《重庆市事业单位招聘工作人员考试复习资料管理基础.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《重庆市事业单位招聘工作人员考试复习资料管理基础.docx（31页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、2012重庆市事业单位考试管理基础知识第一章 管理的概念第一节 管理的概念与特性一、管理的概念管理的概念。管理就是管理者在一定的环境和条件下，为了实现特定目标，动员和运用有效资源而进行的计划、组织、领导和控制等社会活动。管理具有六点基本含义。1、管理是以管理者为主体进行的活动。2、管理是在一定的环境下进行的。3、管理是为了实现特定的目标。4、管理需要动员和配置有效资源。5、管理具有基本的职能。6、管理是一种社会实践活动。二、管理的特性管理的特性是由管理活动自身性质而产生和形成的特点。管理的基本特性是：两重性，即管理的生产力属性和生产关系属性（也指管理的科学性和艺术性）；目标性，管理目标是一个复
2、杂的综合构成；组织性，组织在管理中起着关键枢纽作用；创新性，管理具有相对稳定的形态和方式，但本质上却具有不断创新的特征。第二节 管理的职能和类型一、管理的职能最早系统并明确分析管理只能的是法国管理学家亨利.法约尔。20世纪初期法国管理学家亨利.法约尔提出，所有的管理者都履行以下五种管理职能：计划、组织、指挥另一个比较有影响和代表性的是美国管理学家孔茨在20世纪50年代提出的管理包括计划、组织、人员配备、指导和领导、控制五项职能；除此以外，还、协调和控制；有七项职能等观点，如美国的古力克在20世纪30年代提出管理职能包括计划、组织、指挥控制、协调、人事、沟通等等。管理学比较流行的观点是将其划分为
3、四个基本职能：计划、组织、领导、控制。二、管理职能的发展从20世纪下半叶开始，决策和创新职能受到了管理界的普通充实。除了决策和创新之外，现代管理对协调职能也十分重视。三、管理的类型根据不同的标准，可以对管理活动进行不同的分类。按照公共领域和非公共领域这两大领域及其主体组织形式，现代社会的管理可划分为公共管理和企业管理两大类型。公共管理的含义及基本特点：公共管理是以公共组织为依托，运用公共权力，为有效实现公共利益而进行的管理活动。按照这一含义，公共管理具有如下基本特点。1、公共管理以公共利益的实现为目标。2、公共管理以公共组织为依托。3、公共管理过程是公共权力的运用过程。4、公共管理具有独占性。
4、5、公共管理接受公众监督。企业管理的含义及其基本特点：企业是以赢利为目的而进行生产和服务的经济组织。在市场经济条件下，企业作为市场的主体，基本是以企业法人的个体身份进行活动的，因此相对于社会公共利益来讲，企业的利益是个体利益，企业的管理也是为实现单个个体利益进行的管理活动。1、企业管理目标相对单一。2、企业管理具有竞争性。3、企业管理具有典型的经济理性。4、企业管理权力来源于生产资料的所有权以及由此委托的经营管理权。第三节 管理者的职责和技能一、管理者角色与类型管理者扮演着人际关系、信息传递和决策指定等三个方面的10种不同、但却是高度相关的角色。管理者的层次分类：组织的管理人员可以按其所处的管
5、理层次区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。同时，整个组织层次还包括一层作业人员。管理人员的领域分类：管理人员还可以按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同，划分为综合管理人员与专业管理人员两大类。二、管理者应具备的技能管理者应具备的技能和管理者的角色相关。管理人员应该具备的管理技能包括技术技能、人际技能、概念技能三大方面。第四节 管理环境一、环境对组织的影响环境对组织活动有着重要作用。环境的不断变化既为组织的生存和发展提供新的机会，又对组织的生存造成某种不理的威胁。组织环境分成三大类：一般或宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境。二、各种组织的一般环境组织的一般环境大致可归纳为政治、
6、社会、经济、技术、自然等五个方面。三、具体组织的特殊环境（以企业为例）包括现有竞争对手、潜在竞争对手、原材料、用户、替代品。 第五节 管理理论的发展一、国内外早期的管理思想国内外早期的管理思想。在公元前2000年以前，古代巴比伦颁布的汉穆拉比大法典，对诸如个人财产保护的方式、臣民应遵守的规范、货物毛衣的原则、臣民之间的隶属关系、最低工资标准、家庭纠纷与犯罪的处理等的规定，都体现了管理的思想。比较高一级的管理产生于希腊和罗马帝国时代。这些古代城市国家创建了进行政治、商业和军事活动的各种组织。特别是希腊人认识到了体力劳动的小喇叭与劳动分工之间的关系。到中世纪，管理时间和管理思想都有了很大的发展。1
7、5世纪世界最大的工厂之一的威尼斯兵工厂就已经形成了包括体系相互制约和平衡原则的领导体制、生产过程的流水作业、人事和成本的控制等具有某些现代管理特征的管理方式。16世纪意大利的思想家和历史学家马基埃维利在其所著的王子一书中，提出了著名的思想领导者的原则：领导者必须要得到群众的用户，权威来自群众。领导者必须维持组织的内聚力。领导者必须具备坚强的求生存的意志力。领导者必须具有崇高的品德和非凡的能力。中国早期的管理思想：1、儒家的管理思想。2、道家的管理思想。3、法家的管理思想。4、商家的经营管理思想产业革命后的管理思想18世纪中叶的产业革命，把管理时间和管理思想推到了一个历史的新阶段。这一时期最早对
8、资本主义管理思想做出贡献的是英国古典经济学家亚当.斯密。斯密字他的著作国富论中阐述了劳动分工的作用：分工可以使劳动者专门从事一种简单的操作，从而能够提高劳动的熟练程度，增进技能。分工可以减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间。分工使劳动简化，可以使人们把注意力几种在一种特定的对象上，有利于发现比较简便的工作防范，有利于促进工具革新。英国空想社会主义者罗伯特.欧文在管理思想上独树一帜。欧文主张对人力资源进行投资，从而开辟了人际关系和行为管理理论的先河。英国剑桥大学教授查尔斯.巴贝奇较早将科学方法应用于管理实践，并进行了理论过概括，成为科学管理的启蒙者机器与制造业经济学
9、。19世纪下半叶，亨利.普尔提出了三条基本管理措施： 组织是管理的基础。通讯联系。手机和编制资料。二、古典管理理论古典管理理论阶段。泰勒科学管理理论的主要内容：泰勒创建的科学管理理论的主要内容体现在作业管理和组织管理两个方面。泰勒制科学管理原理-科学管理之父。（1）作业管理的主要内容：指定科学的作业方法，以代替过去的单凭工人经验作业的方法。科学地挑选并培训工人，使他们学会按最好的作业方法进行工作。实行刺激性的差别计件工资制度（2）组织管理的主要内容：计划职能和执行职能相分离。实行职能工长制。在管理控制上实行例外原则。科学管理理论的其他代表人物：卡尔.乔治.巴斯，美国数学家，是泰勒最早、最亲密的
10、合作者；亨利.甘特，美国管理学家、机械工程师；吉尔布雷斯夫妇，美国工程师弗兰克.吉尔布雷斯与夫人心理学博士莉莲.吉尔布雷斯；亨利.福特，美国福特汽车公司的创建人。科学管理理论的历史地位（1）科学管理理论的贡献。（2）科学管理理论的局限性。古典组织理论古典组织理论也是20世纪初期形成的。但古典组织学派不像科学理论学派那样过于侧重企业的基层作业管理，而是侧重于企业的整体协调与控制。古典组织理论的代表人物主要有法约尔、韦伯等。法约尔的一般管理理论 工业管理与一般管理的主要内容包括一下几个方面：（1）企业的基本活动与管理： 技术活动商业活动财务活动安全活动会计活动管理活动（2）管理的一般原则：劳动分工
11、职权与职责纪律统一命令统一领导个人利益服从整体利益合理的报酬集中等级链与“跳板原则”秩序11.公平12.稳定13.首创精神14.团结精神韦伯的行政组织体系理论韦伯的“理想行政组织体系”的主要特征：（1）明确的分工（2）自下而上的等级系统（3）职务要求决定人员任用（4）理性的人员关系（5）管理人员的职业化（6）严明的规则和纪律韦伯认为，这种高度结构的、正式的非人格化的理想行政组织体系是进行强制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效的形式，并认为这种行政组织体系特别适合于工业社会中庞大复杂的组织。韦伯的思想对后来的组织理论学有很大的影响，他被称为“组织理论之父”。三、人际关系理论和社会系统理论人
12、际关系理论人际关系理论古典管理理论这种鱼生产过程、组织控制等方面的研究，却忽视对“人”的研究；在强调人的物质要求即“经济人”特性的同时，忽视人的社会需要，即“社会人”的特性。这就使得资本主义的管理难以维持持久的效率，并使劳资之间的矛盾家中，特别是随着科学技术的进步，脑力劳动逐步占据了主导位置，单纯的物质刺激和严格的控制已不能作为最有效的管理手段发挥作用。在此背景下，应用心理学、心理学和社会学等专门研究人的因素以达到调用人的积极性的学说人际关系理论应运而生，这个理论为以后的行为科学的建立奠定了基础。霍桑实验第一阶段：工人照明试验；第二阶段：继电器装配室试验；第三阶段：大规模访谈试验；第四阶段：接
13、线板接线工作室试验。霍桑试验经历了八年时间，获得了大量的第一手资料，为梅奥的人际关系理论打下了基础，表明：影响生产力最重要的因素是工作组已发展起来的人际关系，而不是待遇和工作环境。梅奥及其人际关系理论的主要内容：（1）工人是“社会人”而不是“经济人”；（2）企业中存在着“非正式组织”；（3）新型的领导能力在于提高工人的满足度；（4）存在着“霍桑效应”。梅奥的人际关系理论为管理思想的发展开辟了新的领域，并引起了管理理论的一系列改革，其中需要原则至今仍是管理者们所遵循的心跳，如强调对领导者的人际关系能力训练，提倡下级参与企业决策来改善组织内的人际关系，强调人与人之间的一件沟通，重视非正式组织的作用
14、等；但是人际关系理论过多地强调感情的因素，否定经济刺激的作用，又是其局限的反映。巴纳德的社会系统理论：（1）组织是一个协作系统（2）组织存在的基本条件巴纳德认为，正式组织不论大小其存在和发展必须具备三个条件，即明确的目标、协作意愿、信息交流。（3）管理者的权威来自下级的认可巴纳德的社会系统的组织观点，比前人的研究前进的一大步。法约尔等人主要从原则与职能的角度研究组织管理，而巴纳德却从心理学和社会学的角度来研究组织问题，为组织管理学的研究打开了新的视角。四、现代管理理论丛林管理过程学派管理过程学派是在法约尔管理思想的基础上发展起来的。起代表任务有哈罗德.孔茨和西里尔.奥唐奈。这个学派的基本观点是
15、：管理是一个过程；管理过程的职能有五个，即计划、组织、人员配备、只会和控制；管理职能具有普遍性；管理应具有灵活性，要因环境和条件的变化而灵活调正管理方法。行为科学学派行为科学学派是在人际关系理论的基础上发展起来的。行为科学学派的代表任务很多，如马斯洛、赫兹伯格、以及设计了管理方格图的布莱克和穆顿等等。该学派认为管理中最重要的因素是对人的管理，他的特点是：从单纯强调感情的因素，搞好人与人之间的关系，转向探索人类行为的归来吧，提倡善于用人，进行人力资源的开发；强调个人目标和组织目标的一致性；激励组织成员的积极性，不仅要改进工作的外部条件，更重要的要改进工作设计，从工作本身满足人的需要；主张在企业中
16、恢复人的尊严，实行民主参与管理，改变上下级的管理，由命令服从变为支持帮助，由监督变为引导，实行组织成员的自主自治。社会技术系统学派这个学派是由英国学者特里司特及其同事创建的。该学派认为，影响工作效率的因素不仅是组织的社会系统的影响，还有组织的技术系统的影响。管理人员的主要任务之一就是确保社会协作系统与技术系统的相互协调。这个学派的大部分著作几种在生产、办公室业务和那些技术系统对人有密切关系的方面，因此主要倾向于研究工业攻城学，包括人机工程的研究。决策理论学派据测理论学派是从社会系统学派发展而来。代表人物是美国卡内基梅隆大学教授赫伯特.西蒙。决策理论认为决策是管理的关键，应当研究科学的决策方法和
17、决策程序。其主要观点是：决策是包括提出决策理由、找出方案、选择方案和评价方案等缓解的复杂过程；决策氛围程序化决策；决策以满意为准则；组织设计的任务就是建立一种指定决策的“人机系统”系统管理理论学派系统管理理论主要应用系统理论的范畴、原理，全粉分析和研究组织管理活动和管理过程。组织是由人、物和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，人是这个系统的主体。组织不仅是由许多子系统组成的、开方的社会技术系统，同时也是社会大系统中的子系统，它与环境相互影响。管理科学学派管理科学学派又称数理学派，主要代表任务是伯法等人。伯法的黛博阿著作是现代生产管理。管理科学学派开拓了管理学另一个广阔的研究领域，使管理从以
18、往的定性描述转发了定量预测。主要观点有：管理依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性；各种可行的方案均以荆棘谷效果作为评价的依据；广泛应用计算机，为数学模型与应用于管理创造了更有效的手段权变管理理论权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。主要观点是：过去的研究忽视管理技术和方法同环境的联系，造成理论同世纪的脱节，难以实现有效的管理强调环境变量同相映管理观念和技术之间的关系。经验和案例学派经验或案例学派主张通过分析经验来研究管理问题。这个学派的代表人物有戴尔和德鲁克。这一学派主要从管理者的世纪管理经验方面来研究管理，他们认为成功的组织管理者的经验最值得借鉴。通过案例研究，
19、总结前任成功和失败的经验，将其系统化、理论化，并据此向管理人员提供实际的建议。第二章 决 策第一节 决策概述一、决策的本质决策是决策者为达到某个预定目标，运用科学的理论、方法和手段，制定出若干行动方案，对此做出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标实现。决策的简单定义就是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。从系统的观点看，管理决策是由决策主体、决策客体、决策理论与方法、决策信息和决策结果等要素构成的一个有机整体。二、决策的分类与原则决策的10种类型：战略性决策和战术性决策；程序化决策与非程序化决策；确定型决策、风险型决策和不确定性决策；个人决策和群体决策；单目标决策与多目标决策；原始决策与
20、追踪决策；长期决策、中期决策和短期决策；高层决策、中层决策和基层决策；只觉决策、经验决策和推理决策；开关式决策和旋钮式决策。 原则：满意原则；系统原则；信息原则；预测原则；比较优选原则；反馈原则；效益原则。三、决策的基本步骤决策的过程或程序包括五个环节：问题发现和诊断；确定目标；拟定备选方案；分析方案；选择方案。四、决策的主要方法确定型决策方法盈亏平衡点法；风险型决策的一般方法“决策树”法；不确定性决策的原则型方法。第二节 预 测一、预测的含义所谓预测就是立足于过去和现在，预计和推测事务发展的未来。预测与决策的关系：预测的发展首先来自于决策的需要，其目标就是为决策提供合理的依据。决策所要解决的
21、问题也正式预测所要解决的问题，预测的内容会随着决策的不同需要而有所变动。一般而言，预测的作用更多地体现在可选方案的内容评估方面，它要评价未来选择的多种可能性，以及每种选择所要承担的风险和所能得到的收益。预测的程序1、确定预测目标；2、收集和分析有关资料；3、选择预测方法；4、评价预测结果5、编写预测报告二、预测的主要方法按方法本身的性质划分，可以将预测方法分为定性方法和定量方法。定性预测方法：1、专家调查法；2、德尔非法（逐轮收集 匿名专家）；定量预测方法：1、时间序列法；2、因果预测法第三节 决策与心理一、决策中的常见心理效应正确认识心理效应及其行为取向，对提高决策质量极其重要。影响决策的心
22、理效应包括：光环效应（晕轮效应）（以点带面）；首因效应（先头效应）（第一印象）；近因效应（最近一次接触）；从众效应；定型效应（成见）；反衬效应；投射效应。此外，还包括乐队效应（个人左右）、黄灯效应（拖延）、新闻效应（积极反应）、颂歌效应(报喜不报忧)等。二、决策中的心理压力心理压力的表现形式：趋避冲突；双趋冲突；双避冲突。逆反心理的表现及其对决策的影响：1、超限反应；2、自我价值保护逆反；3、禁果逆反(理由不充分地禁止反而会激发人们更强烈的探究欲望)从心理学的角度来看，逆反心理同人的自卫本能 有关，其作用在于使人的心理实现平衡，所以不能认为这是一种不正常的现象。但从决策角度而言，它有可能使决策
23、者失去冷静，从而做出不理智的选择，导致一些不良的后果。心理压力的持续时间：一个人承受心理压力的过程包括三个阶段，即惊恐阶段、抗拒阶段和力竭阶段。影响心理压力的10个因素：实现决策目标的难易程度；所要解决问题的复杂程度；决策后果对决策者个人的利害关系；决策风险的大小；决策时间的压力大小；决策在世纪执行中如达不到计划目标，其回旋余地的大小；决策目标的多少机器相互的冲突程度；决策环境的变化程度；决策者对处理同类问题经验的多少；群体决策中责任的分散程度；第四节 群体决策一、群体决策的含义及其利弊群体决策又称集体决策，指由包括两个以上的人完成的决策，群体决策包括领导群体决策和群体参与决策。领导群体决策指
24、领导集体共同进行决策，这种决策代表了领导集体的共同意志；群体参与决策指较低层次的群体成员参与较高层次的决策，并对决策的形式、内容和执行施加影响的现象。群体决策的利弊优点：提供更完整的信息；产生更多的方案；增加决策的可接受性；提高决策的合法性。缺点：消耗时间长；不能避免少数人统治；屈从压力；责任不清。二、参与决策含义：参与决策是指组织的一般成员通过 一定的组织系统参与决策影响决策。参与决策的优点和不足优点：参与决策的员工会感觉到自己在集体中是受到重视的；参与决策能使员工从公司或部门那儿直接获取准确信息；参与决策的员工会把做出决策当作自己的切身责任，有了这种责任，即便决策试试在后期变得很糟，他们也
25、会竭尽所能来改善它，使其有所转机；参与决策的员工将更会注意如何培养自己解决远景发展方向问题的能力，而不是谴责当前本单位管理上的某些不合理问题；参与决策的员工做出的决策，若能对工作有好恩强的推动力，管理者就有了更多精力致力于部门的发展性问题。不足：在参与决策中，由于每个群体成员的只是水平、认识能力、实践经验等的不同，因而有些人参与决策的积极性很高，但那是相当多的人存在着事不关己，高高挂起的消极态度。解决办法：所以我们在进行参与式决策中，应防止以下几种倾向：防止领导将群众当作表决机器；防止领导指控；防止出现决策事务由大家共同负责变为大家都不负责，从而产生冒险性迁移问题。三、群体决策的基本择案规则择
26、案规则就是决策群体选定最终决策方案的程序和方法。典型的择案规则大致有：完全一致、商议一致、多数通过和等级决定程序。此外，还有孔多塞标准、博尔达计数、赞成投票制、正负表决法等规则。第五节 计 划一、计划与决策计划就是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径做出具体安排的一向活动。决策与计划是两个相互区别又相互联系的概念。二、计划的类型和作用计划可以依据时间和空间，计划和明确程度以及计划的程度化程度进行分类：1、长期计划和短期计划；2、业务计划、财务计划和人事计划；3、战略性计划与战术性计划；4、具体性计划与指导性计划；5、程序性计划与非程序性计划。计划的意义在
27、于：它能够给出方向、减少变化的冲击，并使浪费和冗余减至最少以及设立标准以利于控制。具体地说，计划具有以下意义：1、计划是一种协调过程；2、计划可减少不确定性；3、计划可以减少重叠性和浪费性的活动；4、计划设立目标和标准以便进行控制。计划的作用：为组织的稳定发展提供保证；明确组织成员行动的方向和方式；为有效筹集和合理配置资源提供依据；为检查、考核和控制组织活动奠定基础。三、计划的编制计划编制的程序：估量机会设定目标确定计划前提条件拟订备选方案评价与选择方案拟订备用计划或应急计划拟订派生计划预算四、滚动计划法滚动计划法是按照“近细远粗”的原则指定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，
28、调整和修订未来的计划，并组起向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。第三章 组 织第一节 组织概述一、组织的概念与特征组织有静态与动态之分。静态意义的组织是指在 一定环境中，两个或两个 以上的个人为实现共同目标而结合起来协同行动的邮寄整体或人群社会实体单位；动态 意义的组织是指围绕一定目标，设置并建立组织结构，安排群体成员的职位，确定其职责、权限及其相互关系，从而使其具有较高效率的群体的管理行为或者管理过程。因此，从组织的内在本质和基本属性上看，组织是静态意义的有机整体或人群社会实体单位和动态 意义的组织行为或组织过程的有机统一。组织的特征主要有：目标的一致性；原则的统一性；资源
29、的整合性；活动的协作性；结构的系统性。二、组织的类型按照组织建立的正规化程度，组织可以划分为正式组织（特点：目标明确性、权利合法性 强制性、结构规范化等级化；缺陷：筹建运行成本高、适应变化能力差、容易形成官僚主义）和非正式组织。按照组织的灵活性和适应性程度不同，组织可以划分为机械式组织和有机式组织。类型项目机械式组织有机式组织层次登记在不同等级层次中存在很大差异小组织职责附加于具体的职位或角色很多成员分担组织协调基本上通过等级结构和很明显规定的管理程序多样的手段和人们之间交互作用权利来源职位知识和专门特长权力结构集中的、等级的分散的、多养的决策定制集权的且集中于高层分权的且分散于整个组织组织适
30、应性封闭性好、适应性差开放性好、灵活性强活动正规化正规化、强制性动态化、随意性程度与规则成文规定很多少结构稳定性倾向于比较稳定不变持续地适应新情况任务、作用和职能在组织图、职位说明及其他文件中有明确的规定与说明 受到有关情况和彼此的期望等很不严格的规定与说明活动的差异化与专业化明确的、相互孤立的职能和部门通常或有时为重叠的活动交互作用与影响的形态上级下级的等级关系上级水平与斜向的关系三、组织的功能组织具有整合、凝聚、服务、管理、激励等功能。第二节 组织设计一、组织设计的原则组织设计的概念：组织设计是管理者为实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动。组织设计的五个原则：目标一致原则；分
31、工协作原则；精简高效原则；权责对等原则；动态适应原则影响组织设计的因素主要有：环境、战略、技术和组织结构等四项因素。二、组织设计的内容组织设计的内容主要包括：职能与职位的分析与设计；部门化和部门设计；管理幅度和管理层次的分析及设计；决策系统的设计；横向协调和联系的设计；组织行为规范的设计；控制系统的设计；组织变革与组织发展的规划。各种设计的内容与具体要求。职能与职位的分析与设计管理者在进行组织设计时，需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定为完成组织任务究竟需要那些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项职务的类别和数量，分析每个职务人应具备的资格条件
32、、应有的责权范围。职能分析是企业部门化的具体体现，是职位界定的前提和基础。职能设计的基本步骤有：明确组织活动的内容和范围；对确定下来的活动进行分解；包括纵向分解和横向分解；确定分解后的活动单元的承担单位；明确个职能部门之间的关系；为职能部门确定适当的名称。职位分析是确定组织中职位类型与数目的活动，是对组织中执行一定职务的位置所进行的分析和设计。职位分析是合理分工和明确责任的基础，只有科学地设置职位，才能确保各项组织工作的顺利进行。职位分析包括的内容主要有：职位的名称及其所在的部门、认知资格、处于该职位的支援在管理层次中的地位、该职位的工作目标、支援的职责、与相关职位的分工协作关系、该职位的职员
33、想什么人负责、该职位的直接上司和下述、该职位的权力大小等等。进行职位分析必须遵循职权相符、权责一致、集权与分权平衡、统一只会等原则，防止“职位不足”或“职位过剩”的现象发生。部门化和部门设计部门化是建立组织的基本模块，是指按照不同的工作任务类型将组织中的人员进行专业化分工的过程。在进行部门化和部门设计时，可以按照不同的标准，例如职能、产品、地区、顾客或利润，遵循专业分工、相互协作原则，将组织设计称为不同的部门模块，并通过这些模块执行组织任务。例如，按照职能标准可以将一个企业组织的部门划分为采购部门、生产部门、营销部门、财务部门、人力资源部门、研发部门、行政部门、质检部门等。组织活动的特点、环境
34、和条件是不断变化的，组织的部门化设计不能一成不变，需要在不同的时期、不同的战略知道下，根据需要对组织部门进行动态调正，以适应外部环境的变化。管理幅度和管理层次的分析及设计由于管理者受自身知识、能力、经验的限制，能有效管理下述的人数是悠闲的，因此管理者在进行组织设计时必须为各级管理者设计一个合理的管理幅度，以保证管理工作的有效性。管理幅度就是一个上级直接监管的下述人员的数量。影响管理幅度的因素除了管理者自身的因素外，还有被管理者的水平、工作性质、沟通的有效性、监管手段、管理层次的高低、外部环境的稳定性、企业的技术水平、组织结构的复杂程度等因素。与管理幅度相对应的概念是管理层次。管理层次是组织中建
35、立授权级别的数量，或者说是纵向管理的登记层次。管理层次取决于组织的规模、管理工作量及管理幅度。组织规模越大、工作量越繁多，管理层次也越多；而管理层次与管理幅度成反相关关系，即在组织规模 一定和其他条件不变的情况下，管理幅度越大，管理层次越少；反之，管理幅度越小，管理层级越多。随着市场竞争的加剧和管理者能力的增强，管理层次随着管理幅度的增加而呈现递减趋势，由此导致组织形态由金字塔型向扁平化组织发展。决策系统的设计决策是管理的重要内容，贯穿于管理的计划、组织、领导、控制等职能之中，因此决策学派的代表人物西蒙甚至认为，管理就是决策，决策就是管理。决策是组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关
36、活动的方向、内容及方式的选择或调整过程，他是管理识别并解决问题以及利用机会的过程。管理者在进行组织设计时，要充分考虑决策方式、决策流程。决策执行与控制、决策绩效评价、决策监督等因素，保证正确的据测得到正确的执行。例如，在决策的方式上要明确个体决策与集体决策的范围和内容，在决策流程上要充分考虑识别机会或诊断问题、识别目标拟订备选方案、评价备选方案、做出选择、选择试试决策计划、监督与绩效评估等各阶段的影响因素和执行标准，以及决策机制u监督机制的制衡。此外，随着信息技术的广泛引入，决策自动化技术发展迅猛，管理者在进行决策系统的设计时也必须考虑吧如果借助决策自动化技术提高决策效率与质量的问题。横向协调
37、和联系的设计在组织结构设计时，管理者往往偏重于管理层次与管理幅度的设计与规划，而常常忽视组织横向协调和联系的设计，造成组织纵横运行顺畅而横向协调困难，难以真正产生协同效应。古典管理学者法约尔早在20世纪初在提出管理的原则时就明确指出管理人员横向协作的重要性，并提出了“法约尔跳板”，强化横向之间的协作。随着专业化分工的深化和组织成员工作专门化程度的提高，横向协调和联系较之以前变得更加重要起来，这就要求管理者在设计组织结构时，不仅要考虑到纵向“指挥链”，更要考虑到同一等级层次或者不同等级层次之间的沟通和协作，防止形成各个职能部门各自为政、互不往来、相互封锁、难以协作的局面。例如管理者可以才去在组织
38、结构中设立协调委员会、建立定期对话机制、建立组织信息管理系统、优化工作流程等措施来强化不同部门之间的沟通与合作，保证部门之间、人员之间能够通力协作，保证任务目标的完成。组织行为规范的设计任何组织都存在或多或少的行为规范，用以规定和约束组织成员的行为。组织行为规范就是管理者指定或执行的要求组织、群体和个人共同遵守的基本法则，具体包括组织的规章制度和道德准则。基业长青的作者柯林斯和伯勒斯认为，“基业长青靠的是制度，而不是教父”，可见，制度在组织管理中具有举足轻重的作用，是保证企业长盛不衰的法宝。我国过去组织管理中偏重于“人治”，而忽视“法治”，导致组织欠缺稳定性和公平习惯，使组织难以稳定、持续、健
39、康地发展。自建立社会主义市场经济体制以后，我国各种组织不断借鉴西方组织管理模式，建立健全规范的组织管理制度，使组织在制度的轨道上能够运行，组织的稳定性和长久性日益显现出来。因此，组织设计不仅仅是指组织结构的设计和优化，更重要的是组织规范的制度建设，只有当组织结构与组织制度相得益彰时，组织才会健康运转。同时，随着全球化发展带来的各种问题凸现，组织共鸣行为日益收到世界各国任命的广泛关注，社会责任称为各种组织的应有之义，也正在成为越来越多的组织的行为规范。社会责任要求组织不仅仅值关注自身的利益和发展，更要关注全社会的发展与进步，力争在追求经济利益的同时实现社会利益、环境利益和精神利益的最大化。控制系
40、统的设计控制是管理的重要职能，它是保证组织计划与世纪作业动态适应的管理行为。著名管理学者斯蒂芬.罗宾斯很明确地指出控制对组织管理的重要作用，认为“尽管计划可以指定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这任然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到”，没有控制，计划乃至于整个管理行为都没有任何意义，相反，很可能会造成资源浪费。因此，在组织设计时，需要设计和完善组织的控制系统。组织的控制系统包括控制主体、控制对象、控制流程、控制方法、控制制度、控制时机、控制设备及技术等要素。控制系统的设计 要求组织建立健全各种控制体系，保障控制资源，使组织始终
41、在管理者的控制范围内运转，防止组织管理失控。组织变革与组织发展的规划企业的组织结构不是一成不变的，只有随着组织内外部条件的变化而不断地变革，组织才能顺利地撑场和发展。组织变革是指组织为了适应内外环境的变化，即使地调整自己的战略、组织结构、管理方式、组织文化等，以取得更好的组织绩效的过程。而组织发展是指组织成员在对组织未来发展趋势进行科学预测的基础上，全面应用管理科学的知识与技术，有计划地变革与发展组织的战略、结构、技术、人员和文化等，以提高组织效能的过程。二者之间的关系是：组织变革是组织发展的突进和措施，组织发展是组织变革的目标和结果。组织变革与组织发展是当今世界组织管理的主体，它要求管理者在
42、进行组织设计时不仅要考虑现在的环境和组织目标，更要考虑将来环境发生了根本性的条件下组织如何生存与发展的问题。学习型组织成为众多组织变革与组织发展的追求目标。所谓学习型组织就是在发展中形成了持续的适应和变革能力的组织。它要求组织设计者通过战略设计、政策制定、组织重构、文化重塑、管理创新等方式事组织在共同愿景的引导下头型动态地适应外部环境的变化，增强组织的应变能力，促进组织的持久生存与发展。第三节 组织结构一、组织结构的基本类型常见的组织结构类型有：直线型组装结构、职能型组织结构（分工细 专业性强 专家管理）、直线参谋型组织结构、直线职能参谋型组织结构、事业部型组织结构、矩阵组织结构和虚拟网络型组
43、织结构。二、组织结构的发展趋势组织结构的发展趋势呈现以下特点：组织结构的扁平化；组织结构的网络化；组织结构的虚拟化；组织结构的柔性化；组织结构的多元化。第四节 人员配备一、人员配备的概念与原则人员配备是指管理者根据组织结构中所规定职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培训，并创造条件推动其发展的管理活动。组织人员配备的基本过程：首先，根据组织的内外环境或条件制定组织目标和计划；然后，根据企业计划，建立组织结构，确定所需要管理人员的人数和类型，并与企业现有人才储备情况相比较，预测现在及将来所需要的人力资源，最后确定人员的招聘、选拔、培训和发展方案，并对管理者的业绩进行考核和评估
44、，进行有效的领导和控制。人员配备的六个原则：经济效益原则、任人唯贤原则、因事择人原则、量才使用原则、制度规范原则、促进发展原则。二、管理人员的选聘管理人员的选聘标准：较高的政治素质；良好的道德品质；相应的业务只是和水平；良好的决策能力、较强的组织协调能力；富于创新精神；健康的身心素质。管理人员的选聘程序：指定选聘计划；进行职务分析；发布招聘信息；搜集相关信息；测试与筛选；正式聘用人员。 三、管理人员的考评对于组织管理者而言，主要从道德品质、工作能力、工作态度、工作业绩（关键）、个性特征等五方面予以考评。四、管理人员的培训管理人员培训的作用：1、可以转变管理者的管理理念，植入管理新思想；2、可以
45、进一步提高管理人员的管理水平3、可以增强组织的运作效率4、可以增强组织的竞争力5、可以增加潜在管理者的管理只是和管理经验管理人员培训的内容主要包括：业务技能培训；管理理论培训；管理能力培训；交际能力及心理素质培训。第五节 组织文化一、组织文化的概念与特征概念：组织文化是组织在长期的生存与发展过程中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的综合及其在组织活动中的反映。组织文化的特征：组织文化的无形性；组织文化的实践性；组织文化的独特性；组织文化的传承性；组织文化的可塑性。二、组织文化的结构与类型组织文化的结构是指构成组织文化的成分及其相互关系
46、，它由物质层文化(表层：名称、标志等；组织外貌；工作性质、特点等；特质等；旗、歌等；设施等；纪念性建筑等；纪念品；自办报刊等)、制度层文化(中层：一般制度；特殊制度；组织风俗)与精神层文化（核心和灵魂：组织最高目标；组织哲学；组织精神；组织风气；组织道德；组织宗旨）的三元结构构成。（风俗：约定熟成的一宗典礼、仪式；风气：普遍相对稳定的心理状态）中外学则关于组织文化类型的划分。美国学者库克和赖弗特划分的12种组织文化类型：人文关怀型、高度归属型、相互同意型、传统习惯型、依赖型、规避型、反对型、权力取向型、内部竞争型、力求至善型、成就取向型和自我实现型。美国学者桑南菲尔德提出的4种文化类型：学院型
47、；俱乐部型；棒球队型；堡垒型。三、组织文化的功能组织文化的功能主要包括：导向、凝聚功能、激励、约束、辐射功能。四、组织文化的内容与影响因素组织文化的显性内容：组织标志；工作环境；规章制度；经营管理行为。组织文化的隐性内容：组织哲学；价值观念；道德规范；组织精神；组织素养。组织文化的影响因素主要包括：政治制度、经济制度、社会文化、科学技术与生产力发展水平、行业技术经济特点、组织所在的地理位置、组织基本员工的特点、组织的历史传统。第四章 领 导第一节 领导和领导者一、领导及领导者的含义管理学家关于领导定义的论述。作为管理职能的领导，是指引导和影响人们为实现组织和群体目标而做出努力与贡献的过程。而领导者就是实施这种行为的人。领导者和管理者的区别：管理者是正式组织中的各级
