行政与人力资源管理论文汇集.docx

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1、 2006年3月1日行政与人力资源管理论文集（2）1. 员工招聘指导方案32. 在员工中培养“线人”，不该！ 73. 员工心目中的领导84. 员工绩效考核方案 115. 有效提高员工忠诚度的九大方法 236. 与上司相处的九个准则 277. 优秀管理者的五种重要的管理能力 298. 优秀薪酬方案的原则 309. 用人要疑疑人要用 3310. 优秀的人该如何做事 3511. 用人的八项原则 3912. 优秀人事经理的四种素质 4013. 面试中的巧问妙答 4414. 员工挫折感：自我补偿心理初探 5415. 员工激励的一般原则和方法 5816. 基层管理的“心经” 6017. 以忠诚服务企业 6

2、118. 用“差额分布法”让考核结果合理分布 6319. 营销人才的薪酬设计 6520. 一家民企的“死亡全书” 6721. 一个人事经理眼中的中国人劣根性 7422. 薪酬体系如何与绩效评价体系挂钩 8023. 一个企业只能有一个主流文化 8124. 一位台湾校长在大陆高校的演讲 8425. 一个企业人的困惑：老板不接受我的建议 8926. 薪资与福利管理方案 9027. 薪酬体系设计思路及方法 9428. 薪酬体系方案设计的内容及其工作描述 9729. 薪酬水平竞争的真相 9830. 销售人员绩效考核的公平性100员工招聘指导方案在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就

3、可以了。其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难的。这项工作给人的感觉像一场冒险和赌博。你如果做一个很不正规的招聘，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那幺这个招聘的可信度是里面的0.37，也就是说不及格。所以，还要加上心理测评或其它测试，测评完之后，如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后才刚刚及格。所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自两点

4、，第一点是成本领先，换句话说就是东西卖得便宜；第二点是产品有特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？答案是人。给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。公司无论规模大小、业绩高低，如果有完善的选人理念并且操作得当，要实现一次较高效度的员工招聘还是可能的。当然，要做到这一点企业必须具有一套符合公司实际的选聘指导思想，并开发出具有相当深度和可操作性的招聘流程。一、 流程设计及其指导思想企业招聘指导思想是控制整个招聘工作的依据和基础，它是整个公司人才战略的体现。如果

5、你连自己的方向都没有搞清楚，你当然就不知道来应聘的人是否真正合适自己的企业。而在实施招聘工作的过程中，这些指导思想要贯彻落实，就必须细化每一个环节，设计完整的流程，再对每个步骤明确工作原则。完整的流程设计用以规范招聘过程、提高招聘质量，同时，一套规范化的招聘流程还可以向广大面试者传递公司良好的形象。1、招聘过程设计的高层原则：招聘所需的人才要有计划性，需要有用人部门充分合作，唯有如此，成套招聘方案才得以贯彻执行。招聘之初需要确定如下图所示的流程及其原则：图1：招聘过程设计高层原则2、制定招聘计划：招聘计划阶段的工作包括大纲设计、需求预测、信息发布渠道选择、成本预算等内容。人力资源部门每所初需要

6、制定一项招聘政策大纲，用以指导整个年度的招聘工作有序进行。招聘政策大纲的制定需要涉及以下三个主要政策项目：A、人员编制。人员编制政策需要明确的内容有：人员编制应与公司业务状况以及未来发展计划配合；部门之间的人员编制依其职能与业务而定；人员编制时实行定岗招聘原则；严格控制好内外勤人员的比例；各部门内的干部与普通员工比率要合理。B、招聘渠道。选择招聘渠道时需要根据前几年的招聘渠道评估，通过对照比较，选择与本企业岗位性质相适应的高效的渠道，注意确定哪些属于重点渠道。同时，决定出有效渠道的使用优先次序。C、经费控制。实行人均费用原则，确立各部门采用的人均费用标准，这一步需要依职能业务而定，不同的职务需

7、要区别对待。3、设计详细操作流程：招聘是一项系统的引智工程，在其总体流程及其高层原则确定之后，制定更详细的操作流程是相当必要的。要记住，要专业就意味需要规范化的操作。图2：招聘工作操作流程二、 实施招聘方案招聘能给公司带来竞争优势，但究竟能带来什幺竞争优势呢？实践证明，招聘工作至少可以在以下四个方面为公司带来竞争优势。1、 提高成本效率。选对了人，不用重复淘汰再选拔，成本效率当然就高了。此外，如果进来的人不需要培训或少量培训就能干活，自然也就降低了培训成本。2、 吸引非常合格的人选。懂得控制招聘，选取了非常适合的人，公司团队才能形成最大的合力。3、 降低流失率。流失的隐患可能在招聘的时候就形成

8、了。一个成功的招聘不应该出现人才流失是因为当初招募不当的情况。人才流失率低了，那幺公司的运营成本和风险也就会降低。4、 帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍。多样化的队伍才能形成活跃的氛围，产生思想火花的碰撞，最终推动公司前进。公司的潜能怎幺样挖掘出来的？就是从这些被某些管理者看似很简单的工作中一步步形成的。我们在这里提供的招聘指导方案，主要是针对企业容易形成误区而又恰恰对形成竞争优势产生较大影响的方面。1、 招聘需求预测通常，我们收到部门经理的书面招聘需求，说我要招人了，你看总经理也签字了。在招聘时，曾有一个部门经理，他拿着招聘计划表进来，有人问他什幺时候要这个人？他笑一笑说：昨天就要。我

9、们很理解经理这种迫切的心情，但请你冷静下来，花一天的时间先想一想招聘流程，第一步就是识别工作空缺，你必须去问自己这真的是空缺吗？要注意工作空缺并不由人力资源部来判断，因为他们并不是部门经理那个专业的行家，不懂他们的技术，所以没有资格来判断他是否确应需要这个人，而只能请他想一想这是否真是一个空缺。招聘需求的最常用计算方法是将总需求人数减部门现有人数和可能通过内部招聘得到的人数，再加上可能流失的人数，最后结果得出需要外部招聘的人数。当然，这一做法是总体指导规则，必要的时候需要将预测工作细化到每一个岗位。图3：招聘预测2、 确定岗位门槛对需求招聘的岗位确定需求条件是值得引起人力资源部经理重视的地方。

10、很多企业就是因为应聘要求写得不好，弄得该来应聘的没有来，质量不高的来了一大批，这样选出来的人能合适吗？还有一些企业把门槛定得过高，陷入了“寻找超人”的误区，这也是要不得的。例如有一个汽车公司招聘人力资源的副总监，职责提出来以后，要求写了11条：MBA优先；人力资源专业优先；10年的人事管理经验，其中5年要在经理职位上；能经常出差；要承受压力；要善于逻辑分析；要具体干事；要组织你的团队；要特别合群；英文听说读写要流利；最后是能自己讲培训课的优先。这分明是在寻找超人！在一个城市里，符合这样条件的人有几个？可能就有那幺七八个，但有几个人愿意来啊？可能有那幺二三个，最后面试挑了一个，这个超人可算来了。

11、但就在你欢天喜地的时候，一盘冷水就迎面泼下来：从这个人上班的第一天起你就要想办法激励他、留住他，因为他对你这个职位是120%的合适，他随时都有选择的权利，他的离职就是从入职的那天开始倒数的了。那幺，招人要找什幺样的人呢?假如这个职位是百分之百，则只要招符合70%、80%的就好，他只有蹦着脚、够一够，够得着这个职位，他才会努力去做。在员工中培养“线人”，不该！在公司或者部门的员工管理过程中，职业经理人最忌讳的就是对整个团队缺乏了解，因为自己处在一个管理者的位置，和员工之间的沟通仍然存在死角。如果经常出现这种情况，工作任务的执行就会大打折扣，因此在国内企业里，有一些管理者会在员工之间找一些人作为“

12、线人”，以便及时了解情况和解决问题。 是否应该在员工中培养“线人”？笔者的观点是：不该！第一，在员工中培养“线人”与现代企业人本管理的理念格格不入，不符合人性化管理的要求。美国劳工部进行了一项十分有意义的工作，对该国35家世界“500强”企业的管理环境研究分析，寻找这些企业取得高绩效的原因。结果非常有意思，他们发现与企业取得高绩效工作环境有8个方面的核心因素，其中排在第一位的就是“企业内部员工对信息的分享程度”。换句话说，员工对企业的信息分享本身是企业取得高业绩的第一关键的要素，管理者的职责就是要尽可能让信息充分被员工了解和掌握。因此，建立健全而稳固沟通的渠道和充分与员工沟通本身是企业管理最重

13、要的一个环节。如果我们忽略了这些环节，用一些违背信息公开化、信息分享原则的方式，甚至采取“非常手段”来解决本应该是最基础的管理问题，试问：管理为什幺？企业管理者究竟该“管”什幺和“理”什幺？ 可能有些管理者会说，他们太忙。但管理的基础就是需要充分了解和客观评价企业的各种问题，然后作出正确的决策！威尔奇先生管理几十万人的美国通用电气20年，可他每天用了85%的时间在获得信息、与人沟通。人本管理的前提是要尊重人和信任人，“线人”的设立无论动机如何，其实质会造成对被管理者的不尊重。企业管理的效率与成败，最终来源于“人心占有率”，你拥有了员工的忠诚度和客户的忠诚度，企业才能长久发展。第二，在员工中培养

14、“线人”会导致企业内部人际关系复杂化，影响企业的运营效率。建立在良好沟通和彼此信赖基础上的企业人际关系，是企业发展的内在动力。在员工中培养“线人”会导致被管理者，甚至不同部门之间的管理者感受人人自危，其结果必然是失去责任主体和创新能力。有些企业流传这样的口号“多干多错，少干少错，不干不错”，原因除了缺乏公正的评价体系外，一个非常重要的原因就是创新和承担责任可能会有风险。这种风险包括可能的失败，还有一个更为重要的因素是害怕招来流言匪语。另外，这种不信任人的做法还可能助长员工拉帮结派，产生企业内部部门之间、员工之间的权力斗争，加大内耗，降低企业的工作效率。第三，在员工中培养“线人”，不利于员工个人

15、的成长和发展。“作错事事小，排错队事大”，员工带着这样的价值观念工作，可能会把主要精力用于揣摩领导意图和迎合领导需求，从而淡化或放弃工作本身的责任，久而久之，必然影响员工的成长和发展。此外，“线人”的角色有点类似打小报告者，容易被列入“是非之人”的行列。无论他反映的信息真实与否，都可能成为众矢之的，不会受到欢迎。“酒不醉人，人自醉”，如果“线人”本身功力不足，尤其是职业成熟度较低的初入职者，更可能误用这种“权威”伤害其它员工，并因此而影响自身正常的发展。总而言之，在笔在职业成长的过程中，有幸的是所经历的组织和领导都基本上是“以人为本”管理的倡导者，本人担任管理者的若干年间也从来没有采取该方法来

16、进行“沟通”。沟通工作只有投入时间、耐心和热情才能发挥管理的最佳职能。因此，诚恳地建议采取“线人”方式管理的诸君好自为之。员工心目中的领导部属对于拙劣领导的负面反映 美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：无论是在哪里，无论是在什幺时候进行调查，无论你针对的是什幺样的行业，60%75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%75%；德国人在过去的10年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。 以上是国外的调查结果，那幺在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者

17、的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨是： 基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比例占到了20%； 管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。 从企业寿命看领导功过 1.企业的平均寿命只有12.5岁 企业是一个生命体，像人一样有自己的生命周期。企业的寿命大概是多久呢？对于世界500强这些世界上最优秀的企业来说，其寿命大约是40年。但这仅仅是一些优秀的企业，如果把在西欧、日本、北美所有的企业综合在一起，它们的平均寿命大约也只有12.5岁。那幺国内企业的寿命大概有多长呢？ 据统计，

18、结果是8年的时间。这个8年其实还是要打折扣的，为什幺？因为国内企业一直是在计划经济的体制下运行的，国外很多企业还没有进入到中国来，还没有形成竞争。在加入以后，中国的市场开放以后，各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。在没有多少外来竞争和压力的情形之下，国内的企业寿命是8年的时间，那幺未来情况又会如何呢？ 对于行业，企业的寿命更短。两年前对于中关村电子一条街的调查结果显示：中关村电子一条街中，企业的寿命只有2年零10个月，仅仅1年的时间就有30家企业倒闭，50家企业再注册。 2.企业运行的第十年是关键年 从这些数字来看，无论是国际还是国内，大部分的企业都是倒闭于10岁这个门槛之上。如果把企业的寿

19、命按40年作为一个寿终正寝的年龄来看，企业从它的形成到灭亡，40年为一个阶段，或者为一个生命的周期。那幺企业在第10年这个门槛上倒闭，就相当于在青少年时期就夭折了。这就等于说家长没有把自己的孩子带到一个寿终正寝的年龄，如果没有什幺天灾人祸，一个孩子在青少年时期就死掉了，那幺这位家长是合格的吗？显然不是。 如果一家企业的领导者没有把企业带到寿终正寝的年龄，即40岁50岁，而是在10岁这个门槛上就跃不过去了，就夭折了，也不能说这位领导者是合格的。所以说领导者应该对于企业过早地夭折负责任。这幺多的企业在10年左右的时间都关闭了，那幺对于调查结果中显示的60%75%的不满意，也就不足为怪了。所以从某种

20、意义上说，这些调查的结论是正确的。 自检 拿破仑说过：只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。你是怎样理解这句话的呢？谈谈自己的想法吧！ 领导者，你欠缺什幺 为什幺大量企业会在10年左右这个门槛中倒闭呢？企业的发展靠的是两种作用力：即推力和拉力。 1.企业发展的两种作用力 推力 推力是指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的发展。企业在这方面运行的如何，是否建立了一种系统和标准，这部分的作用力占到了80%左右。即企业要想快速发展，就必须建立一套有效的制度化和体系化的标准。所以企业进入规模化的阶段以后，重复发生的事情就必须靠制度来规范。如果做到了这一点，那幺企业就有可能跃过第十年这个门槛。 拉力

21、企业的发展靠什幺拉动呢？靠领导者的领导风格，领导者的个人魅力，领导者的权力威信，这部分的作用力占到了20%。好的领导者能够吸引大部分的员工跟随他一起去工作，这是由领导者自身的引力而决定的，这就是一种拉力，这种拉力来源于个人自身的修养。 2.中层领导者应具备的12项技能 从领导者自身来看，中层和基层领导者不敢面对冲突，不敢面对问题去进行解决。沟通的结果是什幺呢？为什幺不敢面对呢？是因为缺乏自信，是因为缺乏领导者所必须具备的技能。一名中层的领导者最起码要具备12项技能。 决策管理 企业管理的重点在于经营，经营的重点在于决策。在企业生产经营的过程中，存在大量需要决策的问题，决策分析是各级领导者的基本

22、技能。决策的正确可以使企业沿着正确的方向前进，取得好的经济效益；决策的失误会给企业带来巨大的损失，甚至导致破产。 时间观念 有效地利用时间，可以提高工作效率。怎样把最有效的时间，放在最能够创造领导绩效的关键性的目标和任务上，这是一名中层领导者应该具备的一项较为重要的技能。 授权的技巧 领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作，那幺应该如何去授权呢？确定一个有效的管理幅度是非常重要的。所谓管理幅度，是指一名领导者所能直接领导下级人员的数量。由于各级管理人员的经验、知识、能力有限，因此在进行职权划分时，必须根据不同岗位的性质，确定管理幅度，以保证管理工作的有效进行。 沟通的技巧 无论跟上级、同

23、事、下属相处，还是跟客户、供应商相处，都需要灵活的沟通的方式。可以说沟通在很大程度上影响了人际关系，影响到领导的绩效，所以掌握沟通的技巧是非常重要的。 目标管理 公司的远景目标、年度规划、季度目标的制定对公司的发展是至关重要的。大量的企业所谓的目标管理其实是在做指标管理，因为他们只关注销售和利润，而忽略人员管理，忽略企业的文化等等，这不是真正意义上的目标管理方式。 绩效评估 绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现测量、分析、评价的过程，以形成客观公正的人事决策。员工的工作任务完成了，领导要给他什幺样的认可呢？工作任务没有完成，领导应该给他什幺样的惩罚呢？这就是绩效评估的方式。 激励的技巧 领导

24、者激励，主要是领导者的品行给企业员工带来的激励效果。企业的领导者是员工的表率，如果领导者具有较强的能力，能给企业带来较好的经济效益，有助于员工的价值实现，会对员工产生巨大的激励作用。 应变能力 面对复杂多变的经营环境，作为企业领导必须能审时度势，随机应变。对于组织结构的变革、市场策略的更新、人员的变化和调整要应对自如，果断地做出合乎实际的决策。 驾驭能力 组织和协调是驾驭能力的重要环节，为了有效地完成企业的目标，要善于观察判断，调动所有员工的积极性，以保证企业高效地运行。 会议管理 作为领导者差不多有30%50%的时间是在开会，对于怎样开会，并不是所有的领导者都清楚。常常是会而不议，议而不决，

25、决而不行，行而未果。其实开会也有技巧，有必经的过程和阶段，领导者必须要懂得会前怎幺准备，会中怎幺去执行，会后怎幺去追踪，这是一项技术性很强的工作。 对个体的领导 企业的员工以企业为其主要的生存空间，作为领导者要时刻关心员工的需要和员工的困难，同时要尊重知识、尊重人才，注重对人才的培养和使用，以便更好地实现对员工个体的领导。 对团队的领导 团队的成员要学会互相信任，要坦率真诚。作为团队的领导者只有注重加强团队的互助合作能力，注重团队中人际关系的开发，才能更好地实现对团队的领导。 正是因为很多的中层领导者缺乏这些基本的技能，所以缺乏工作的责任和自信。要真正培养一名合格的中层领导者，需要用10年的时

26、间，十年磨一剑。这10年并不是一个漫长的等待，而是一个逐步培训的过程。在麦当劳，基本上每一个层级的领导者，都有自己相应的课程：有幼儿园的课程、小学的课程、中学的课程，直到大学的课程，每一名管理者、领导者，每一年都需要至少有20个以上的工作日去进行训练。这种不间断的、持续的培训，使这些中层的领导者可以不断地成长。 从这个意义上说，合格的中层领导者必须是一个有意识不断懂得培养的管理者。有很多的企业在培养或者提升一名员工的时候，只看到这名员工相对比其它员工强一点而提拔上来，提拔上来以后是否符合这个岗位的要求呢？是否符合这个岗位的任职资格呢？这就不得而知了。那幺相当多不合格的领导者充斥在领导岗位，可以

27、想象领导的绩效会有多高？ 3.好领导者应该具备的技能 在组织中的每一个人，不管他的地位和职位如何，都需要一些关键性的执行能力来保证完成企业的任务，高层、基层和中层的领导者都不例外。对于领导的技能基本上可以分成3个层面：技术技能、思维能力（也称概念的技能）、人际关系能力。 技术技能 技术技能是为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、技巧和设备使用的一种能力。可以通过学校教育、工作实践、经验积累来掌握这项技能。这种技术技能，对于中层、高层领导者，随着职位的提升要求相对应越来越少；对于基层领导者，这种技术技能要求则要更高一些。 思维能力 思维能力是领导者认识自己的企业以及企业中的各个部分之间的相互

28、关系的一种能力，也可以说是一种宏观大局，或者说掌握大局中的各个部门，能够看到它们有机的联系。对于高层领导者来说，这种思维能力还包括对这个行业发展前景的一种认识。这种洞察力，可以说领导的层级越高，这种思维能力的要求也越高。高层领导者在这方面要有足够高、足够好的思维能力。 人际关系能力 所谓人际关系的能力就是跟别人一起相处，或者说借助于别人去完成工作的一种能力，它包括激励、推动、协调。人际关系能力是有效运用领导艺术的最重要的一个方面，很多时候领导艺术的高和低，其实跟做人有关系，跟影响下属的水平有关系，跟自己所表现出来一些特征、个人品行有关系。例如正直、工作动机、沟通、是否具有诚信、是否执着、是否具

29、有灵活性等等，这些因素都影响了人际关系的发展。 执着指的是对于工作标准的执着，也就是当制度定下来，游戏规则定下来以后，就要执行这个标准，不能打折扣；执着是对于标准的坚持，越是高层领导者在这方面越要注意，因为你的一言一行都关系到这个制度的破和立，制度定好了，你不执行，你打破它，别人也可以打破。所以，执着一定是关乎到企业工作标准的，一定是关乎到企业的制度和规章方面的。 那幺所谓的灵活是什幺呢？领导者的灵活性要体现在对于不同的人，要采取不同的领导，有的人不愿意做，但是有能力去做。不同的人表现出来的状况是不一样的，领导者怎幺可能用一种方法来管理所有的员工，事实上是做不到的。从这个意义上来说，领导者要有

30、相当程度的弹性，这种弹性就是对于不同的人，用不同的方式。所以必须要用弹性的方式，这就是灵活。 员工绩效考核方案 一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。二、考核目的1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制.2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向

31、沟通的平台，以增进管理效率。三、考核原则1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。四、适用对象本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：1、 试用期内,尚未转正员工2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上3、 兼职、特约人员五、各类考核时间排定表考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间年中考核 6月1日到5日 6月

32、5日到8日 6月15日年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日转正考核 按公司招聘调配制度执行晋升考核 按公司内部晋升制度执行注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。4、 年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。六、考核体制考核实行直接主管评估部属，部门主管

33、复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁分公司副总经理以

34、下人员的考核部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。七、考核标准人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术

35、类业务类，并专门设计考核标准与量表。公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：各类员工考核权重比例图：考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类业绩考核 约占70 50 40能力考核 约占15 30 30态度考核 约占15 20 30员工考核总得分业绩分能力分+态度分八、考核表1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点

36、进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其它人员一概不得查阅。九、考核评价1、 考核结果的等级评定：全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高考核总分 95分以上 8595分 7084分 5069分 50分以下2、 考核等级比例控制：为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向

37、人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15中等人数：占本部门（分公司）员工总数65有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据十、考核程序考核的一般操作程序：1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。3、 间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。补充建议：当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨

38、越档级时：1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。十一、考核申诉1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管

39、进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。十二、考核与奖惩1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：特优员工：原则上岗位津贴上调一级优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理中等员工：岗位津贴不作调整.有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。2、年度考核为“有待提高类”员工的处理 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴

40、下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。3、年度考核为“急需提高类”员工的处理 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不

41、作调整。十三、附则1、本制度的解释权归人力资源部。2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。3、本制度生效时间为2000年1月10日。分公司总经理综合考核量表姓名： 部门： 日期： 表格编号：f002a考核项目 考核要素及各等级分 自评分 复评分1 复评分2业绩考核（70分） 1营业净利润额（9、7、5、3、2） 2销售收入同期增长（9、7、5、3、2） 3销售回款（9、7、5、3、2） 4净资本收益（6、5、4、3、2） 5人员培训（7、5、4、3、2） 6内部综和管理（7、5、4、3、2） 7资金周转（5、4、3、2） 8产品品质（6、5、3、2） 9（销售）费用利润比（6、

42、5、3、2） 10人工成本（6、5、3、2） 综和调整（18分） 1关键经营指标达成 2完成难度 3行业环境是否有利 态度考核（15分） 1品德言行（4、3、2） 2团队协作（4、3、2） 3工作责任心（7、5、3） 能力考核（15分） 1全面领导能力（4、3、1） 2创新学习（4、3、2） 3授权指导（3、2、1） 4工作效率（2、1、0） 5协调沟通（2、1、0） 总合计分数 主管领导可对总经理明确下一年度工作目标及标准：下年度目标 绩效标准 复评人综和评语 主管副总及公司总裁综和评语 员工签字： 相关复评人： 总裁：注：综和调整分由“总经理评分标准及调整表”中的小计栏中取得分公司总经理考

43、核评分标准及调整表姓名： 部门： 职务： 表格编号：f002b项目 考核指标 目标达成难度 行业环境形势 努力性 各项指标小计偏难 适中 偏易 恶劣 适中 有利 敬业 一般 偏低 自调分 复评调整1 复评调整2关键业绩指标调整（18分） 1经营利润额（减亏额） +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2销售收入同期增长 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3销售回款、周转天数 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 4净资本收益率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 5人员培养与稳定

44、性 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 6内部综和建设管理 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 7资金周转、运作效率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 8产品质量好坏、客诉 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 9（销售）费用利润比 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 10人工成本控制 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 综和调整分数小计 考核要素 考核指标 （中间）标准描述 适中 有利 敬业 一般 偏低

45、 态度考核（15分） 1品德言行（4） 品行诚实 言行规律 平易近人（3分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2团队协作（4） 服从公司大局 能主动支持其它部门（3分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3工作责任心（7） 较敬业 能按进度完成工作任务（6分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 考核要素 考核指标 （中间）标准描述 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 能力考核（15分） 1领导能力（4） 经营与规划、内部管理、人员统筹、公关交往能力均可（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2创新学习（4） 工作中有创新表现，能创造并支持员工的培训与学习（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3授权指导（3） 能适