集团的项目计划、项目预算，提交董事会通过后，领导经营团队开展工作，并主持协调公司资源的配置领导下属公司总经理完成整体运营工

8、作，主持制定分子公司兼并、重组、资产转移的计划，并提交董事会终审在董事会授权范围内代表集团签订合同或协议，对外付款，决定集团产品或服务的销售价格等商业交易行为负责直接指导并监督综合管理中心、法务中心、质量管理中心、建设指挥部的工作职责4：建立健全集团统一、高效的组织体系和工作体系,营造企业文化氛围工作任务根据董事会决议，主持拟定集团组织结构、职能设置，并提交董事会审议，通过后领导组织实施工作主持、推动关键流程和规章制度建设，及时进行优化调整领导营造企业文化氛围，塑造和强化集团价值观领导建立集团内部良好的沟通渠道，协调各部门关系职责5：维护与开发与各利益相关团体间的高层关系，为集团发展创造良好的

9、外部基础环境工作任务建立集团与政府机构、行业主管部门、媒体、重要客户、合作伙伴等部门间顺畅的沟通渠道领导开展与政府机构、重要媒体之间的公共关系活动职责6：领导集团人力资源管理，根据权限执行重要人事任命、调动、考核与奖惩，培养人才，保证集团人力资源满足战略发展需要工作任务终审集团人力资源规划，提交董事会审批后，监督规划执行终审集团人力资源政策（薪资、考评体系、福利政策、招聘、解聘、人员规划），根据董事会权限规定，提交董事会审批，并监督政策执行提请董事会聘任或解聘集团副总裁与总监级人员，聘任或解聘集团总部总监级以下的人员提请董事会审批集团副总裁、总监级人员薪酬、考核与奖金方案，终审下属公司总经理、

10、副总经理及集团总部总监级以下人员薪酬、考核与奖金方案终审副总、总监、部门经理的业绩考评和奖惩决定审核集团部长级以上管理层岗位说明书，报请董事会批准后实施，终审部长级及以上岗位说明书领导经营团队终审公司员工的激励方案职责7：领导集团财务管理工作，保证集团经营目标的实现工作任务领导制定集团的融资计划、资金运作计划并监督执行按有关董事会的授权，行使费用与合同审批工作根据需要委派审计人员开展审计工作职责8：主持日常经营工作，保证集团的稳定运行和发展工作任务主持总裁办公会议提议召开董事会临时会议每季度向董事会汇报集团运营情况领导处理集团重大突发、危机事件主要权限财务权限：- 集团年度财务预算方案审核权，

11、下属公司财务预算方案审批权- 预算外财务支出的审批权人事权限：- 集团副总裁、总监级人员任免的建议权，集团总监级以下人员的人事任免权- 对基层人员的招聘、录用、异动、奖惩的最终决策权业务权限：- 集团战略规划的审核权- 集团年度经营计划的审核权- 下级之间工作争议的仲裁权工作协作关系内部协作关系集团董事外部协作关系当地政府机构、行业主管部门、客户高层、合作伙伴任职资格教育水平大学专科及以上，或具备相当专业技能专业管理相关专业工作经验10年以上工作经验，5年以上本行业或相近行业管理经验，2年以上高层管理经验知识了解企业管理知识，熟悉保健行业相关专业知识，熟悉财务、人事、法律、金融等知识技能要求领

12、导能力、判断与决策能力、人际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力其他使用工具设备计算机、一般办公设备工作环境独立办公室工作时间特征工作时间无明显规律职业发展 备注7.工作分析实施案例（1）组织层次的工作分析组织结构的调整 调整后的公司组织结构（2）新建立的煤炭部的岗位设置如下图：（3）计划调度主管职位说明书第四章 岗位评价：确定各岗位价值1.薪酬等级制度的结构2.薪酬等级制度类型3.综合薪酬制度薪酬单元的设置4.岗位排列法的工作步骤5.岗位分类法岗位级别描述表某组织采用的岗位级别描述表（节录）等级等级描述1例行的事务：按照既定的程序和规章工作；处在主管人员的直接监控之下；不带有技术色彩2需要

13、一定独立判断能力的职位：具有初级的技术水平；需要一定经验；需要主管人员监督3中等负责程度的工作：根据既定的政策、程序和技术进行独立思考和判断；需要接受专业训练，具备一定的经验；无需他人监督4复杂工作：独立做出决策；监督他人工作；需要经过高级的专业训练和丰富的经验积累6.配对比较法工作岗位甲乙丙丁总分甲-0112乙1-113丙00-00丁001-17.要素比较法的工作程序 （1）要素比较法按不同薪酬要素对关键岗位进行排序（2）要素比较法根据工资率将关键岗位排序工种工资额心理要求身体要求技术要求责任工作条件焊工9804004030020040起重工5601402001802020冲床工600160

14、1302008030保安400120140404060（3）要素比较法薪酬要素与工资等级工种心理要求身体要求技术要求责任工作条件焊工1144111122起重工3311334444冲床工2233222233保安4422443311（4）要素比较法 确立岗位（要素）比较等级表（节选）工资水平（元）心理要求身体要求技术要求责任工作条件20起重工起重工30冲床工40焊工保安保安焊工5060保安70冲床工8.要素计点法的实施根据报酬要素和等级确定评估值要素第一等级点值第二等级点值第三等级点值第四等级点值第五等级点值决策4182123164204解决问题3570105140174知识24487296123

15、9.海氏系统点数分配 点值级别123123123123A50576666768787100115115132152576676768710010011513213215217566768787100115115132152152175200B66768787100115115132152152175200768710010011513213215217517520023087100115115132152152175200200230264C87100115115132152152175200200230264100115132132152175175200230230264304115132

16、152152175200200230264264304350D11513215215217520020023026426430435013215217517520023023026430430435040015217520020023026426430435035040046010.岗位评价信息调查汇总表姓名性别年龄所属部门名称岗位名称岗位编码岗位评价得分薪酬等级11.某高新技术企业的岗位评价实施步骤分析（1）岗位价值评估各因素权重分配表评价因素评价者知识与技能影响/责任解决问题/制定决策行动自由沟通技能工作环境总分评价者A1000评价者B1000评价者C1000评价者D1000均分1000（

17、2）要素评级示例水准要素一：知识与技能分数A基本技能：遵照简单的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。能够阅读各种参考材料、提取信息并进行基本运算。可能需会电脑输入或操作标准型号的机器，包括检验、记录及张贴信息。25B宽泛的行政或技术技能：能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组织、核对、整理及/或分析数据。这一过程要求某个特定领域内广泛而细致的知识。可能需要操作更加复杂的设备，包括使用通用的电脑软件，以便遵照既定标准提供产品与服务。40C精深知识或专长领域：在某一特定或技术/行政职能领域内具有广泛的知识，包括对于相关政策与规程的了解。可遵照这些指导原则制定行动计划。可能需要使用精密设备并

18、接受全面的调试与操作培训。能分析并诠释复杂信息，并可修改现有惯例、规程或方法。62D专门知识理论与实践相结合：具备相当程度的专业知识，有特定的学历背景要求。可通过技术数据编写报告并进行诠释。熟知所在领域的理论及标准运作方案。可协助制定新方法与新规程，其中包括运用与多个专业领域相关的知识来解决实际问题。92E精通专业领域：要求深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现有操作方式。能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与规程，其中包括全面理解与该知识运用相关的一个以上主要专业领域中的实际问题130F先进领域的广博知识：广泛而深入理解若干相关专业领域或学科的理论与方案。能领悟并整合多

19、个学科中的关键信息，并在多个主要专业领域内进行运用210G多元化的专业知识：全面了解多个学科并整合多个专业领域内的关键信息；要求具备有关公司各主要部门的广泛的理论与实践知识300水准要素二：影响/责任得分A影响极其有限：仅对本职位的直接工作领域施加显著影响。其影响实质上是间接、辅助性的。不存在任职者职权范围以外的任何责任。20B对工作单元产生可察觉的影响：通常指对本工作单元(内设部门)施加影响。可对单元内或部门中与其直接相关的活动施加暂时性影响。其影响实质上是间接、辅助性的。存在有限的连带责任。29C对所在工作单元的绩效施加重大影响：日常工作可以影响到其它工作领域的活动。所担负的连带责任主要为

20、间接责任，但可通过那些仅影响本工作单元的活动进行分担。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。43D对多个部门形成至关重要的影响：可以对部门(一级部门)施加总体影响。作为企业内部的咨询顾问，定期提供建议而影响决策制定过程。很少或不具备资源(财政或人员)调配权，但可进行分析并提供建议。63E对经营单位的运作施加重大影响，但不具备决策控制权：可在既定权限内审批费用，或在权限范围内调配资源以提供服务。所提出的各种意见与建议总被采纳。93F影响重大且范围广：积极参与制定可对多个部门或经营单位产生一定影响的短期、长期决策。全权负责调配具体行动计划中的大量资源。136G对某个重大跨经营单位职能部门承担

21、主要责任：直接控制重要资源。可对实现公司目标产生关键影响200水准要素三：解决问题/制定决策得分A工作任务完全限定：工作内容固定，通常已有详细规程与技术支持，需遵照一份既定的行动计划。且已存在明确的备选方案。20B工作任务实质为例行程序：通过评估众多既定的备选方案来解决相关的问题。且可通过规程及/或同事与主管得到必要的支持。29C任务类型多种多样：通过参照相关政策及/或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决问题。选择各种行动方案时需加以判断。可修改标准规则，以期适应新的或业已发生变化的形势。通常可根据过去的先例来制定解决方案。43D仅有有限先例可供参照：需通过分析事实和一般规则来解决问题。仅凭借

22、笼统政策作为指导原则。需进行判断并运用现有的理念来制定各种行动计划63E职责全面、工作任务复杂：为主要部门或经营单位的计划制定相应目标。评审现有计划与方案。需加以判断来认清并分析问题。通常需根据有限的信息制定解决方案。一般需与同事或上级领导们进行咨询。93F职责重大：解决重大问题。制定目标并评估全公司的计划与方案。为主要部门或经营单位制定短期目标，参与制定长期目标；根据有限的信息制定解决方案或行动计划，需要与同事或上级领导们进行商讨。136G负责解决全公司的关键且复杂的问题：思考并解决重大问题。通常评估全公司的长期计划或方案。行动计划仅受公司政策笼统的限制。决策可影响到公司的总体方向与形象。2

23、00水准要素四：行动自由得分A处于紧密监管下：由主管人员通过明确、详细的规程对其工作进程进行定期监管。根据既定日程来确定工作程序；负责自身的职责，偶尔有变通，工作结果常由他人审核。10B接受日常监管：受到主管人员或既定规程的定期监管。在满足大致认定的日程要求的前提下具有一定的回旋余地。偶尔可为他人提供指导，但无监管职责。19C受到有限的指导与监管：自行安排工作日程来实现既定目标。工作进程与绩效不定期地接受监管。在标准方案的允许范围内可自由选择方法。可提变革建议。可担当“指导”角色。33D监管他人：领导某个工作单元的工作。全面负责绩效与人事行动方案。或独立工作：对实现部门/公司重要目标而言至关重

24、要的项目或计划，主持该特殊项目或遵照一般指导原则制定相应方案。48E指导主要部门的工作：作为部门(一级部门)经理确定标准，以确保遵照既定政策。协调相关活动，其中包括预算管理工作。或极其独立工作：项目或方案对总体政策及公司总体目标的实现产生深远影响。64F协调两个或多个主要部门的运作：跨经营单位的职能领域，整合各部门目标。为有效地实现该些目标，与其它职能领域相互影响。组织方案、制订政策，在全公司层面上促进组织策略的制定。80G全面控制公司各部门：组织跨经营单位的方案。设计并诠释政策。协助制定组织总体政策与发展方向。100水准要素五：沟通技能得分A基本的口头与书面技能：需具备一般性礼节，即最低限度

25、的人际交流。10B传达基本事实：以标准形式传达详细的日常信息。沟通对象已了解沟通主题。19C诠释信息：能答复详细的质询信息。沟通对象不一定了解该话题的相关领域。需运用一定的技巧。33D信息复杂或具争议性：需技术技能进行非常规信息的交流。可向那些只具备初级知识的对象进行讲演介绍。通常进行电话或书面联络。需要谨慎斟酌，以维持良好合作关系。48E针对复杂事件为他人提供建议：经常性地提出行动计划方案，需进行相当的诠释。并向众多人员进行公开讲演介绍。运用考虑周详的技巧来实现沟通及一定程度的劝服。64F技能高超：促使冲突各方达成共识。运用精深的斡旋手段解决争端。需相当的游说与谈判技能。80G影响关键决策：

26、涉及重大承诺在内的事件。被授权通过互让实现总体目标。100水准要素六：工作环境得分A. 安全性A无危害环境对人员健康不存在特别的危害无需特殊防护5B最低限度地暴露于有害环境存在某些刺激物由该职位特性决定的固有危害，即高分贝噪音、照明不足、强光照射、工作环境污秽、受尘埃、烟雾等影响。(不考虑临时或可控制的情况)9C中等程度的健康危害所受伤害需专业治疗然而通常并不造成大量工作时间的损失需特定防护，即防护服、安全眼镜等可包括高温工作环境16D频繁暴露于有害环境且造成严重伤害所受伤害需专业治疗或住院治疗需经常性的防护措施，即全天候的面罩、安全眼镜及/或听觉防护28E高度危害或终身伤害暴露于诸如强电击、

27、爆破或高空下坠等高危环境针对日常操作设有特殊的防护措施50B. 稳定性A相当稳定：日程、工作量或工作重点很少发生变化。除日常工作外，无外加最后期限。能够预计新工作任务。面对最低限度的干扰或不可控的间断。极少面临时间要求方面的冲突。5B变化可预见：面对例行工作期限。通常具备足够的间隔时间。工作量会出现季节性和可预见的变化。虽存在某些干扰，仍可预计工作重点。差旅或加班会得到提前通知。可能定期出现棘手或尴尬的外界意外事件。11C工作重点频繁发生变化：最后期限由外部施加，即个人无法控制时限的设定与修改。干扰可影响工作的轻重缓急。难以预计今后几天内的工作性质或工作量。差旅或加班通常仍可预见。而符合最后期

28、限要求并协调无关活动对该职位而言至关重要。23D同时应对多项重要任务的最后期限：最后期限由外部施加。时限的确定与更改往往临时紧急通知，造成工作重点不断转变。要求密切关注大量干扰。可包括频繁而辛劳的差旅及/或未曾预见的加班。日常工作压力突出。50（3）基于岗位价值和自身能力的薪酬等级第五章 企业薪酬水平提升企业“薪”的竞争力1.竞争性薪酬水平的决策过程2.不同薪酬策略的影响效果薪酬策略吸纳能力留住能力成本控制薪酬满意度劳动生产率领先型+？+？跟随型？滞后型？+？权变型？+？+雇主抉择+？3.薪酬水平策略选择的影响因素及其途径4.薪酬市场调查基本流程：5.薪酬调查问卷（1）基本情况您的姓名年龄性别

29、工作年限您所在部门职务学历来企业的时间（2）您现在的年总薪酬收入为（ ）元。在您的年总薪酬收入中，由哪几部分组成？它们占薪酬收入的比例各是多少？总薪酬组成占总薪酬的比例（%）（3）目前的薪酬水平和您的付出成正比吗？ 差不多 付出更多 薪酬更多 （4）非货币收入占您年总收入的比例约为多少？ 60% 0% 40% 30% 20% 10% 其他（5）您享受企业提供的那些福利？（多选，知道具体数额的请在最后一列填写大约的数额）社会养老保险 每月（ ）元 车辆补贴 每月（ ）元社会医疗保险 每月（ ）元在职培训 每月（ ）元失业保险 每月（ ）元劳动保护用品 每月（ ）元补充医疗保险 每月（ ）元加班补

30、贴 每月（ ）元其他商业性保险 每月（ ）元企业组织活动 每月（ ）元住房公积金 每月（ ）元其他（情况说明） 报销通讯费 每月（ ）元（6）您上次提薪是什么时候？ 2年前 1年前 半年前 3个月前 1个月前 其他（7）您认为贵企业的薪酬在同行业中属于何种水平？ 高收入 中等 低收入6.调查数据的处理（1）数据排列：会计岗位薪酬调查数据企业名称平均月工资（元）排列A25001B22002（90%处=2200）C22003D19004（75%处=1900）E17005F16506G16507H16008（中点或50%处=1650）I16009J155010K150011L150012（25%处=

31、1500）M150013N150014O130015（2）频率分析：会计岗位薪酬频率分析薪酬制度（元）出现评论240025991220023992200021991180019993160017994140015991第六章 薪酬结构设计给你的企业加一个泵站1.一个典型的薪酬结构：职位等级、技能等级或职位评价分数（1）不同薪酬变动比率设计对薪酬差距的影响职位薪酬区间变动比率最低值中值最高值报销会计30%￥2,783￥3,200￥3,61740%￥2,667￥3,200￥3,73350%￥2,560￥3,200￥3,840（2）薪酬区间的比较比率 公司内部(元) 其他公司(元)员工甲员工乙员工丙

32、平均基本薪酬22502500275025002450中 值2500250025002500 2500(市场平均水平)比较比率() (实际基本薪酬中值)9010011010098（3）薪酬等级表 薪等月基本薪酬最低值中值112001500180021404175521063164220532464419222402288252248281033726263032883946730773846461583600450054002.薪酬结构设计的一般思路3.薪酬结构设计的基本方法4.薪酬结构设计的六个基本步骤第一步：根据工作评价点数，对职位进行排序职位排序表 顺序 职位名称 点数 1 出纳 140

33、2 离退休事务主办 210 3 行政事务主办 260 4 工会财务主管 335 5 总经理秘书 345 6 行政事务主管 355 7 报销会计 355 8 招聘主管 405 9 会计主管 425 10 项目经理 470 11 总经理办公室主任 545 12 财务部经理 550 13 市场部经理 565第二步：对职位进行初步分组，确定工作等级职位等级划分示例职位等级职位名称点数l出纳1402离退休事务主办行政事务主办2102603工会财务主管总经理秘书行政事务主管报销会计3353453553554招聘主管会计主管项目经理4054254705总经理办公室主任财务部经理市场部经理545550565第三步：确定每一职位等级的点数变动范围（1）差异比率呈现的是递减趋势各职位等级最高点值之间的绝对级差恒定的情况职位等级 职位点数等级 最大值的 最大值的 最小值 最大值 绝对级差 差异比率l1371752176214递增3922%3215253递增3918%4254292递增3915%5293331递增3915%6332370递增3913%（2）差异比率恒定各职位等级最高点值之间的差异比率恒定的情况职位点数等级最大值的最大值的职位等级最小值最大值绝对级差差异比率l12614521461672215%31681922515%419322l2915%52