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1、辽宁省移动通信有限公司薪酬方案设计研究报告目 录1.概述21.1 辽宁移动通信公司简介21.2 公司重建薪酬方案的必要性41.3 报告的研究方法、思路与主要内容42.薪酬设计的理论基础52.1 薪酬设计的基础理论52.2 薪酬的界定82.3 薪酬方案92.4 薪酬设计的过程和难点123.辽宁移动通信公司的薪酬方案制定过程163.1 方案设计思路163.2 方案制定过程和难点分析184.新方案的特点和导入反馈274.1 特点分析274.2 实施中的问题分析及解决274.3 导入反馈284.4 总体改进建议29附录一：辽宁移动通信公司岗位分析调查问卷30附录二：辽宁移动通信公司职位说明书32附录三
2、：岗位评估因素指标体系34附录四：岗位评估因素选择调查问卷44附录五：因素权重赋值问卷45附录六：薪酬等级表47内 容 摘 要当今社会市场竞争激烈，企业面临着内外多方面的压力，企业竞争取胜的关键取决于企业中人的因素。企业如何招聘到合适的员工，留住核心的员工，并激发其积极性与主动性使之更好地完成工作成为现代人力资源管理的核心任务，而贯穿这些核心任务的一条主线就是企业的薪酬体系。如何设计和建立合适的薪酬方案，如何将薪酬方案与企业战略结合，如何能使薪酬成为企业的一种激励因素？这些都是人力资源薪酬管理者所要解决的问题。报告以辽宁移动通信公司的薪酬设计和实施项目为依托，从理论和实践上对这些问题的解决做出
3、尝试和探讨。报告首先对国内外主要的薪酬理论、薪酬方案和薪酬设计的方法和步骤做了介绍和分析，在薪酬理论中重点介绍了现代工资理论。在薪酬方案的介绍中，分析了三种主要薪酬方案：以岗位为基础的方案，以个人为基础的方案和以绩效为基础的薪酬方案的各自特点、不足及其适用性，并说明了在企业实践中企业往往有采用混合方案的趋势。然后以传统的以岗位为基础的薪酬方案为例，介绍了薪酬方案设计和实施中的一般程序和步骤。报告最后，在理论分析的基础上，结合辽宁移动通信公司的实际情况，提出了以适合该公司的以岗位为基础、兼顾个人因素和绩效因素的混合方案“3P”薪酬方案。在进行岗位评估时，选择了因素计点法作为评估方法。选择评估因素
4、时，采用的德尔菲法，然后，使用层次分析法解决了因素权重确定的难题。报告结尾通过对该薪酬方案实施后的跟踪反馈，显示了这是一套基本符合企业主导需求的，各方面满意度较高的薪酬方案。关键词：薪酬方案；薪酬设计；激励；因素计点法1.概述美国哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外的70%80%潜能也发挥出来。因此激励机制称得上企业管理的核心，而薪酬又是企业激励机制中最重要的激励手段。相对于内在激励，管理者更容易控制和衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。在今天
5、，薪酬管理成为现代人力资源管理的重要组成部分，在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬不仅仅是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，科学合理的薪酬方案能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。建立一个多方共赢，满意度高的薪酬方案也是每一个设计者的初衷和良好愿望。报告通过对薪酬理论的研究和探讨，以辽宁移动通信公司薪酬方案建立工作全过程操作实例为依托，详细分析了薪酬决定因素的权衡，薪酬方案的选择和制定，以及
6、实施工具和方法的取舍等环节的工作，其目的是为了给薪酬理论在企业里的实证应用提供有益的探索和借鉴。1.1 辽宁移动通信公司简介辽宁移动通信公司全称是辽宁省移动通信有限责任公司，其前身是成立于1993年8月18日的“辽宁省移动通信局”。1999年底国家信息产业部组织调整各地移动通信局拆分为移动通信公司和电信公司两部分，调整后的辽宁移动通信公司省移动通信公司经发展目前已成为中国移动（香港）有限公司全资子公司，于2002年7月1日在香港及海外上市，企业性质为外资企业。公司中文名称为：辽宁移动通信有限责任公司。公司下属17个市级分支机构、61个县级分支机构。公司经营范围是在辽宁省移动通信公司经营移动通信
7、业务（包括话音、数据、多媒体等）；IP电话及互联网接入服务；从事移动通信、IP电话和互联网等网络的设计、投资和建设；移动通信、IP电话和互联网等设施的安装、工程施工和维修；经营与移动通信、IP电话和互联网业务相关的系统集成、漫游结算清算、技术开发、技术服务、广告业务、设备销售等；出售、出租移动电话终端设备、IP电话设备、互联网设备及其零配件，并提供售后服务。公司拥有“全球通”、“神州行”、“移动梦网”和M-ZONE等著名品牌。移动电话自动漫游通达国内所有地市县，并与世界上220个运营商合作，开通了144个国家和地区的国际漫游业务。网络覆盖全省各市县及绝大部分乡镇、公路铁路沿线、旅游风景区，网络
8、容量突破500万户，用户已达到400万户。公司除提供话音业务外，还可为客户提供中文短信息、呼叫转移、来电显示、呼叫等待、语音信箱、全球通WAP、全球通IP直通车、GPRS、MMS彩信等多项服务。 公司以争创世界一流通信企业为战略目标，以追求客户满意服务为宗旨，以“创无限通信世界，做信息社会栋梁”为使命，全面实施服务与业务领先战略，努力为辽宁移动通信公司省乃至全国经济的腾飞服务。 公司理念体系包括，企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁；企业价值观：持续为社会、为企业创造更大价值；企业经营宗旨：追求客户满意服务；企业精神：改革创新、只争朝夕、艰苦创业、团队合作；企业服务理念：沟通从心开始。 公
9、司的整体情况如下： （1）公司所处行业呈高速发展趋势，据信息产业部统计数据显示，2003年前8个月，全国通信业务收入完成3366.1亿元，增长14.1%。移动业务收入在整个电信业务收入中所占比重持续上升，达到50.2%。此外，我国移动通信网络的规模、增长速度和用户总量均居世界第一，手机产量约占全球的1/3。中国移动通信集团公司在行业内目前最具竞争实力。国内主要竞争对手有中国联通、中国网通、中国电信、中国网通几大主要通信设备运营商，市场份额争夺战如火如荼。 （2）集团公司近期战略重点为“服务与业务领先”，即创优质服务和提升业务水平相结合的战略方针，并分别侧重对全国各省公司进行考核排名。各省公司充
10、分重视，适时调整工作重点，积极配合集团公司的战略要求，促进了集团公司内部的良性竞争。 （3）辽宁移动通信公司的网络设备技术先进、性能优良，并拥有一批较稳定的经验丰富、技术过硬的专业技术队伍。在集团公司全国各省公司业务能力考核排名第三，但是对应的服务能力排名则位于第十五位以后，服务水平与业务水平发展不协调，亟待改观。 （4）辽宁移动通信公司近期工作重点是，通过加强人力资源管理，调动员工积极性，不断提高员工素质，努力提升服务水平，争取在短期内改善服务能力排名落后的现状，达到业务与服务双领先的战略目标。 （5）公司上市之初，有着极大的市场压力，既要保持已有成绩又要不断开拓新的市场，保持竞争优势，塑造
11、良好的企业形象。同时面临着公司内部管理体制科学化、规范化、透明化的必然要求。作为人力资源管理的重中之重，变革原有不合理的薪酬管理体制，发挥出薪酬管理应有的激励和保障作用势在必行。1.2 公司重建薪酬方案的必要性 公司在人力资源薪酬管理方面面临着如下问题： （1）公司发展的迅速壮大，造成人力资源缺口大的现状，急需招聘充实各层次的管理和专业技术人员，要求有一定吸引力的、完备的薪酬方案，现有薪酬水平基本等同或略低于同行业水平，对于吸纳人才并不具竞争力。在与各部门经理访谈中我们了解到，各个部门由于人员流失和新增业务量加大等原因目前普遍面临人员不足的问题，而在招聘过程中现有薪酬水平很难吸引到合适的人才。
12、在对现有员工进行的满意度调查中，有48%的员工认为薪酬体系存在问题需要改进。在流失员工情况调查中发现，一半以上员工由于工资偏低、自己劳动所得与付出未成正比的原因离职。 （2）公司目前整体薪酬水平存在扁平化和断层化的问题，即在管理、技术、销售、财务和服务岗位内部薪酬水平普遍趋向扁平，没有体现出技能差别带来的工资差别，同时服务工人岗位工资水平同其它岗位工资水平存在严重断层现象，即工资水平整体差别过大。服务工人岗位的员工工资额仅占管理岗位和技术岗位的三分之一到二分之一，薪酬水平在不同部门间缺乏统一科学的衡量标准。服务工人无论其岗位职责难度大小，薪酬地位均处于公司薪酬体系最底层，也体现了公司对服务的重
13、视程度不够，为保证服务质量适当提高服务工人待遇是必要的。 （3）公司目前实行的薪酬方案参照集团公司的指导标准，未能较好地根据当地市场水平和公司当前发展状况做出适当调整。而且公司的组织结构和职位要求已经过多次变化，许多职位实际上担负了超出原职位要求的多项职责，而岗位职责和薪酬之间没有形成必然联系，也就是说实际工作量的差别没有反映成薪酬上的差别，薪酬水平不能够客观真实的体现不同岗位间的价值差异。同时，现有薪酬水平的主要决定因素是员工的身份（正式工和聘用工的差别）与员工的工龄及所属部门，忽视了员工的岗位职责、个人能力和对公司贡献的大小这些重要因素。 （4）公司正式工与聘用工之间同工不同酬现象造成的矛
14、盾明显，严重影响了聘用工的工作热情和积极性。正式工和聘用工的不同身份是公司传统体制下的遗留问题，公司前身是具有事业单位性质国家单位，取得国家正式编制的员工具有正式员工身份，而对一些服务岗位仅采用合同聘用形式。公司改制以来，为适应新的管理模式将逐步取消这种不同身份的用工形式，但在一段时期内这种现象还将存在。就目前而言，管理岗位和技术岗位人员均具有正式编制属于正式工，同工不同酬现象主要体现在服务员工岗位，在这些岗位中正式工大约占总人数的四分之一左右，工资待遇差别悬殊。例如在客户服务中心话务班长岗位上，工作内容和岗位职责完全相同的两个人，正式工工资可以达到1500元左右，而聘用工工资仅有700元左右
15、，相应的各项福利待遇都存在不同程度的差别。这种不公平的待遇极大地影响聘用工的工作积极性。 在这种情况下，公司管理者也充分意识到有必要重建公司的薪酬方案，一方面新的薪酬要能适应市场的需求，满足公司现阶段发展的需要；另一方面新的薪酬必须能吸引和留住公司所需要的人才。1.3 报告的研究方法、思路与主要内容 今年二月份开始我们受辽宁移动通信有限责任公司委托的构建人力资源管理体系项目组，参与了薪酬方案设计全过程。报告希望通过对薪酬理论的研究，结合辽宁移动通信公司实际情况，设计出一套切实可行，适合该公司发展的薪酬方案，从而为薪酬理论在企业中的实证应用做出一点尝试和探索。报告采用理论分析与实证应用相结合的研
16、究方法。首先对薪酬相关理论及薪酬设计相关理论和方法进行介绍和分析，然后根据辽宁移动通信公司具体情况，选择合适的理论基础，并吸收国内外其它公司成功的薪酬体系方案设计的优点，实证分析辽宁移动通信公司薪酬方案的设计和实施。如何设计出符合公司需要，操作性强的薪酬方案，首先要求该方案有一定的理论依据为指导，在深入分析公司实际情况的基础上，找出满足公司、员工、股东意愿的薪酬决定因素，并选择合理的薪酬结构和组合，采用科学的薪酬设计工具和方法来进行设计。报告的研究思路：在全面深入地对辽宁移动通信公司调查了解后，进行薪酬方案设计时，主要以现代工资理论作为理论支持，选取岗位因素、个人因素和绩效因素作为主要的付酬因
17、素，结合公司的发展阶段和员工的需求选择简单的、以稳定员工为主的薪酬工具组合，在设计工具方面主要是使用因素计点法作为岗位评估工具。报告最后建立一套适合辽宁移动通信公司的，基于“3P”的薪酬体系，即以岗位付酬（Pay for Position）、以个人能力付酬（Pay for Person）、以绩效付酬（Pay for Performance）相结合。根据以上研究思路，报告安排了以下主要内容：第一章介绍辽宁移动通信公司概况及整个薪酬方案设计的概况，第二章介绍有关薪酬理论及设计方法和过程，第三章介绍了辽宁移动通信公司薪酬方案设计和制定过程，第四章分析了新的薪酬方案的特点和导入后的反馈意见及建议。2.
18、薪酬设计的理论基础2.1 薪酬设计的基础理论薪酬历来都是一个倍受关注的问题，它不仅仅关系到个人利益，更关系到整个组织，整个社会，乃至整个国家的社会经济发展。所以薪酬一直是国内外经济学和管理学者重点研究的课题。考虑到报告强调的实际运用性，这里主要评价两种基本薪酬理论，即工资决定理论和激励理论。2.1.1 工资决定理论工资决定理论是关于怎样以科学的依据和方法来合理确定工资水平的理论。许多理论研究者都从不同的角度提出了各种理论，这些理论各有长短但对今天我们研究和制定现代企业薪酬管理制度具有十分重要的指导意义。 （1）马克思主义工资理论。马克思主义工资理论可以分为两大部分。第一部分是资本主义工资理论。
19、他认为工资是资本主义社会特有的经济现象，是劳动力价值或价格的转化形态，是在劳动力市场上根据劳动力生产费用和劳动供求关系而形成的。第二部分全面阐明了社会主义个人消费品分配应实行按劳分配的思想，创立了按劳分配学说。真正的社会主义工资理论及其管理理论是在“十月革命”胜利后，新诞生的社会主义国家运用马克思主义按劳分配学说的理论在实践中创立的。该理论的核心始终贯彻按劳分配的基本原理，明确社会主义工资实行国家统一的管理制度和标准，强调政府集权管理，国家是工资的唯一分配主体。随着社会主义市场经济的建立，经济体制和分配方式都发生了重大变化，国家已不再是工资的分配主体，但是按劳分配仍是现阶段我国企业薪酬分配和管
20、理的重要原则，所以，社会主义工资理论对今天研究和设计企业薪酬体系仍具有重要的指导意义。 （2）西方经济学最具代表性的工资理论古典经济学的工资理论。在早期的西方经济学著作中，已经开始论述到有关工资的一些问题，虽然还未形成一个完整的理论体系，但是为以后工资理论研究奠定了基础。A.亚当斯密的工资理论。他认为工资是财产所有者与劳动者相分离的情况下，作为非财产所有者的劳动者的报酬。因此，工资水平的高低取决于财产所有者即雇主与劳动者的力量的对比。他认为造成工资差别的主要原因有两大类，第一是由于各种不同职业的劳动者心理、学习成本、安全程度、责任程度和职业风险等五个方面的差异造成了不同性质的职业的工资差别。第
21、二类是由于政府的工资政策影响了劳动力市场上的供求关系，导致的工资差别。尽管亚当斯密这一理论并不成熟，但却为以后众多工资理论研究打下了理论基础。尤其是他对工资差别理论的解释对现代企业薪酬管理仍具有一定的指导意义。B.维持生存工资理论。威廉配第最早提出维持生存工资理论（也称为最低工资理论）。其基本观点是，把工资和生活资料的价值联系起来，认为工资具有自然价格和市场价格。自然价格是劳动者大体上能维持生活并不增不减地延续后代所需要的生活资料的价格，市场价格是劳动力市场上供求关系确定的实际支付的价格。维持生存工资理论是政府宏观工资调节和企业微观工资管理的主要依据之一。迄今为止，包括中国在内的世界上许多国家
22、仍然制定或保留有最低工资保障法。现代西方经济学的工资理论A、边际生产力工资理论。这一理论是由被誉为现代工资理论鼻祖的美国经济学家约翰克拉克等人提出的，一直被现代西方经济学家所推崇。该理论认为工资取决于劳动边际生产力，也就是说，雇主总是力图使工资和他所雇佣的最后一个工人所增加的产量的价值相等。这一理论以劳动力市场完全竞争和劳动力自由流动的假设为前提，而现实情况的各种复杂因素则使工人的边际劳动生产力难以计算。因此工资并不决定于劳动者的边际生产力，而是在较长时间内，围绕着边际生产力摆动。该理论立足于企业和厂商层次的微观分析，建立起工资和生产力之间的本质联系，开创了工资问题研究的新时代。B、集体谈判工
23、资理论。由美国的约翰克拉克、英国的庇古等经济学家创立。该理论认为，工资决定于劳动力市场上劳资双方力量的对比，是双方在工资谈判中交涉力量抗衡的结果。而双方力量的强弱要受到各种经济因素的制约。C、人力资本理论。20世纪50年代末，美国经济学家西奥多舒尔茨正式提出人力资本理论，后来加里贝克尔又进一步加以发展。该理论认为，人力资本是通过人力资本投资形成的。这些投资包括教育培训支出、卫生保健支出、劳动力国内和国外流动支出以及获取相关信息的支出等。此外还包括为补偿劳动力消耗，在衣食住行等方面的支出，但人的生理需要所必需的经常性支出一般不计算在内。一般而言，人力资本的投资直接影响了人力资本的存量，人力资本存
24、量越高，其劳动生产率越高，边际产品价值越大，得到的报酬也越高。该理论可以很好地解释现实中雇员工资之间的差异和变动。D、分享工资理论。1984年马丁魏茨曼提出了分享经济理论。他提出把传统的固定工资制度改为分享工资制度，将工人的工资与雇主的利润联系起来，主张以分享基金作为工资的来源，它与利润挂钩，分享利润比例由双方事先达成协议而定。这一理论具有很强的现实意义，是目前国内外许多企业广泛实行的利润分享式薪酬分配制度的理论基础。 （3）现代工资理论我国早期对工资理论的研究一直是沿袭马克思的剩余价值学说，但在逐步实行社会主义市场经济过程中不断吸收和引进了西方的工资理论，并逐步建立和形成了以工资决定多因素理
25、论、按价值分配与按劳分配相结合理论、等为代表的社会主义市场经济的工资理论体系。这里主要介绍报告要直接引为理论依据的现代工资理论。华中科技大学廖建桥教授提出的现代工资理论认为，市场经济中合理的工资体系是一个以人力为一个极端，以人才为另一个极端的两极工资体系。首先，按员工对企业的贡献方式，将企业内的人力资源分为人才与人力两大类。所谓人才是通过自己的知识和才能来为企业做贡献，所谓人力是通过体力（时间）的消耗来为企业做贡献。根据对人才与人力市场的市场需求和供给进行分析，得出以下结论：在市场经济中，工资在本质上由供求关系决定的。在市场交换中，属于人力范畴的工资是低水平的，这主要是由人力成本较低和人力对企
26、业的边际效益较低决定的，在工资水平的决定中，企业起支配作用，掌握着决定工资的主动权。在市场交换中，属于人才范畴的工资是高水平的，这主要是由人才的投资较高和其对企业的边际贡献较高决定的。在决定工资水平中，人才起着支配作用，掌握着决定工资的主动权。随着知识经济的到来，工资两极分化现象会越来越明显。 按照现代工资理论，市场竞争中的企业在设计薪酬方案时，首先要按经济规律办事，即对人力按人力付工资，对人才按人才付工资。由于现代工资理论对当前企业制定薪酬方案有很强的指导意义，所以也是报告在辽宁移动通信公司薪酬方案设计过程中采用的主要理论依据。2.1.2 激励理论激励理论是薪酬管理理论的基础。激励也是薪酬众
27、多功能中最重要的功能之一，薪酬方案的设计及其管理机制应该与激励之间形成一个良性的互动，有效的薪酬机制必然激励员工以更高的数量和质量完成工作，而更高数量和质量的工作必然带来更高的薪酬。 （1）需求层次理论。美国行为科学家马斯洛的需求层次论认为每个人都有五种层次的需求，从下到上依次为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现的需求。人的需求是多样和逐层上升的，在某一阶段，总有一种需求占主导地位，在主导需求基本得到满足后，人的需求就会向更高的层次发展。因此要激励某个人，必须知道他目前所处的需求层次，然后有针对性地实行激励。这一原理得到了广泛认可，但是不断有人提出异议并证明需求的满足过程不是一个
28、从低到高的过程，不排除多种需求同时存在的可能。 （2）双因素理论。美国心理学家赫茨伯格提出影响员工工作态度的因素有两种：一类是使员工对工作满意的因素，称为激励因素；另一类是使员工对工作不满意的因素，称为保健因素。激励因素有满意和没有满意之分，保健因素有不满意和没有不满意之分。只有激励因素得以充分发挥，才能对员工产生有效的激励作用。在我们目前的实践中应该注意的是，由于地区经济发展水平的不同，双因素的两方面因素不能够绝对化，因为在一些国家和地区认为属于保健因素的东西，在另一些国家和地区可能是具有很强激励作用的激励因素。 （3）期望理论。弗洛姆的期望理论认为：人们从事任何工作的激励将取决于经其努力后
29、取得的成果的价值（不论正负），乘以其努力后将在心里有助于达成目标的信念。弗洛姆的理论可以表述为：激励力效价期望率激励力是指一个人受到激励的程度，效价是指这个人对某种成果的偏好程度，而期望率则是指通过特定的活动达到预期成果的概率。该理论运用理论和量化分析的方法对激励过程中的各种因素之间的联系进行全面的解释，对现代企业薪酬管理仍具有十分重要的意义。 （4）公平理论。美国心理学家亚当斯提出：激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。员工经常会把自己所得到的报酬与付出劳动之间的比率同他人的比率进行横向比较，也会把自己目前所得到的报酬与付出劳动之间的比率同自己过去的比率进行纵向比较。公平理论的模
30、式为：Qp/IpQo/Io式中：Qp代表一个人对他所获得报酬的感觉；Ip代表一个人对他所做投入的感觉；Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉；Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。当等式成立时人们会感到公平合理从而心情舒畅，达到最好的激励，但是当等式不成立，员工认为不公平待遇时便会产生不平衡情绪从而影响工作效果。相关的激励理论还有辽宁移动通信公司理论和Y理论、ERG理论和强化理论等。各种理论之间存在着许多差异，但实际它们之间同时存在着非此即彼的共通之处。比如期望理论中的努力绩效和绩效奖励两种关系中，实际上存在着强化关系，即努力取得高绩效会强化努力程度，而高绩效导致高奖励又会产生追求高绩效和
31、高奖励的双重强化。再如期望理论中绩效奖励关系中，个人实际得到的奖励与个人预期得到的奖励的比较，事实上会导致公平理论中的公平感的问题。还有，在公平理论中，个人获得了公平感，实际上只是消除了双因素理论中的保健因素。更多地领会各种理论之间的相互关系，做到融会贯通，将更好地指导管理实践。激励理论对于报告的启示在于，设计一套合理科学的薪酬方案，必须充分考虑员工的不同需要和对方案本身的认同感，以达到激励员工提高绩效的目的。2.2 薪酬的界定2.2.1 薪酬的定义 薪酬是在我国改革开放和建立市场经济的过程中从国外人力资源管理理论中引入的新名词，实际上它与我们日常生活中所理解的工资、报酬、收入和待遇等在本质、
32、功能和形式上并无实质性的区别。薪酬（Compensation），广义地理解，指员工从企业得到的一切“好处”，包括直接的和间接的、内在的和外在的、货币的和非货币的所有形态的个人收益；从市场角度来看，薪酬是人力资源价值的市场形式，或称“人力资源价格”；从分配角度看，薪酬是企业对员工人力资源要素贡献的回报，一般称作“劳动报酬”。从企业人力资源战略性激励的角度定义，薪酬则是员工作为经济人的目标函数，是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉，因而也是决定企业人力资源激励有效性的关键变量。对企业来说，薪酬不只是对员工贡献的承认和回报，它还是一套把组织的战略目标和价值观转化为具体行动方案，以及支持员工
33、实施这些行动的管理流程。它能够在组织内形成上下统一的局面。2.2.2 薪酬的构成理论界对薪酬的分类存在多种看法，目前比较流行的是，根据80年代中期起源于美国的全面薪酬概念，将薪酬项目分为内在薪酬与外在薪酬两大类。外在薪酬是指员工从事企业生产劳动和工作过程之外所获得的各种货币形式的报酬，又分为直接外在薪酬和间接外在薪酬。其特点是比较容易定性并进行定量分析，可以在不同个人、工种和组织之间比较进行。对于大多数的员工来说，如果对外在薪酬产生不满，可以通过增加工资来解决。因此，在目前所有的激励手段中，外在薪酬无疑是最重要也是最直接的激励因素。内在薪酬是指员工在从事企业生产劳动和工作过程本身所获得的各种非
34、货币形式的收益，又分为直接内在薪酬和间接内在薪酬。其特点是难以给出明确的定义，也不容易进行定量分析和比较，没有固定标准，操作难度也比较大，需要较高水平的管理艺术，而且对于内在薪酬的不满是难以通过加薪来获得最终解决的。外在薪酬和内在薪酬的具体划分见图2-1。间接薪酬直接薪酬宽松的政策环境满意的办公设备和设施弹性工作时间交通通讯条件便利体面的头衔较好的社会地位和谐的人际关系富有挑战性具有趣味性个人成长和发展机会能够参与决策管理富有责任的感觉成就感团队精神间接薪酬直接薪酬个人福利社会保险等公共福利生活福利薪假福利工资薪水等基本薪酬奖金津贴等短期奖酬股权收益内在薪酬外在薪酬薪酬表2-1 薪酬构成图图2
35、-1 外在薪酬和内在薪酬的具体划分（略）为了统一概念，报告中所出现的工资、报酬、收入和薪金等名词，应大都从外在薪酬这个概念上来理解。2.3 薪酬方案我国企业经过改革开放20多年的实践和探索，在打破原有行政性工资体系的基础上，创造并实行了多种薪酬方案，主要的有：结构工资制、岗位技能工资制、岗位薪点工资制、技术等级工资制、岗位等级工资制、职能等级工资制等。这些薪酬方案各有其优点和特色，但就其本质而言，可以划分为三个大类：以岗位为基础的薪酬方案、以个人为基础的薪酬方案、以绩效为基础的薪酬方案。其中，以个人为基础的薪酬方案又包括以技术为基础（the skill-based）和以能力为基础（the fa
36、culty-based）的薪酬方案。 薪酬方案的发展大致经历了三个阶段：从最初标准化的基本薪酬，到标准化基本薪酬加上部分激励性薪酬，再到个别化的工资加上激励性薪酬。传统的薪酬体系是建立在以岗位为基础之上的，它的主要特点是根据员工所在岗位在公司岗位结构中的相对位置确定其薪酬标准。随着市场竞争的日益激烈，管理者为了追求更高的效率，积极鼓励员工不断学习和进步，从而掌握更多的工作方法。因此，许多企业引入了以个人为基础的薪酬方式，作为对原有薪酬体系的补充。然而，在实际操作中，管理者进一步发现以个人技术、知识和能力为基础的薪酬更多的是注重员工的潜力，即有可能创造更好业绩的能力，但潜在能力并不一定能转化为现
37、实的业绩，而企业更愿意为已经实现的员工业绩支付薪酬，于是，在薪酬体系中加入了与绩效相关的激励成分，出现了以绩效为基础的薪酬体系。2.3.1 主要薪酬方案的介绍 薪酬方案的划分依据是企业对不同薪酬决定因素的重视程度的差别。以不同因素为基础的薪酬方案，其性质和表现形式是有差异的，它们的目标导向也是截然不同的，适应于不同企业文化和经营战略。下面对几种主要的薪酬方案做一简要介绍。 （1）以岗位为基础的薪酬方案以岗位为基础的薪酬方案将岗位的相对重要性作为确定薪酬水平的依据。因此，它首先要对企业不同的岗位进行详细地工作分析，对岗位工作的性质、强度、责任、复杂性及其所需要的任职资格等因素的差异程度，进行综合
38、评估，以确定一个岗位相对于组织中的其它岗位的不同作用和相对价值，从而得到整体岗位结构，最后将岗位结构转化为工资等级，并确定薪酬体系。这种薪酬体系结构稳定，内部公平性强，鼓励员工不断向上一级岗位晋升的积极性。同时，它也表现出单一、不灵活的特点，其严格的薪酬等级制度、详细的岗位描述以及评定，在一定程度上制约了员工能力的发展。 （2）以技术为基础的薪酬方案该方案又称为以技能为基础的薪酬方案，主要适用于技术工人岗位。其基本思想是根据员工取得的相关考试或培训证书证明其所掌握的技术水平提供薪酬，而不管这种技术是否已经用来为企业创造价值。在设计以技术为基础的薪酬方案时，既可以以技术的深度为重点，也可以以技术
39、的广度为重点。这种薪酬方式更多地是鼓励员工提高各种技能，并假设个人技能的提高会带来其绩效的改善，但这种假设并没有得到充分地实证证明。而且如果一个企业只是单纯地增加员工技能却无法充分利用此技能，其结果只是增加成本，而不会得到任何收益。 （3）以能力为基础的薪酬方案 以能力为基础的薪酬主要适用于企业专家人员和管理人员。这种方案将能力分为两类：基础能力（或门槛能力）和策略能力（或特殊能力）。前者指履行某个岗位的职能应该具有的能力，但该能力不是公司的竞争优势所在。后者指非常难以获得，在本质上有一定策略性，能影响企业竞争优势的能力。在制定该方案时，首先对企业中表现最好的员工进行考察，找出最佳表现者与一般
40、表现者、最差表现者之间的差别。然后将这些差别综合归类，就可以得到衡量能力的大体标准。该薪酬方案假定：如果企业对管理人员和专业人员进行薪酬激励，其他员工就会仿效这些“表现最好者”，努力提高自身的能力，从而改善企业整体业绩。 （4）以绩效为基础的薪酬方案企业绩效和薪酬之间具有直接相关性和一致性，薪酬方案必须关注企业成功所需的因素，因此，可以找出与这些因素相关的绩效指标，将其作为重要的薪酬决定因素来设计薪酬体系。实施这种方案的关键是已经建立起一套有效的绩效管理体系。为了进一步说明这几种薪酬方案的特点，表2-2进行了全面的比较，可以帮助我们理解和运用这些方案。表2-1 几种薪酬方案的比较以岗位为基础以
41、技术为基础以能力为基础以绩效为基础评价的对象薪酬要素技术组合能力绩效指标量化该指标给予要素以权重划分技术等级划分能力等级给予绩效指标权重将评定结果与薪酬水平相结合将计点得分的排列对应于薪酬水平的排列进行资格评定，并结合市场水平确定薪酬水平进行资格评定，并结合市场水平确定薪酬进行绩效完成情况评定，结合市场水平确定薪酬薪酬的增长通过职位的提升通过新技术的获得通过能力的提高提过绩效的增长管理人员的责任将员工与职位相结合负责员工的提升和职位轮换成本管理（工资管理）充分应用自身技能向员工提供培训成本管理（培训、资格测试、工资费用等）确保员工的能力对公司具有价值向员工提供增强能力的机会成本管理（资格测试、
42、工资费用等）确保绩效指标能分担企业战略目标向员工提供绩效支持和沟通成本管理（绩效评估、工资费用等）员工的行为争取职位的提升学习新技术增强自身能力提高绩效成绩涉及的过程岗位分析岗位评定技术分析技术资格测试能力分析能力资格评定绩效指标确定绩效完成情况评估优点标准确定培养很强的进取感肯定已经取得的成绩鼓励员工不断学习灵活性强节省人力鼓励员工不断学习灵活性强潜在价值高与企业经营状况挂钩有利于内部管理肯定已经取得的成绩缺点有官僚管理的倾向灵活性差有官僚管理的倾向对成本管理要求高有官僚管理的倾向对成本管理要求高绩效指标难以确定对管理者能力要求高2.3.2 薪酬方案的选择事实上并不存在一种十全十美的方案，只
43、是在一些具体环境当中，某些方案比其它方案更有效一点而已。那么究竟在哪一种环境中采用哪种方案更有效？衡量有效的标准是什么？薪酬方案过于笼统不利于薪酬的制定，而过于详细又会影响灵活性。一般而言，一种有效的薪酬方案，无论以哪种薪酬决定因素为基础，都必须既详细又要保持一定的灵活性从而适应条件的变化。为了达到这一目的，一种有效的薪酬方案通常是将传统和新型的薪酬方案相结合，兼顾内部公平性和外部竞争性，并根据实际情况具体实施。例如，以绩效为基础的薪酬方案常常将考察重点放在过去的绩效表现上，却忽略了该业绩的实现过程以及将来的发展趋势。而与能力有关的薪酬就可以重点考察员工创造新价值的潜力，着眼于未来。如果管理者
44、需要的理想机制是：既对好的业绩表现进行补偿，又可以考察该业绩的实现过程；既承认过去的成绩，又为未来打下基础，那么，就需要两种方案结合以相互补充。同理，如果采用将岗位评定作为基础，将报酬与某些岗位所需要的主要能力以及所取得的业绩相联系的混合方案，可以达到身兼数者之长的目的。报告所采用的“3P”方案模式就是基于这种想法选取的。 选择何种薪酬方案还要与公司成长周期结合起来，公司不同的成长阶段表现出来的特点、发展需求、经营战略、公司文化都是不一样的，薪酬方案的选择必然要受到这些特征的制约。公司发展初期人数和规模有限，薪酬水平一般都由总经理个人决定，通常采用的是以个人为基础的薪酬方案；当公司规模越来越大
45、，管理者不可能熟知和了解组织内部各个方面时，会把大部分的薪酬决定权下放给专门的薪酬管理部门，形成规范的管理模式，因此，以岗位为基础的结构稳定的薪酬方案比较能适应这种模式；随着公司的进一步发展成熟，在市场上具有相当高的竞争力时，管理者需要进一步的增强对员工的个人激励，这时以绩效为基础的激励性薪酬方案将更多地予以考虑；最后，当公司实力壮大，成为市场上的强者时，薪酬管理的重点转移到帮助提高企业的总体效益上来，同时会考虑将薪酬与员工的能力联系起来，以确保公司的优秀人才不流失。针对辽宁移动通信公司实际情况，公司目前属于规模不断发展，竞争力不断增强的阶段，兼有发展和成熟期两者的特点，因此，设计以岗位为基础
46、，兼顾个人能力和绩效的“3P”模式是较为全面和稳妥的选择。2.4 薪酬设计的过程和难点2.4.1 薪酬设计的过程虽然各种薪酬方案对应的评估对象不同，但是最终目的都是将评估的结果转化为薪酬结构，确定薪酬水平。因此，在薪酬设计的基本步骤上，它们都是有共同点的。报告将以最传统的、也是应用最广泛的以岗位为基础的薪酬方案为例，介绍薪酬设计的主要步骤和环节。见图2-2。制定薪酬策略岗位设计与分析岗位评估薪酬调查设计薪酬结构薪酬方案的管理和控制理清公司的人力资源理念；制定薪酬策略和付酬原则；选择合适的薪酬方案。设计公司的岗位结构，形成岗位说明书体系。评估各个岗位和各项工作对公司的相对价值，是确保内部公平性的
47、关键步骤。参照其它公司的薪酬水平及时制定和调整本企业薪酬。明确公司的组织架构中各岗位相对价值及其对应的实付薪酬间保持合理配置。修正薪酬方案实施中出现的问题，根据环境变化和企业战略调整适时调整薪酬方案。图2-2 薪酬体系设计的流程图一般而言，设计薪酬方案的第一步是明确公司准备采取的薪酬策略：公司是更关注岗位的因素，人的因素，还是绩效的因素？公司是准备以地区市场水平，还是行业市场水平作为参照？是准备按市场平均水平支付薪酬，还是高于或低于市场水平等等。接下来，以岗位为基础的薪酬设计就要设计公司的岗位，进行岗位分析（如果是以个人为基础的薪酬方式此时要进行技术或能力的分析、定义和归类，以绩效为基础的薪酬方式进行是对影响公司的战略关键绩效指标的分析和选择）。然后采用相应评估工具，对岗位进行综合评估，根据评估结果排列出相对岗位结构。根据市场调查得到的标杆岗位的薪酬水平，将岗位结构转化为薪酬结构，即确定各岗位的薪酬水平。最后对薪酬方案实施后进行日常管理和维护。以岗位为基础的薪酬方案
