金蝶战略人力资源管理-集团解决方案.docx

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1、金蝶战略人力资源管理集团解决方案（v1.0）（基于EAS HR设计）HR事业部金蝶软件（中国）有限公司版本控制更新记录日期更新人版本备注2010-05-04HR事业部1.0审核记录日期审核人职务备注发布记录拷贝数接受人职务备注保密声明本方案及相关各类文档资料涉及到金蝶集团、金蝶软件、金蝶分公司和金蝶客户的技术机密、商业机密，未得到金蝶软件的书面许可，XXX不得外传于XXX以外的第三方个人或组织，否则由此引起的相关问题将由XXX承担相应的法律责任。未经金蝶软件许可，本方案及相关各类文档等各类文档资料不得以泄露、告知、公布、发表、出版、传授、转让或者其它任何方式使第三方知悉属于金蝶软件或者虽属于他

2、人但由金蝶软件承诺有保密义务的信息。不论本项目金蝶软件最终是否签约，XXX仍应对金蝶软件在其工作期间接触、知悉的属于金蝶软件或者虽属于第三方但金蝶软件承诺有保密义务的技术秘密和其它商业秘密信息，承担同样的保密义务及不得擅自使用有关秘密信息的义务。 本方案及相关各类文档资料所提及的技术秘密，包括但不限于：技术方案、工程设计、网络设计、制造方法、产品结构、工艺流程、技术指标、计算机软件、数据库、研究开发记录、技术报告、检测报告、实验资料、试验结果、图纸、样品、样机、模型、模具、操作手册、技术文档、客户案例、相关的函电等等。如果本项目金蝶软件最终未能签约，XXX所涉及到与金蝶软件有关的方案及相关各类

3、文档资料及其复印件等必须退还于金蝶软件，同时须对获悉的价格资料保密。金蝶软件承诺：对在所接触到的相关应该保密的信息有义务进行保密，保密直到宣布解密为止。除以下已经声明之外，本方案及相关各类文档资料提及一些产品或技术还可能是以下或其它产品供应商的权益。Microsoft、Windows、Windows/NT、Windows2000、SQL Server、.net是Microsoft公司的注册商标。IBM、Visual Age、WebSphere、DB2、OS/400、AIX、OS/390、eServer是IBM公司的注册商标。Intel、IA是Intel公司的注册商标。Java是SUN公司的注册

4、商标。Oracle是Oracle公司的注册商标。Unix是SCO Santa Cruz公司的注册商标。金蝶K/3、金蝶EAS、金蝶BOS是金蝶软件（中国）有限公司的注册商标。目 录第1章项目概述41.1.项目背景41.2.项目建设目标51.3.项目关键要素7第2章项目总体框架设计方案102.1.战略人力资源管理信息系统设计原则102.2.战略人力资源管理信息系统总体架构12第3章金蝶HR系统解决方案：基础应用193.1.组织规划193.2.职员管理253.3.干部管理333.4.国企人事管理套件333.5.薪酬管理373.6.社保年金453.7.统计分析51第4章金蝶HR系统解决方案：专业应用

5、564.1.招聘管理564.2.时间管理574.3.培训发展614.4.绩效管理684.5.能力素质模型734.6.自助服务平台74第5章系统部署及性能、灾备解决方案785.1.系统部署及软、硬件配置方案785.2.系统资源占用及常用功能性能指标915.3.系统灾备方案建议101第6章系统技术要求解决方案1066.1.金蝶EAS产品概述1066.2.全面支持J2EE技术架构1076.3.项目扩展应用的保障：金蝶BOS平台1096.4.金蝶EAS的SOA技术实现1126.5.CA认证1306.6.工作流管理设计方案133第7章系统接口要求解决方案1377.1.门户和应用平台的单点登陆1377.2

6、.OA系统数据同步1377.3.财务管理系统及其他预留接口数据同步1387.4.短信平台接口142第8章系统安全要求解决方案1438.1.金蝶人力资源管理信息系统安全策略1448.2.用户安全方案1488.3.系统网络安全方案1518.4.系统数据安全方案1538.5.系统服务器安全方案155第9章售后服务要求解决方案1589.1.金蝶公司项目售后技术支持与服务的总体原则1589.2.金蝶公司售后技术支持与服务体系介绍1589.3.金蝶公司为提供的售后技术支持与服务的内容1609.4.金蝶公司为提供的售后技术支持与服务的方式1609.5.金蝶公司对的售后技术支持与服务的响应时间1619.6.金

7、蝶公司售后技术支持与服务工作的管理和监督机制162第10章知识转移方案16410.1.培训层次与内容16410.2.培训过程管理16510.3.培训计划167第11章项目实施解决方案17011.1.项目实施规划17011.2.项目管理方法与工具实施方法论17111.3.项目管理协调机制17411.4.项目风险的管理控制17811.5.工程进度要求响应18611.6.项目实施组织18811.7.实施文档19211.8.项目测试方案19411.9.金蝶公司质量承诺19711.10.项目质量衡量与质量控制19811.11.项目开发质量保证200第12章成功案例20512.1.中国华电集团公司2051

8、2.2.广东省盐业总公司208第1章 项目概述本章节的内容是根据前期的沟通和招标书要求，分析了此次项目的建设目标、需求规划以及关键要素分析等内容。1.1. 项目背景1.1.1. 人力资源管理概述的人力资源管理，依靠向外学习、对内总结、自身探索的方式，产生了较丰富的理论成果，以及一定的实效，并在其中锻炼了一批人力资源管理的专业人才，为企业的人力资源管理提升起到了较大的作用。当前在人力资源管理业务的各个领域都有一定的创新和实践，但在推行过程中还是遇到了一些问题，这既有管理体系本身设计的问题，也有推行方式太过传统的问题。因此，为了进一步提高的人力资源管理水平，并使人力资源在企业战略目标实现上起到举足

9、轻重的作用，需要采用科学化的手段，夯实基础管理，然后再将更多的精力投入到专业业务领域，使人力资源管理更加科学化、系统化、精细化。1.1.2. 信息化现状一直以来，对于企业的信息化工作予以高度关注，从营销系统到物资系统、从OA系统到财务系统，企业管理的各个方面均有信息系统的建设工作展开。这些系统的建设与应用，为企业提供大量真实可靠的实际业务数据，能够为将来人力资源系统在绩效考核、人力规划、薪酬计算等提供基础信息依据。目前内部的人力资源基础信息没有进行有效的集中管理，缺乏实时的数据平台进行信息共享；人力资源的各项流程既有传统的处理手段，又有零散的信息化方式，造成了较高的沟通和管理成本，使得流程管控

10、力度不强；在现代人力资源管理的各项专业职能工作方面，包括招聘、培训、薪资、绩效等内容，即我们通常所说的“选、育、用、激、留”，信息化的应用基本还没比较初级。1.2. 项目建设目标任何一个项目，是否成功的关键标志就是顺利达成既定目标。依据此次人力资源管理系统的项目特点和要求，并综合我们过往的项目经验来看，首先需要为项目规划一个实现蓝图，即所需要实现的项目总体目标。而作为一项长期的工作，信息化项目的建设将会分阶段、分步骤的完成，从而确保最终的项目总体目标实现，因此我们需要明确项目建设过程中各个不同时期的阶段目标。1.2.1. 项目总体目标现代企业人力资源的管理强调的是人力资源管理的战略职能，即从传

11、统的人事管理转变到现在的战略人力资源管理，人力资源工作也不再仅是局限于记录员工档案、计算员工薪酬、管理劳动合同等事务性工作，而是更多的参与到企业的战略规划和决策分析中去。因此，结合现代企业的人力资源管理特点，以及本次项目的总体目标来看，人力资源管理系统的总体项目目标是要实现： 转变管理方式，夯实基础工作人力资源系统将为企业提供最基本的员工与组织的信息，关于员工本身各方面的详细信息，员工之间各种关系的信息，组织职能与组织关系的信息等等，这些信息都是企业在进行规划和决策时所需要倚仗的基础数据，所以人力资源系统首要的目标就是进行基础信息的实时收集与汇总，同时可以方便地按照各种不同的管理要求进行综合展

12、现。 简化工作，提高效率，优化配置企业内部有着各种各样的工作流程，这些流程的监管与分析是HR管理工作中的一项重点工作，不仅流程本身决定工作效率，同时流程的结果也是各项人事基础信息的直接体现，所以要用信息化的手段实现工作流的实时监控，并将流程结果直接反馈至各项基础信息中去，将各级HR部门人员从原来繁重的手工统计分析工作中解脱出来，同时也将公司全体员工纳入到HR管理工作中来，充分调动他们的主观能动性，实现全员HR应用，提高工作效率，能够更好地在优化企业内部各项人力资源配置提供服务。 适应发展，体现核心价值观在实现了基础数据信息的实时收集与工作流的系统化管理之后，各级HR管理人员的工作职能将发生延伸

13、，不再局限于行政事务处理，更多地是进行战略人力资源管理的工作，也将会充当公司在发展过程中的内部顾问角色，为公司的战略规划和经营决策提供更加合理的人力资源规划和组织架构规划建议。1.2.2. 项目阶段目标阶段目标是一个实现基础信息专业功能战略管理的过程，这个过程本身是需要逐步实现和有序推进的，每一个阶段的完成都是后续阶段工作开展的前提条件，所以，我们将实现： 搭建集中的人力资源基础信息平台作为系统应用的数据来源，集中的基础信息平台是项目第一阶段所要实现的内容，这个平台将为后续的系统应用奠定基础。合理规划，设定统一的公司组织架构体系；科学定岗，建立统一标准的岗位体系；标准统一，规范的公司员工个人信

14、息管理； 构建人力资源专业应用平台完成现代企业人力资源管理的各专业职能模块的建设，纵向实现人力资源系统的业务实现，为后续阶段的横向综合数据分析提供先决条件。完成招聘、培训、绩效、劳动管理等人力资源专业功能模块的建设；完成员工自助模块的建设，最大程度地实现公司的全员HR应用；实现各项人事事务流程的信息化管理； 实现人力资源部门的角色转型完成能力素质模型体系的建设，完成各种综合决策分析的建设，横向拉通人力资源系统中各个功能模块的应用关联性，提升人力资源部门的管理价值与作用。能力素质模型的建设，将为培训、招聘、绩效等业务应用提供更加科学合理的依据；实现领导决策、BI分析等经营决策分析模块的建设。1.

15、3. 项目关键要素 信息系统项目的建设过程中，需要业务系统具备先进、实用、合理的特性； 实施过程中需要进行严格的过程管理； 在各级应用人员的培训过程中，需要进行有针对性的课程设计； 在系统的整个使用过程中，应提供全程的技术支持服务，保障系统能随时提供管理上的支撑。1.3.1. 系统设计人力资源管理具有极强的个体差异，不同企业之间的管理模式都是根据自身特点进行设计，所以我们不但需要根据的管理特性进行功能开发和流程设计，同时需要进行前瞻性的系统整体规划，保证系统不但能针对的未来管理变革进行适应，同时也能吸取当前国际、国内在人力资源管理方面的先进理念，打造成为： 先进在系统规划和设计上，具有管理变革

16、的前瞻性，能够满足在未来企业发展中的战略规划，同时能够综合现代企业各项先进的管理理念，将这些需求转化为系统实现，更好地为的管理服务。 实用人力资源管理系统在具体的工作过程中，是领导层进行战略规划和决策分析的辅助工具，是提高各级人力资源部门进行HR管理工作效率的有利手段，是公司全体员工在参与各业务部门应用人员的在日常工作中的有利工具，所以系统在应用方面，需要具备较好的人机交互界面和易操作性。 可靠人力资源系统中储存的是公司的高度机密信息，所以需要系统能够进行安全可靠的数据存储，同时，为了保证避免在应用过程中各种突发状况，所以系统需要具备良好的容错机制。1.3.2. 实施过程对于信息化项目的建设，

17、业内有句话叫做“三分软件，七分实施”，在人力资源管理系统项目中更是如此，不但需要充分考虑软件系统的业务功能实现，同时，需要在实施过程管理方面投入更多精力。 计划合理战略人力资源项目的建设非一朝一夕，所以我们需要根据总体目标和阶段目标进行实施计划的制定，充分考虑到项目本身的建设要求，以效率为前提，以质量为基础，合理规划项目工期和资源配置，保障项目进程的顺利推进。同时在实施过程中，我们将实时关注计划执行情况，对于某些突发事件，应及时作出计划调整，合理安排各项工作。 领导支持众所周之，信息化项目是“一把手”工程，需要公司各级领导给予关注和支持。在项目关键节点给予指导意见，在某些未定事宜上给予最终决策

18、，以避免由于某些问题的讨论、研究、分析投入太长时间，而导致的项目延期。项目组也会定期以周报、月报、阶段总结的方式向领导汇报最新的项目进展情况。 紧密配合公司各级HR部门和IT部门成员是项目推动的主力军，我们将需要他们在项目实施过程中的密切配合，以保障各项事务能够按时按质按量完成。同时，各级应用人员是系统的直接使用者，我们也需要对于他们在应用过程中提出的一些合理化意见给予及时响应，提升他们的信心和应用积极性。1.3.3. 培训服务战略人力资源项目应用范围较广，使用人数众多，所以，如何科学地制定培训工作，是最终应用效果的有利保障之一。 项目组培训项目组成员在项目整个建设过程中，是中坚核心力量，需要

19、对项目定义、需求规划、实施方法等内容进行综合了解和掌握，所以，我们在项目启动初期，会针对项目组成员组织专门的项目培训，使他们能够在项目建设的过程中发挥更大的作用 应用培训系统的应用效果取决于各级应用人员的系统熟练程度，不同应用人员的培训要求也不一样，各级HR部门人员需要掌握各人力资源业务模块的日常操作，各级领导主要掌握流程审批和报表查询的操作，公司普通员工需要掌握自助服务的操作等等，所以我们将会有针对性地开设各种培训课程，保障系统的应用效果。 系统管理员培训系统管理员是系统日常维护的主要力量，他们更多的是需要了解和掌握系统技术层面的知识，流程配置、预警设置、接口设置等等内容，所以，我们会针对系

20、统管理远开设专门的培训课程，更加强调系统在技术层面的内容。1.3.4. 技术支持人力资源管理系统的项目建设是一个长期的过程，实施过程之后，充分的技术支持是保证应用效果延续的有利保障。 技术支持团队抽调1-2名原有的项目组实施顾问组成，他们最熟悉项目的应用状况，也能够更好地与各级应用人员沟通，高效率地进行各种问题的排查、分析与解决。 技术支持内容包括日常的运行维护、操作指导、系统调优、系统升级等内容，为人力资源管理系统的稳定运行提供全面保障。 技术支持方式不光提供现场的7*24小时专职技术人员服务（方式有电话、邮件、远程协助等），同时也会定期地展开用户应用回访，收集日常应用过程中经常遇到的应用疑

21、惑和普遍的使用难点，为后续的应用进阶或应用技巧培训工作提供更多来自第一线用户的资料。第2章 项目总体框架设计方案本章的内容重点阐述金蝶为设计的战略人力资源管理系统的总体框架，包括设计原则、总体架构、各级单位的应用设计方案等内容，属于总括性描述，实现细节将在后续的应用设计方案、技术设计方案等章节中进行详细描述。2.1. 战略人力资源管理信息系统设计原则金蝶公司为提供的人力资源系统在设计思想上强调与战略人力资源管理的管理理念结合先进的IT平台，帮助构建适合企业发展的协同人力资源管理平台，推动战略目标的最终实现。金蝶人力资源管理信息系统是基于战略人力资源管理实践，围绕组织能力的提升而开展人力资源的选

22、、育、用、留各项业务。在整个循环过程中，能力素质模型始终作为基础，贯穿了各个业务运行过程。 在能力计划方面基于能力素质进行人力资源规划，包含了组织架构的设计、职务体系的设计、职位的分析和设计，定义出组织的能力素质模型（有职务能力素质模型、职位能力素质模型）。形成各组织单元的能力素质要求、职务的能力素质要求和职位的任职资格要求，输出职位说明书，确定具体工作职责范围。 在现有能力部署方面对企业人才进行盘点，并基于组织、职务和职位的能力素质要求，根据人员能力素质评估后的状况，进行人职素质符合度的分析，根据分析结果，进行现有人员的任职安排。 在新的能力开发方面根据总体的能力计划及现有能力部署后的状况，

23、设计新的能力的开发计划，并据此开展新能力的补充计划（人才招聘和试用期能力管理），能力提升计划（接班人培养计划和培训计划）。基于能力素质的招聘甄选可以帮助企业找到与职位素质要求相匹配的员工，避免了由于人员挑选失误带来的培训支出、人员流失等损失。将能力素质贯穿于职位分析、人才需求分析、招聘筛选等全部过程：通过明确界定公司所需的核心能力以及职位的能力素质要求，建立适合于组织和职位的能力素质，并依据此对应聘者能力素质进行测评分析，与应聘职位素质要求进行匹配，找到符合度高的人才，为企业把好人才入口关。企业需要什么样的培训，首先要考虑企业需要什么样的员工。职务和职位的能力素质模型，可协助企业建立一套符合企

24、业发展战略需要又能满足企业员工成长需要的培训体系，使培训与企业的目标相结合。通过职位素质要求及员工的实际能力间的差距分析，更有针对性地为员工制定能力素质提升的发展计划，最终帮助员工提高胜任能力。 在能力保留方面对于新开发的能力，需要采取考核和激励措施让组织和员工能够持续发挥其作用。考核和激励可针对能力及其产生的绩效为依据开展，以有效促进新能力的保留。绩效评估不仅仅是对员工目标的完成情况作评估，更应着眼于员工胜任能力的评估，以帮助员工自我发展，进而完成目标，实现企业绩效。以能力素质为基础的绩效管理体系可根据任职要求来下达考核目标，并根据评估所获得的信息，制定出进一步的发展目标及行动步骤，从而让员

25、工在工作中不断改变自身的行为，达成未来绩效的提升。能力素质模型应用于薪酬激励体系，可协助企业建立起以职位、任职者能力及绩效的薪酬分配及激励机制，给员工一种公平的感觉，提升员工的满意度，以更大地发挥员工的积极性，促进企业整体绩效的提升。另一方面，也可结合职位的任职资格要求及人员的能力素质状况，设计人员的职业发展通道，有计划地进行企业人才的培养。在人才流动变得相对容易的今天，在很多人心目中，获得能力提高机会的吸引力已经超过了短期内获得高薪机会的吸引力。 在能力评估方面基于能力素质模型，利用测评工具对能力进行评估，根据输出结果了解人员的能力素质状况，并与职位目标要求进行对比分析。测评结果结合人员的绩

26、效产出，进行人员的晋升调配或淘汰等工作，同时，可据此制订下一步的能力提升计划。2.2. 战略人力资源管理信息系统总体架构2.2.1. 基于战略人力资源管理理论的系统实现众所周知，企业要完成既定目标需要一个好的战略，但仅有好的战略是不够的，还需要一个与战略目标相适应的强有力的组织能力来支持。把这种以支持企业战略实现为目的的组织能力贯穿到人力资源管理体系中去，就构建出企业“战略人力资源管理体系”。从具体的定义来看，战略人力资源管理是指建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式，以及旨在使企业能够有效实现其战略目标的组织能力。2.2.1.1. 组织能力模型组织能力模型的构建可以确保组织/人才与公司的

27、战略方向协调一致。它是由三部分组成的：员工能力、员工思维和员工治理，这是构建组织能力的三大支柱。下图是组织能力的三角模型：员工能力：要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？主要是解决员工是否有组织要求的核心能力的问题。包括如何招募到合适的员工、如何培养员工具备达成绩效目标的能力、如何结合员工能力的培养和发展规划其职业发展方向？员工思维：要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？主要是解决员工在能力具备的情况下是否愿意发挥其能力，与组织共同发展的问题。包括如何通过建立有效的绩效评估体系和激励体系，牵引员工的思维模式和行为导向？员工治理：要建立所需的组织能力，公司应提供

28、怎么样的员工管理环境？主要解决当我们找到合适的员工后，他个人非常愿意发挥他的全部才智，但公司是否有一个保障他生存与发展的机制问题。 包括如何基于企业的发展战略，进行组织架构和职位规划，明确员工的职责范畴、工作流程设计和员工管理环境，包括资讯的传递。员工能力、员工思维模式以及员工治理方式是相辅相成并相互制约的，它们相互配合共同组成一个企业的核心组织能力。 2.2.1.2. 协同管理组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力，就是CEO、人力资源部门和直线经理，这是构建企业组织能力的三角模型。CEO负责企业战略目标的制定，确定目标达成的主要战术。人力资源职能负责创建一个能够帮助企业致胜的组织，包括

29、组织能力确认、组织能力模型构建、制定HR策略、设计组织流程和建立监管体系。直线经理负责执行企业战略，同时担当起部门的HR管理责任，包括参与确定招聘什么样的员工，如何制定员工的培养计划、如何帮助员工实现绩效等。只有这三群人共同承担相应的责任，实现协同管理，才能真正实现组织能力的构建与执行，从而进一步实现组织的战略目标。基于上述战略人力资源管理理论，金蝶人力资源管理信息系统围绕企业长期发展战略，构建基于能力素质模型的企业人力资源发展体系，并促进企业的人力资源管理业务与企业的业务运营系统的有效结合，提升组织能力，达成企业绩效目标，保障企业的可持续发展。2.2.1.3. 战略人力资源管理从上图可以看出

30、，人力资源战略的制定和企业战略目标的实现有着紧密的联系。何谓战略人力资源管理？“有计划的HR使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动”。“HRM已被看成是企业的一个战略伙伴，它已经投入到了战略制定过程中，并且负责通过制定和调整HR管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作”。组织的人力资源管理政策和实践应用，与组织的战略、技术和经营环境是相互结合的。简而言之，就是组织战略导向型的人力资源管理不同的战略应采取不同的HRM；不同的战略发展阶段应采取不同的HRM。即要考虑组织的战略环境和文化。人事管理、传统人力资源管理、战略性人力资源管理的比较如下表：关于“人”的管理纬度人事管理传统人力资源管

31、理战略性人力资源管理理念人是组织中的一种根据性资源，服务于其他生产性资源人力资源是组织中的一种重要资源人力资源是组织最重要的资源，是一种战略资产战略性“人”很少涉及组织战略决策；与战略规划的关系是一种行政关系或单项执行关系；即扮演执行者的单一角色“人”是组织战略决策的重要辅助者、信息提供者，与战略规划是一种双向关系；即扮演辅助角色和战略执行角色的双重角色“人”是组织战略决策的关键参与者、制定者，与战略规划的关系是一体化的关系；即扮演决策制定者、变革推动者或战略执行者多重角色职能参谋职能；行政事务性工作；被动的工作方式直线职能；辅助决策，战略实施，行政事务性工作；灵活的工作方式直线职能；决策制定

32、，战略实施，几乎没有行政事务性工作；主动的工作方式绩效导向部门绩效导向；短期绩效导向部门绩效与组织绩效兼顾导向；较长期绩效导向部门绩效与组织绩效整合导向；长期绩效导向；竞争优势导向彼得德鲁克说：建立在知识基础上的经济将成为我们未来的经济形式。在这样一种经济中，企业组织的真正价值存在于员工的思维能力中。如果人们对工作无主人翁感，又没有充分施展个人才能的自由，他们就不会进行创造性思维。同时，一项有趣的研究结果显示：当高层管理者把员工视为一种战略性财富的时候，HR职能参与水平是最高的，往往与人员流动率降低联系在一起。2.2.2. 系统总体框架迫切需要建立一套在整个公司范围内运作的具有统一集成、灵活、

33、高效、可分析的人力资源管理信息系统平台，使其成为公司重要的经营决策和管理工具。金蝶公司提供的战略人力资源解决方案是以EAS HR产品为基础，通过客户化开发的方式实现各种行业以及系统集成应用，金蝶为构建的战略人力资源管理信息系统总体框架如下：在这个总体框架中，我们将战略人力资源管理信息系统分为3个应用层面： 战略管理层根据的发展愿景和内外竞争因素，制定战略目标，确定战略执行途径并将目标逐层分解，落实到行动方案，从管理控制层与业务运作层的战略执行过程中获取实时反馈信息，通过商业智能分析和决策信息系统的支持，从而优化战略。 应用规划层通过统一组织规划、统一岗位体系、全面人力资源规划和绩效考核过程的监

34、控管理等内容，将行动方案转化关键绩效指标，对企业运作过程进行实时监控，根据分析报告，调整行动方案。 各下级单位应用层借助标准的人力资源管理模块，执行具体的业务操作，并产生绩效评估、人力汇总、薪酬报表等的实际业务信息。2.2.3. 系统应用部署采用集中部署的模式，数据集中在服务器上，各分公司网络访问服务器上的应用来进行系统操作。在这种部署模式下，将会建立起一个统一的人力资源数据中心，在这个中心中，建立两级的HR组织作为业务操作的数据对象范围，为一级HR组织，下属公司为二级HR组织。其中，这个一级HR组织的作用是：统一定义组织架构、岗位规划、薪资计划、培训规划、系统编码、流程设置、系统参数、薪资计

35、划、干部调动等数据信息，同时可以汇总下级管理单元的业务数据，进行统一的报表分析，实现集中人力资源管理；下属公司为二级HR组织作用是：接收和继承制定的各项制度、体系、流程、数据的规范建立要求，建立符合各自业务及管理特性的人力资源系统应用，向实时传递基础人事信息数据等信息，以便实现对各下级单位的人事监控。第3章 金蝶HR系统解决方案：基础应用3.1. 组织规划组织管理在实际的人力资源管理工作中，我们常把组织管理比作“骨架”，这个形容很形象,因为在进行其它业务之前我们必须搭好这个骨架，建立符合企业战略发展需求的组织架构、职位、职务体系等,才能顺利展开其它的业务。组织管理主要是承载企业构建的符合战略发

36、展需要的组织架构、职务体系、职位体系，同时为组织绩效管理、薪酬管理等业务的应用提供基础数据。EAS HR组织管理支持各种类型的组织架构，包括职能型、事业部型、矩阵型、集团型等组织架构业务功能 适应企业不同层次的管理需要，实现多种组织机构设计模式，实现显示权限内的各单位信息及部门信息，并自动生成组织机构图； 可选择是否从图中查看组织单元负责职位的职位名称、任职人姓名； 实现部门新增、更名、合并、拆分、转移等业务。 记录单位、部门的变更情况，满足对组织机构变更过程的管理需要； 实现公司内虚拟组织（长期或临时性项目团队等）的设置，灵活制定虚拟组织人员和分配角色； 灵活定义单位、部门的各项基本信息与辅

37、助信息； 记录机构的沿革信息，再现机构的历史变迁。 实现按登陆用户职位自动定位于所属组织单元业务协同 机构的新增、更名、合并、拆分、转移等变化要伴随着人员基本信息变动，更改机构下人员的变化，记录简历等信息； 提醒【职位管理】、【人员变动管理】、【合同管理】、【薪酬管理】、【社保年金】等模块，更改必要的配置信息； 提醒【考勤管理】、【财务管理】、项目管理等系统，更改机构信息。流程控制 人力资源部设定各级单位的机构信息更改权限； 原则上，本级单位只能新增、更名、合并、拆分、转移下一级组织机构的信息； 本级单位更改下一级单位的组织机构时要得到上级单位的批准； 机构下有岗位、人员信息时，不能撤消。职位

38、管理职位编辑职位关系图职位说明书职责管理和任职资格管理职责管理和任职资格管理是系统的基础信息，并被集团共用，任何组织和职位上的职责和任职资格都是统一由这里引用的，这是由集团企业管理的特性决定的。汇报关系管理在现代企业中，汇报关系也随着企业的发展变得复杂，普通的行政汇报关系有时已不再满足业务的需求，对于不同的业务主体，可能会产生出不同的汇报关系。首先，对于不同的业务主体可以建立不同的汇报关系，销售汇报关系、产品市场汇报关系等，它们是围绕着具体的业务展开的。避免了简单的行政上下级汇报关系的局限性。除行政汇报关系可按行政组织上职位的上下级关系自动生成，其它的汇报关系可以根据业务的需求由用户自定义。业

39、务功能n 职位管理 实现公司级岗位的设置，满足公司内统一建立岗位体系的需要； 灵活定义职务、岗位的基本信息、辅助信息、工作职责及任职资格要求等，可灵活生成岗位说明书，奠定以岗位体系为核心的人力资源管理的基础； 灵活实现岗位新增、合并、变更等业务； 记录岗位的变更情况，满足对组织机构变更过程的管理需要； 实现对岗位后备人才（继任人）管理，保障组织发展的人才储备； 基于系统登陆日期，实现对历史岗位现任人员和曾任人员的信息浏览、分析、对比，为组织管理领导班子和核心人员的提供依据； 实现组织内部各层次及各职位任职情况分析；实现对历史任职信息的浏览；n 编制管理 实现公司内组织编制的管理，分别提供单位编

40、制与部门编制的管理； 制订模式及自定义设置单位编制权限模式皆可，实现上级单位为权限内下级单位制订单位编制； 实现组织、部门编制的层层分解； 实现单位编制的多版本管理，实现对相应版本的单位编制下的部门编制进行多版本管理。业务协同 职位的变化要伴随着人员基本信息变动，更改岗位下人员的变化，自动记录人员岗位变化等信息； 提醒【人员变动管理】、【合同管理】、【薪酬管理】、【社保年金】、【时间管理】、【培训管理】、【绩效管理】、【能力测评】、等模块，更改必要的配置信息； 提醒【考勤管理】、【财务管理】、【项目管理】等系统，更改岗位信息。流程控制 人力资源部设定各级机构下的职位信息更改权限； 本级单位更改

41、本级及下一级机构的职位信息时要得到上级单位的批准； 职位下有人员信息时，不能撤消。人力规划的工作往往被视为人力资源管理工作中的一项重要工作，一般是根据企业对未来一段时间的业务目标、利润目标等众多因素决定的，落实到某一组织范围的额定人数是多少。在过程中企业亦可根据自己实际的需要决定对已制定的人力规划的控制程度，如允许或不允许超编。 系统参数设置，包括组织架构管理参数（是否允许超编、兼职是否占编制、兼职是否占组织单元人数）、薪酬管理参数 人力规划编制，按照人力规划方案中选中的编制维度。编制维度共有三种：职位、职务、人数，针对职位的人力规划编制相对严格，针对人数的人力规划编制则相对粗旷，需要用户根据

42、自己的实际需要来确定。编制的另一维度为组织单元，也就是所有的规划都基于组织组织报表人力规划表主要反映人力规划计划与实际人力状况的差异情况。这张表在人力资源管理中一般可做几种用途：人力控制（控制超编），招聘管理（了解人力缺口）。职位分析表如果企业要求对职位的编制情况做更加严格的控制，需要更详细的了解职位上人力情况的信息，那么我们提供了职位分析表，这张表包括每个职位的计划编制数、占编制数、超编人数、现有人数、兼职人数、空缺人数。这里请再回想一下一些与此表有关的参数设置，包括组织架构管理参数（是否允许超编、兼职是否占编制、兼职是否占组织单元人数）。3.2. 职员管理员工管理员工管理主要提供用户对不同

43、类别职员进行基础信息管理和人事日常事务处理，为其它业务模块提供完整的职员基础数据,并且它在向其它业务模块提供数据的同时,亦会将各业务模块发生变化的基础信息反记录到这里。业务功能n 职员信息职员信息的信息量是比较大的，系统为每一位员工提供了完善的信息维护，这里有大量的职员信息项，按照信息类型的不同分列于不同的页签。有效的职员基本信息管理无疑将对提高企业人力资源的应用水平会有比较大的帮助。目前系统预置了对以下职员信息的维护：基本信息、任职信息、学历及学位、语言能力、合同表、奖惩记录、工作经历、员工档案、紧急联系人、社会关系、认证信息、流动情况、党员信息、联系方式、素质信息、资源占用信息、职称信息、

44、薪酬信息等，多方面多角度的记录了职员的大量信息。兼职的现象在企业里非常普遍，但兼职管理比一般按行政的上下级管理要复杂。需要注意要兼职信息的准确记录，以及兼职人的业务汇报关系等问题的处理。兼职信息记录在职员信息-任职信息中维护兼职的汇报关系需要在汇报关系管理处维护，将兼职职位填加在多个汇报关系中即可。n 员工状态管理员工状态分类：在职：指企业中所有有职位的人员，同时与企业之间存在劳动人事关系(合同)的人员；系统预设2种：正式员工和试用员工；不在职：指企业中暂时未承担任何职位但仍在企业中工作，与企业仍然存在劳动关系的人员。系统预设5种：下岗、停薪留职、出国、待岗、长期病假；离职：指在某一时间段已经

45、离开企业，与企业无任何劳动关系的人。系统预设2种：辞职和辞退。离退休：指在企业中办理了离退休手续，仍然享受企业相关薪酬、福利待遇，并且可能被企业返聘的人员。系统预设2种：退休和离休。n 人事事务人事事务提供员工入职、转正、异动、辞职、离退休、辞退、请假、销假等常用人事事务类型，应用者还可根据本企业管理要求自定义新的事务类型。人事事务根据事务发起人的不同分为HR专业人员人事事务和个人人事事务；每一事务类型均提供了标准的人事事务单据；用户可根据自己的需求对每一事务类型的工作流进行自定义；人事事务结束后结果能够同步在员工信息，并提供给薪酬管理便于薪酬调整；通过预警平台可对人事事务进行预警，包括生日预

46、警、离退休预警、转正预警、试用期到期预警、证件到期预警等。n 人事报表人数统计表可统计查询各个组织单元的某个时间段内的实际人数，还可以与去年同期或其它时间段进行比较分析。可进行各个组织单元内员工的结构分析，分析的内容包括职务、职称、教育水平、服务年限、性别、婚姻状况、年龄等。n 后备人才管理后备人才管理是企业通过选拔优秀人才、培养人才，从而增加人才储备、满足企业对人才需求的管理方法。后备人才管理体现了管理的2/8原则，即关注企业最关键的核心人才，并使其为企业实现最大价值。后备人才管理对企业的长远发展有着极其重要的意义，同时也对企业内核心人才的发展与保留有着重要的作用。EAS HR提供专事后备人才管理的模块,并整合与后备人才管