《面试问题大全.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《面试问题大全.docx（119页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、面试问题大全（1） Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔 影响他人的能力 如果你是某事的负责人的话，你很容易让他人听你的；但是，当你不是负责人时，让别人听自己的话是非常难的事。想要培养自己影响他人的能力的话，得通过与他人的共同的理想和目标来建立个人关系。那些拥有影响力并能感召他人的应聘者通常能够使同事和客户支持自己的观点和目标。下面的一些问题能够考核出应聘者在这方面的能力。 请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。 请描述一下这样一个经历：你使别人参与、支持你的工作，并最终达到了预期目的。 假设你发现你的一位工友做了不道德的事情，你会采取什么样的方
2、法来使这位工友改正他的不道德行为？ 假如管理层要对工作程序进行调整，这会对你的工作造成危害。你会采取什么办法来说服管理层不要这样做？ 请说说你的这样一个经历：你的一位老板总是在最后一刻才给你布置工作任务。你采取什么办法来改变老板的这种工作方法？ 我想知道你是怎样使某位雇员来承担更多的责任，或承担他本人认为很难的工作的？ 我想知道你是否遇见这样的情形：部门的某位员工不愿意干自己的工作。你采取什么措施来改变这种情况的？ 请说一下你是否想出过某种能够解决你部门问题的主意？你是怎样把你的想法推销给你的老板的？ 讲讲这样的一个经历：你向员工推出了一个很不受欢迎的想法，你采用什么办法来减少员工对这一想法的
3、反感？ 描述一下这样一种经历：你手下有一位表现平平的员工。你采用了什么办法来提高他的工作效率？ 客户服务类工作 服务提供者需要有特别的态度和心理素质，这种特殊的心态体现在：不要把所有事情的是非都联系在一起。喜欢给内外客户都提供超级服务的应聘者肯定能够知道并理解他人的需求。他们努力提供超过客户需求的服务。他们能够认识到：没有客户，就没有生意；没有良好的服务，就没有回头客。他们知道如何处理好提供超级客户服务和保证公司兴旺发达的关系。下面一些问题能够问出应聘者对服务他人的理解以及他们的服务能力。 请讲一次这样的经历：你使一个非常不满的客户改变了看法。是什么问题？你是怎样使客户回心转意的？ 讲一次你曾
4、经为了取得与工作有关的目标而做出个人牺牲的经历。 你认为质量和客户服务的关系是什么？ 很多人都把客户服务的重点放到处理客户投诉上，你认为这种策略的问题是什么？ 给我讲一个你曾经遇到的这样的一个问题：和你打交道的一位客户要求解决问题的方法和公司利益发生冲突。你是怎样解决这个矛盾的？ 在客户服务中，公司的政策和规定起着什么样的作用？ 请列举好的客户代表应该具备的四种基本素质。你为什么认为这四种基本素质很重要？ 如果客户对所发生的事情的判断是完全错误的话，你该如何解决这个问题？ 统计数字表明，19个客户中，只有1个客户会投诉，而其他18人尽管不满意也不会说什么，但再也不会购买你的产品了。客户服务代表
5、怎样鼓励沉默的客户发表自己的看法？ 若客户不满，他们能接受的最大的不满程度有多大？ 团队意识 团队工作需要很强的人际交往能力和交际常识。很多在团队工作的人这两种素质哪一种都不具备。因而，他们惹了很多麻烦，并影响了团队的生产力。有团队工作经验并不一定表明他就一定是个很好的团队者。你希望找到这样一个人：既能带动他人完成共同的工作目标，又能团结合作并对公司有着很高的热情。下面这些问题可以帮助你考核应聘者的这些素质。 你认为一个好的团队管理者的最主要特点是什么？为什么？ 请你讲出你在团队工作背景下遇到的最具有创造性和挑战性的事情。你用什么方法来鼓励他人和你自己来完成这件事的？ 管理人员能否不做任何说明
6、就让员工去干某项工作？为什么？ 请讲一下你对团队工作最喜欢和最不喜欢的地方？为什么？ 请说出你作为团队者所遇到的最困难的事情。是怎样解决这个困难的？你在解决这个困难中起了什么作用？ 请告诉我你在什么情况下工作最有效率？ 你认为怎样才算一个好的团队者？ 你认为做一个好的员工和当一位好的团队者有什么区别？ 根据你的经验，若某位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活的话，会给整个团队带来什么样的问题？这些问题该怎样解决？作为团队的一员，你是怎样改善这种情况的？ 有效的沟通技能 不论什么工作，沟通都是很重要的一部分。其实，工作责任越大，对这个职位上员工的沟通能力的要求就越高。面试是考核人的沟通能力的很
7、好的办法。面试中，你有机会了解应聘者表达的思想是否具有说服力，概念描述得是否清楚，思路是否有条理，用词是否准确，是否能吸引听者的注意力，以及应聘者是否能保持与对方的视线，等等。你需要一位清楚准确并能和公司各个层次的人沟通的人。下面一些问题主要用来测试应聘者的沟通技能。 请讲一个这样的情形：某人说话不清，但是你还必须听他的话，你怎样回答他的问题才好？ 一个好的沟通者应该具备哪些条件？ 请说一下别人是怎样看你的？ 请你讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作的经历。你是怎样使对方改变他的不良行为的？ 若让你在公司董事会上发言，你该怎样准备发言稿？ 我想知道你曾经遇到的最有挑战性的沟通方面的问题。你
8、为什么认为那次经历对你最富有挑战性，你是怎样应对的？ 你认为最困难的沟通的问题是什么？为什么？ 你认为良好沟通的关键是什么？有效设计面试试题 Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔 面试是人力资源招聘与录用环节中的一项重要内容，根据面试的结构可将面试划分为非结构化面试、结构化面试与半结构化面试。其中非结构化面试的最大优点就在于考官和应聘者之间能敞开心扉进行谈论，易于应聘者发挥。但它最大的缺陷就是考官面试主观性太强，信度和效度较低。结构化面试则是事先准备好面试问题及评分标准，在对应聘者进行面试时，以方便考官对不同应聘者进行比较。但它有可能局限了面试者和考官谈话
9、的深入性。半结构化面试则趋于这两者之间。 在实际应用中，大多数企业的面试采用结构化面试和其它测评手段相结合的方式对所需岗位人才进行招聘甄选。那么，设计面试试题和评价标准就成了各个企业招聘人才所面临的一个难题。怎样设计一套能客观的评价出被考核者的面试试题？标准怎样确定？ 面试试题应包括三个方面 笔者认为，一套好的面试试题的设计，必须考虑到，既要能使被面试者比较充分的发挥出自己的水平，又要能考核出被试的各方面能力，特别是胜任所应聘岗位的能力。出于这个目的，一般一套好的面试试题应能包括三方面，第一，在面试开场，尽量设计一个（最多两个）能缓和考场气氛、但又能对被试者某一方面能力如语言表达能力进行测试。
10、第二，也是面试的关键部分，在这部分内容中，所设计的面试试题应能涵盖被试者所应聘岗位的关键能力。第三，也就是面试的尾声，主要设计一些有关测试被试价值观方面的问题。 为了更好的说明问题，下面以人力资源总监岗位为例，介绍面试试题及评分标准的设计方法。这个方法包括两个步骤：第一步是为面试试题设计做准备，具体包括两个方面，一是通过工作问卷对所招聘岗位说明书进行修订，二是对所招聘岗位说明书进行所需的能力指标进行提炼。第二步是根据所提炼的指标，有针对性地设计面试试题。 下面我们根据以上步骤对人力资源总监岗位面试试题及评分标准进行设计。 首先，我们通过工作问卷对该岗位说明书进行了修订（参见表1）。接着依照说明
11、书，对该岗位所需能力指标进行了提炼，提炼指标为：计划组织协调能力、人际沟通能力、解决复杂问题能力、团队领导能力、专业知识能力等。 第一部分：了解测试（5%） 题目1：请简要的谈谈你自己？ 测试目的：测试被试者的谈吐、语言表达和思维能力，了解被试是否具有相关工作经历，缓和考场气氛。 评分参考： 优：口齿伶俐，语言流畅，条理清晰，言简意赅，切中要害。 好：谈吐自然流畅，条理清晰。但不够简练，基本能切中要害。 中：谈吐比较自然，条理比较清晰。但语言表达显得比较罗嗦，基本能表达出自己观点。 差：谈吐不自然，条理不清晰。语言罗嗦，不能表达自己观点。 第二部分：工作能力测试（90%） 题目2：假如你是某单
12、位的工作人员，领导交给你一项对你来说可能比较棘手的任务，你准备怎样完成这项工作? 测试目的：测试被试者的计划组织协调能力，要求被试者应考虑到明确的工作目标和要求，据此选择工作方法，安排工作流程，调配人、财、物资源，协调组织各方共同完成任务。 评分参考： 优：计划安排周全，能合理的安排资源，组织协调各方面力量共同完成任务。 好：有较周全的计划安排与切实可行的调研方法；组织协调各方面力量共同完成任务。 中：有计划安排；有协调的意识，但计划安排不够周全。 差：计划安排漏洞多，缺少协调意识；或夸夸其谈，不切中要害。 题目3：某医药总公司正面临组建集团化公司的问题，你认为组建的集团公司与下属的子公司之间
13、责、权、利方面应如何协调？ 测试目的：测试被试者解决复杂问题的能力，主要考察被试者分析问题、解决问题、灵活应变等方面的综合能力。 评分参考： 优：分析有理有据，切中要害。能分别从集团公司和子公司的权、责、利进行协调分析。分析内容全面。能提出比较有创意的见解。 好：分析条理比较清晰，基本能切中要害。能分别从集团公司和子公司的权、责、利进行协调分析。分析内容比较全面。能提出有见地性的见解。 中：分析基本上能抓住问题核心，基本能从集团公司和子公司的权、责、利相协调角度进行分析。分析内容基本全面。能提出自己的见解。 差：分析思路零乱，逻辑性差。不能从集团公司和子公司的权、责、利相协调角度进行分析。分析
14、内容空洞。不能提出自己的见解。 题目4：如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些属于别人职权范围内的工作，对此，同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题? 测试目的：测试被试者的人际沟通能力，即将被试者置于两难情境中，考察其人际交往的意识与技巧，主要是处理上下级和同级权属关系的意识及沟通的能力。 评分参考： 优：感到为难，并能从有利于工作、有利于团结的角度考虑问题，态度积极、婉转、稳妥地说服领导改变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并适当进行沟通。 好：感到为难，但基本能从有利于工作、有利于团结的角度考虑问题，能用比较积极、婉转、稳妥态度说服领导改变主意，同时对
15、同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并适当进行沟通。 中：感到为难，但又不好向领导提出来(怕辜负领导的责任)，私下里与对你有意见的同事进行沟通，希望能消除误会。 差：不感到为难，坚决执行上级交代的任务，并认为这是自己能力强的必然结果。 题目5：你认为人力资源总监这个岗位需要团队领导能力吗？请举出一个你以前在工作中亲身经历过的成功或失败的例子并做出解释。招聘管理：平衡因事设人与用当其时 Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔 因事设人，每个人都有自己的特长和弱项，然而一个办公室或一个公司里的职务就是那么多，如果根据取长补短的原则给每个人安排一个职务，显
16、然是不可能的。如果硬要安排，只能是形同虚设，更是浪费人力成本。所以，管理者要善于因事设人，而不会因人设事；他会尽量运用“各显所长“的用人原则。 1、因事设人与因人设事 简单来说，是给每一个下属安排一个最适合的职务，但又不顾从他们，而是在职务的承担的基础上让他们尽可能发挥，这就是因事设人。 因事设人之所以与因人设事相对立，是因为从HR管理方面体现了两种不同的用人态度和方法。管理者不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”，因为安置“多余人”只能给公司带来人事的不良效果。因此，因人设事是管理者不可不重视的戒律，而以因事设人为行之有效的用人原则，这就是根据工作岗位的需要来挑选合适的人选，把合适的人才聘
17、用到合适的职位上工作来提高公司效率。 一般来讲，因人设事会把公司的本位工作置于次要地位，而跨大人情的作用，也会使公司在复杂的人际网络中逐步失去内在的活力和竞争能力；会使公司人才遭到打垮，因为不正常的人际关系会制约有用人之才发挥作用。因人设事的弊端非常多，最致命的一点是给公司使用人才带来负面效应，从而使公司丧失内部管理机制应起到的作用，直至出现任人唯亲的后果。 与因人设事相对立的正是要因事设人，并做到在过程管理中不断进行调节、修饰和确立唯才善用的原则。具体做法是： （1）按照需要量才使用 企业的发展不仅迫切需要各方面的人才，而且也为发挥人才的作用创设转动的平台；比如，从工作分析与岗位说明中找出所
18、需特长的要素，运用配置与校对的方法逐步发掘积压的或是用非所学的人，也就是说把适用的人分配到最能发挥其专长的地方去。 （2）要客观而全面了解用人 在使用人才时要与职能与所承担的责任相称，量才适用，正是需要使相应的人才处于相应等级岗位，把人的才能、专长和岗位、职务、责任协调统一起来，这方面可通过双向的沟通方式，比如，运用提案、绩效面谈和工作交流等。 2、用当其时与用当其愿 合理选择人才，只是调动人的积极性的起点。在使用人才过程中，若出现用人不当与失误，同样会挫伤员工的积极性。因此，只有通过合理的用人，才能真正调动所选人才的积极性。在用人过程中，要精于用人之长、用当其位的道理，但最容易忽略的是被位任
19、人的意愿和潜力所能。 （1）用当其时 每一个人，都会有自己的一生的最有能耐时期。，它是用人者和人才共同造就的，也就是说，人才之所以能发出光彩，与管理者对他的启用是分不开的。所谓用当其时，其实是指怎样捕捉人才的启用时机。一般说来，管理者要启用某一人才时，应注意把握两个基本条件。 第一，启用的时期，应是该人才中精力最充沛的时期，因而也正是能够充分地使用人才的时期，这样，该人才就可能为企业作出一定的的贡献。 第二，启用的时机，应是最能激励人才成长、进步的时候，只有在人才把自己的成长与组织的前途紧密联系起来的时候，才能使人才的创造性得到最大程度的发挥。在这样的时候，就应该大胆地、及时地把人才提拔到重要
20、的岗位上去。 （2）用当其愿 在条件许可的情况下，尽可能考虑被使用对象的兴趣、爱好和个人志愿，来合理安排他的工作。这样处理比违背他的意愿、单纯靠运用行政手段，强迫他去做某项工作，会获得更好的人才效益和企业效益。 这要求我们充分尊重每个人的选择权，并且热情鼓励大家勇于自荐，在使用过程中要授以职权，尽量满足人才在成才和目标选择方面的正当要求。努力为他们提供必要的工作条件、物质条件和心理条件，推动他进入最佳心理状态，尽快成才。 提示 从企业用人与个人意愿的结合上找到平衡基础正是“因事设人“与”用当其时“的着陆点。根据工作岗位的需要来挑选合适的人选，把合适的人才聘用到合适的职位上工作是人力首次开发的关
21、键。所谓从一开始就要把事情做好。企业鉴别员工十大条件 Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔 企业的竟争就是人才的竟争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。因此，如何选择优秀的员工为公司工作，已经成为企业生存与发展的决定因素。换言之，从业人员的素质高低极大影响着企业的成败。一般来说，企业所需要的人才必须具备以下各项条件： 1. 有良好的敬业精神和工作态度 近来，对企业用人需求的调查结果表明，工作态度及敬业精神，企业遴选人才时应优先考虑的条件。对企业忠诚和工作积极主动是企业最欢迎的人，而那些 动辄想跳槽，耐心不足、不虚心、办事不踏实的人，则是私营企业最不欢迎
22、的人。 一般来说，人的智力相差不大，工作成效的高低往往取决于对工作的态度，以及勇于承担任务及责任的精神；在工作中遇到挫折而仍不屈不挠、坚持到底的员工，其成效必然较高，并因此而受到公司老板和同事们的器重和信赖。 2.有较高的专业能力和学习潜力 现代社会分工越来越细，各行各业所需专业知识逾来愈专、愈精。因此，专业知识及工作能力已成为企业招聘人才时重点考虑的问题。但在越来越多的企业重视教育训练、自行培养人才的趋势下，新进人员是否具备专业知识和工作经验已不是企业选择人才所必需具备的条件，取而代之的是该人接受训诫的可能性，即学习濳力如何。 所谓具有学习潜力，是指素质不错，有极高的追求成功的动机、学习欲望
23、和学习能力强的人。现在有越来越多的企业在选择人员时，倾向于选用有学习潜力的人，而不是已有那么一点专业知识的人。近来，企业更流行的做法是在招聘人员时加考其志向及智力方面的试题，其目的在于测验应聘者的潜力如何。 3道德品行好 道德品质是一个人为人处事的根本，也是公司对人才的基本要求。一个再有学问、再有能力的人，如果道德品质不好，将会对企业造成极大的损害。 4反应能力强 对问题分析缜密，判断正确而且能够迅速作出反应的人。在处理问题时比较容易成功，尤其是私营企业的经营管理面临诸多变化，几乎每天都处在危机管理之中，只有抢先发现机遇，确切掌握时效，妥善应对各种局面，才能立于不败之地。 一个分析能力很强，反
24、应敏捷并且能迅速而有效地解决问题的员工将是企业十分重视而大有发展前途的人才。 5愿意学习新东西 现代社会，科学技术的发展日新月异，市场竞争瞬息万变，企业如要想持续进步，只有不断创新，否则，保持现状即意味着落后。企业所开展的一切工作都是以人为主体的，因此，拥有学习意愿强、能够接受创新思想的员工，企业的发展必然比较迅速。 6善于沟通 随着社会日趋开放和多元化，沟通能力已成为现代人们生活必备的能力。对一个企业的员工而言，必然有面对老板、同事、客户等现象，甚至还需要处理企业与股东、同行、政府、社区居民的关系，平时经常会有与其他单位或个人进行协调、解说、宣传等工作，沟通能力的重要性由此而见。 7能够“合
25、群” 在当今的社会里，一个人再优秀、再杰出，如果仅凭自己的力量也难以取得事业上的成功，凡是能够顺利完成工作的人，必定要具有集体主义精神。 员工在个性特点上要具有集体主义精神或合群性，几乎已成为各种企业的普遍要求。个人英雄主义色彩太浓的人在企业里不太容易立足，因此想要做好一件事情，绝不能仅凭个人爱好独断专行。只有通过不断沟通、协调、讨论，优先从整体利益考虑，集合众人的智慧和力量，才能做出为大家接受和支持的决定，才能把事情办好。 8身体状况好 一位能够胜任工作的员工，除了品德、能力、个性等因素外，健康的身体也是重要因素。所以，成功的事业寓于健康的身体，一个身体健康的员工，做起事来精力充沛，干劲十足
26、，并能担负较繁重的工作，不致因体力不支而无法完成任务。 9自我了解 对人生进行规划或设计的思想近来逐渐受到人们的重视。所谓人生设计，是指通过对自我的了解，选择适合的工作或事业，投身其中并为之奋斗，对财富、家庭、社交、休闲等进行切实可行的规划，以满足自己的期望。 人生目的明确，自我能力强的员工不会人云亦云、随波逐流。他们即使面临挫折，也能努力坚持，不会轻易退却，因而能在生产或其它工作中发挥主观能动性。 10适应环境 企业在遴选人才时，必然注重所选人员适应环境的能力，避免提拔个性极端或太富理想的人，因为这样的人较难与人和谐相处，或是做事不够踏实，这些都会影响同事的工作情绪和士气。 新人初到一个公司
27、工作，开始时必然感到陌生，但若能在最短的时间内熟悉工作环境，并且能与同事和睦相处，取得大家的认同和信任，企业必定重视这名员工的发展潜力。反之，如果过于坚持己见处处与人格格不入，即使满服才学，也难以施展。浅谈应届毕业生招聘与管理 Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔 目前，越来越多的企业喜欢使用应届毕业生（下称“新人”），如华为，联合利华，宝洁公司等。大胆地提拔使用德才兼备的新人这对一个组织是不是充满活力，尤其是对组织的发展有着非常重要的战略意义。新人有着许多独有的优点，学习能力强，极强的可塑性，成本低，易于培养，充满拼劲，为组织带来活力等。这些优点是老员工
28、和浪迹职场的求职者所不能比拟的。 但是，事物总是具有两面性的，尽管应届毕生有如此多独特的优点，但其流动率却长期居高不下。这种现象反映了目前许多企业在新人的招聘以及管理中存在许多问题。所以许多企业对新人感到既爱又恨。那么，究竟什么原因造成新人的高流动性？ 根据ERG理论，人们的需要由低至高可划分为三个层次：生存需用要（Existence）、关系需要（Relation）和成长需要（Growth）。这三个层次的关系能较好地说明人才为什么要流动。由于现实社会的复杂性，很难让每个人才的各项需要都得到满足，于是人才就有向着能满足其需要，适合其成长和发展的环境（企业）流动的想法，这就是人才流动的内因。另外，
29、随着社会主义市场经济体制的完善，现代企业制度的建立，人力资源重要作用的再认识，知识经济时代的到来，为人才的流动创造了良好的大环境。这就是人才流动的外因。 那么，企业应如何做好招聘及管理工作，使其获得并保留优秀的新人，并能让其充分发挥所长做出贡献？留住应届生的方法很多，如通过机制、政策、感情、深造机会等都能提高新人长期留在企业的比率。一般而言，我们可从招聘，接待，管理，离职四个阶段下功夫。 一、 招聘阶段： 1、 提供并设法获取准确的信息。在招聘面试阶段，由于面试官和求职者立场不同，目的不同，往往向对方发出失真的信息，结果双方均没有形成对对方真实的认识。这对日后是否长期留在该企业产生重要影响。建
30、议在招聘过程中推行工作预展（Realitic Job Preview,简称RJP是国外一些大公司常用的招聘方法），一般是在招聘的后期向应聘者提供关于企业内和工作相关的一些现实情况，使应聘者在加入企业前心理调整上有所准备，从而避免因现实落差太大而导致的人才流失。 2、 采用多种工具多种方法对人才进行全面了解。绝大部分企业都十分注重员工专业知识的水平，但却忽略了员工的个性，志趣，办事作风，价值取向等。而事实上，员工决定去留并不完全取决于物质条件，若员工对该企业的企业文化难以适应，那么也难以避免会出现人才的流失。 3、 在招聘的后期安排应聘者进行一次演讲。在演讲中往往能发现许多求职者的潜在问题。对于
31、技术类应聘者可请其对其毕业设计进行讲解。在旁听席中安排该方面的专家对其专业知识进行考核及评估。 二、 接待阶段. 一个成功的接待阶段对控制人才流失发挥着重要作用。新进员工刚到企业时的所见所闻以及对工作环境的实际感觉，会巩固或动摇新员工选择该企业的决定是否正确的信心。在接待阶段，企业应让员工感到“宾至如归”，同时产生被认同感与被重视感。常用的方法有： 1、 用E-MAIL、公告等形式通知全公司（部门）的员工新同事的到来，并对其进行详细 的介绍。 2、 为新员工举行一场茶话会或见面会，使员工能尽快融入团队。 3、 为新员工准备好办公用品（第一天内），让员工到任后能尽快投入工作。 4、 邀请新员工共
32、进午餐。对一位新人来说，单独进餐实在是一件难过的事。 5、 送新员工一份纪念品。可以是匙扣，笔记本，笔或可以反映公司企业文化的小礼品。 6、 给新员工一份关于公司及他的工作内容的简介，使其能尽快了解公司及其工作内容，同时，必须向员工明确其工作目标及公司对他的期望和时限。 7、 进行入职培训。向员工灌输企业的经营理念及企业文化，帮助员工做好角色转换。 三、 管理阶段： 最让企业头疼的莫过于对新人的管理工作。新人普遍都有点浮躁，好高骛远，个别甚至桀骜难训。那么企业应该如何管理这些初生牛犊？关键在于给予其充分的发展空间。一般有以下管理方法。 1、 保持内部晋升渠道的畅通。内部提升可激励组织成员的上进
33、心，努力充实提高其本 身的知识和技能，并且能提高员工整体的士气，使团队获得更好的工作气氛和工作情绪。另外，内部提升能使企业当初的培训投资得到回收，并获得比当初更大的培训投资效益。 2、 相向职效评估与职业发展计划相结合。传统的绩效评估都是由主管或上司制定，作 为员工的考评标准。但是任何一位主管或上司所做的评估都不可避免地具有一定的片面性 及主观性。相向职效评估是由主管或上司与员工本人沟通了解联合制定，除了起绩效评定作用外，还挖掘员工目前存在的问题，并探讨如何改进未来工作。职业发展计划书根据相向绩效评估对新员工的分析，结合企业未来发展的需要，为员工规划其未来的升迁路线以及职业生涯的发展步骤。 3
34、、 完善的建议制度。鼓励员工对本部门或公司的发展提建议。对于有价值的建议给予 相应的奖励或回报；对于欠佳的建议亦给予一定的鼓励。让员工感到公司重视其个人价值，培育其归属感及主人翁精神。 4、 给予适当的培训机会。新员工一般非常重视其个人成长。根据员工的工作表现给予 不同程度的培训机会，对提高员工的组织认同感起着重要作用。 5、 入职3个月（或6个月）后举行一次座谈会，谈论这段时期的感受。这种座谈会有 助于发现目前管理工作中存在的问题，并能发现目前新人的问题，协助其做好角色转换。 四、 离职阶段。 对大部分企业而言都有员工提出离职要求的经历。我们应正确认识员工的离职。离职并不一定是坏事。如果离职
35、的员工素质及工作能力不高，他的离职自然有利于精简组织结构，提高团队的整体素质水平及战斗力。但企业也不是逢“离”必喜。如果离开的是素质水平高，工作能力强的员工，那么他的离开将会是企业的损失。所以我们必须首先判断是属于哪种“离”，若是后者则应尽量挽留人才。离职员工一般不会在离职时说出离职的真正原因，企业也无需追问，让其高高兴兴地来高高兴兴地去。若挽留无效可于3-6个月后再联系该员工，了解离职的真正原因及该员工近来的情况，说不定那时能带来意外的收获。 如何提高招聘效率 Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔 招聘对于任何一个用人单位来说都是一个很重要的环节，它是公
36、司人力资源流入的主要途径，招聘效果的好坏及招聘工作的效率直接影响到公司下一步发展战略能否顺利实现。人力资源部作为企业的一个服务部门，应秉承“提供优质服务，提供优秀人才”的宗旨，现对大部分企业出现的招聘效果不佳的问题做一个简单的分析： 一、招聘的有效性不强，表现在两个方面：一方面是在招聘人员的数量上，招聘的结果不能够完全满足公司需求人员数量上的要求（对于技术型员工的招聘）；另一方面是招聘的质量，新员工素质是否很好的达到了公司的用人标准（对于知识型员工的招聘）。 二、招聘时对外形象宣传力度不强，不能够吸引优秀的人才（因为许多应聘人员求职不再是像以前一样单单从收入上考虑，他们有时候考虑更多的是用人单
37、位的企业文化、形象及规模发展等）。招聘过程，不单单是一个应聘人员的筛选过程， 它是公司与外界交往的一个重要窗口，特别是像我们公司常年招聘，应尤其注意在招聘活动中公司的形象宣传。但很多企业在参与招聘活动时往往不注意对外宣传力度。 三、招聘工作衔接性不强，部门之间配合程度不紧密，导致工作效率低下，优秀人员流失（这也是招聘效果不佳的是主要原因）。人才是企业的核心，当今企业的竞争更多的体现在人才的竞争上，所以对于优秀的人才如果不及时与之面谈引进，那么也许就被竞争力不是很强的企业挖走了。在多次的招聘工作中往往是人力资源部经过了初试之后再把合适的人员推荐到各部门，但大都被搁浅。形成了“招聘时急，用人时拖”
38、的现象。这样等到急需用人时真正的人才已在其他的公司找到了合适的岗位。 四、在用人上无计划性，导致人才需求的盲目性，给招聘工作带来一定的影响，增加人才引进成本。 任何企业的人力资源部存在的问题应在工作中不断总结经验，不断改进、提高招聘方式方法，竭尽全力以最小的投入争取到最大的回报，结合本企业实际，在现有服务的基础上应配合企业内部各有人才需求的部门工作。笔者在此建议企业在列出招聘计划后应严格按照招聘流程办事，拓宽人才引进渠道，提高人才引进效率，为企业的更加繁荣昌盛、为扩大企业的阵容而继续努力！ 业务明星如何“转型”做主管？ Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
39、 业务做得出色，被升为业务主管，是“理所当然”的好事。但这一角色变化，对于一个职场中人，不仅是步步高升，其实更是道高高门槛。 “三十而立”的A君 A君是某公司市场部的业务员，来公司已经好几年了。他的业务能力强、业绩出众，而且既有工作激情，又不乏成熟稳重，因此在部门和公司里有不错的人缘。 由于业务需要，公司要升任A君为市场部经理。对于这个机会，A君是既欣喜又茫然。虽然自己已经年近30岁，但从未做过管理工作，他自信是一个胜任的幕僚，可以很好地执行、做锦上添花的工作，但对于转型到一个管理者的角色，A很清楚自己今天的处境，他将是一个统领30多人的部门经理，还要与全国的经销商打交道。他曾和这些同仁是亲密
40、战友，可今天一下子就成了他们的“上司”。A君不再是只管好自己、服务好自己的客户就行了，他还要为全部门的员工服务好，带领着大家作战。A君心里还真是有些没底。但反过来一想，领导选我就说明自己具有这方面潜质，而且从业这么多年，也积累了一些经验，一定能干好这个工作。 “释放”自己的业务优势 首先，亮出自己的业务优势，树立威信。 一上任，A君就首先召开了部门会议。会议的目的是让大家更了解企业目前所处的市场环境，了解竞争对手的动态；并且让大家提一些对部门的意见和建议，而且要提出相应的执行方案。同时，A君提议让大家一起分享一下工作心得和成功经验等，可结果却是事与愿违。大家都在不着边际地谈论一些没有实质内容的
41、东西，不去从可操作性和分享经验的角度入手。可能是由于大家都做业务，每个人都在有意保留自己的绝招。 其实部门看似一团和气，实际大家都在暗地里较量，正所谓“同行是冤家”。A君想，部门以前也没有分享经验的习惯和价值观，大家都是在埋头做自己的事情。自己曾经不也是如此吗？ 于是，A君首先要在部门里营造好经验共享的团队氛围。 经过一周的认真准备，A君为下属做了一次业务培训。他不但总结了曾经通过专业培训获得的系统的专业知识，同时结合自己的实践经验或者小技巧，甚至是将一些小手腕都传授给了大家。 对待员工如同客户 其次，对待员工也像对客户一样，一对一地拜访。 A君想营造部门文化和统一价值观的想法还是很需要耐心的
42、。因为业务部门的人员相对流动性强，而且大家都在外面跑业务，真正朝夕相处的时间少。A君就想到与每个人进行谈心。通过在非正式场合的一对一谈心，可以了解每个人对部门的看法，诉说他们工作中的困难。有时即使是让别人了解自己的苦恼，也是一种心理压力的释放。A君同时也表示，遇到什么问题尽管找我。 再次，区域业务的总体考核。 以前部门的考核方式是按每个人做出的业绩来计算，但A君认为只有改革才能加强人与人之间的合作，才能形成合力。于是他将业务部门划分成华东区、华北区、华南区等大块，又将几个工作人员分到一组，考核业绩时以区域考核。 除了这些想法外，A君还在酝酿一些其它的想法。可问题这时就来了。 “行政”与“业务”
43、的尴尬取舍 由于A君曾是业务员，而且有许多比他资深的人如今成了他的下属，自然在心理上不服气。开始A君为了取得威信，就迁就他们，有时甚至帮大家做打印合同之类的事。但越是放低身份，员工也就越把他不以为然，A君倒感觉大家都在外面奔波，自己是在家里吃闲饭的。 于是，A君就也和客户联络联络，建立建立感情。可这样一来问题又来了，许多客户干脆直接找A君谈业务，这让业务员觉得上司是在利用职务之便做业务。A君也明白自己的身份，应该职务回避，但有时真耐不住“寂寞”。 于是，下属与A君也就慢慢疏远了。A君感觉自己的业务优势也难以发挥，做计划、考核、制订制度等事情是一个很漫长的工作，没有即时的满足感，不像每谈成一个客
44、户那么有成就感，也就不免产生了一种失落感。 最后A君为了解开大家的顾虑，表示自己是大家的智囊，大家有事可以来找我咨询和帮助。同时，部门业务是依托共同努力完成的，并最终表示自己以后不再做任何业务。 授鱼与授渔的分寸拿捏 一对一的谈话方式虽然效果很好，大家也愿意和A君交心。但后来员工频繁找A君反映问题和诉苦，或者他们之间有什么矛盾，都要由A君来做和事老。有时还经常让A君帮忙出个主意，有时还要亲自出马一趟。可这种事情越来越多，业务员一出去谈个大客户就要请A君亲自出马，甚至大家都在排队，哪天哪天经理跟我出去见某某客户。于是A君发现没有时间做自己的事情了，许多的重要工作都被“帮助下属成长”占去了。 于是
45、A君又开会与大家沟通，他表示：我们每个人都要负起责任，不可以凡事都依赖他人。别人只能给你一个参考意见，而不是帮你拿主意或行事。而事情的成败也怨不得别人。对于一些重要客户，我可以去拜访，但仅限于建立感情和表达重视程度，至于业务细节的谈判，我不参与。并且，我一周最多和大家出去两次。不是特别重要的客户不要找我，你们要学会自己解决，当你有问题实在没办法解决时，我可以作为智囊。但这种次数不要太多，否则我会认为你没有动脑筋或根本是能力差，最后也许要请你走人。 但个别人也会在私下里嘀咕：还团队协作呢，这么点小事都不协作。嗨，领导都是说得好听。 区域划分的好处是显而易见的，大家的协作确实加强了，而且由于各个小组要提出自己的市场开发计划，A君在决策方面只需要拍板和补充一些意见就行了，也充分调动了大家的积极性
