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1、第一章企业人力资源规划（P1）第一节 企业人力资源管理战略规划 (P1)第一单元 战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理的基本概念 (P1)1.战略性人力资源管理的基本内涵代表了现代企业一种全新的管理理念（将员工视为比资金、技术和其他要素更珍贵的资源，置于企业发展战略层面之上）是对人力资源战略进行系统化管理的过程（根据企业总体发展战略和环境变化，适时制定人力资源战略规划，并全力实施、全面监控，及时进行修订）。是现代人力资源发展的更高阶段(包括实践和理论创新两个方面)对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。不但具备战略管理知识和技能，还必须具备更高水准的决策能力和执行能力。(
2、实现管理职能和角色的转变)二、战略性人力资源管理的发展(P2)1.经验管理时期(19世纪西方工业革命时期)要求劳动者“奴隶般地服从并满足”更加专业化、复杂化和精细化劳动分工与协作的要求。代表人物：现代人事管理之父罗伯物.欧文，最早创建了工作绩效评价系统2.科学管理期(19世纪末到20世纪20年代中期)代表人物：科学管理之父泰勒，其倡导“动作与时间研究”的理论理论开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河。3.现代管理期(从19世纪20年代开始)以哈佛大学梅奥的霍桑试验为基础，提出了“人际关系学”说，提出员工是“社会人”，企业存在“非正式组织”理论和“行为科学”。后期行为科学理论：美国心理学家马斯
3、洛的需要层次理论心理学家赫茨伯格的“激励保健”双因素理论社会心理学家麦格雷戈的XY理论Z理论、成就需要理论、期望理论、目标理论挫折理论、强化理论、不成熟成熟理论团体动力学理论、敏感性训练理论、沟通理论冲突调节理论、行为效果理论、支持关系理论领导方式一体化理论、管理方格理论等现代管理理论：古典管理理论行为科学学派社会系统理论决策理论系统管理理论权变理论管理科学理论现代人力资源管理的产生背景：1.工业革命所带来的技术更俗人，对劳动专业化分工与协作以及企业管理组织提出了更高的要求2.劳资双方关系的紧张与自由劳资谈判的出现3.泰勒倡导的科学管理运动4.芒斯特伯格创立的早期工业心理学5.美国文官委员会的
4、建立所带来的政府的人事活动6.人事专家以及由这些专家组成的人事部门的出现7.20世纪20年代以后发展起来的行为科学理论（前期关系学说及后期行为科学）8.20世纪60年代以后的社会劳动立法及法庭的判例人力资源管理发展阶段1.传统人事管理由萌芽到成长迅速发展阶段（从20世纪20年代到50年代后期）2.现代人力资源管理替代传统人事管理阶段（从20世纪60年代开始到70年代）主要表现人事管理范围扩大各级直线主管也必须对组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作效果全责负责人事管理不仅对内部员工负责，也必须对外部的社会和政府负责雇主开始接受了人力资源开发的新观念3.现代人力资源管理由初级向高级发展阶段（从
5、20世纪80年代以来）三、战略性人力资源管理的基本特征(P8)1.企业人力资源规划是由多方面多层次的规划组成的（人力资源总体战略规划、人力资源管理制度、人力资源培训与开发、薪酬福利保险与员工激励、各类专门人才补充与选拔、劳动关系与职业发展等多种年度计划或中长期规划）2. 集当代多学科、多理论研究的最新成果于一身，战略性人力资源管理基于五种理论：一般系统理论（员工知识技能是投入，行为是转换，员工满意度和绩效是产出）；行为角色理论（角色管理）；人力资本理论（人力资源投资最值得）；交易成本理论(执行、监督和评估过程中发生的成本最经济化)、资源基础理论(物资资源、人力资源、组织资源），提倡3P（岗位、
6、绩效和报酬）的管理模式理论来源人力资源战略规划：企业战略管理培训开发：人力资本投资和教育经济学招聘与选拔：心理测量技术人力资源基础管理技术：生理学、人体工效学、工业工程学劳动关系：劳动法学3.人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。1）组织性质的转变（由服务性、咨询性和控制性的参谋部门转变为重要决策部门）参谋双重领导决策2）管理角色的转变行政管理专家：构建人力资源基础，员工薪酬与绩效评估员工的领跑者：了解员工需求，员工的贡献率变革的代理 ：组织的变革，培训与开发战略伙伴 ：战略结合，战略实施3）管理职能的转变纵向：具有经营性和战略性的双重职能横向：员工生活与社会责任4）管理模式的转变（交易
7、性方向性）从交易性实务管理到方向性战略管理的转变交易性实务管理强调运用正确的方法做好事情方向性战略管理强调运用正确的方法做正确的事情突出管理的开放性和适应性突出管理的系统性和动态性突出管理的针对性和灵活性四、战略性人力资源管理标准的确立(P12)1.基础工作的健全程度（标准化、制度化、系统化）2.组织系统的完善程序（机制健全）3.领导观念的更新程度（战略经营伙伴理念）4.综合管理的创新程度（项目管理、弹性工时）5.管理活动的精确程度（美国二战的规划）第二单元 人力资源战略规划的设计与实施(P13)一、人力资源战略规划的概念和特点(P13)(一)企业战略的概念(P13)1.企业战略：是指企业为了
8、适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋策与方略。其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者的动态平稳。2.企业战略管理的组成：从企业战略管理不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等战略构成。其中，人力资源管理战略是核心战略。(二)企业战略的一般特点(P14) 1.目标性（体现企业发展的总体目标）企业目标基本要素：获利程度 产出能力 竞争地位技术水平 员工发展 社会责任2.全局性 3.计划性战略分析（了解企业组织所处的环境和相对竞争地位）战略选择（战略制定、战略方案评价与选择）战略方案的实施（采取措施实现战略目标
9、）4.长远性 5.纲领性6.应变性、竞争性、风险性企业战略具有双重属性和特点，特点1-5是相对稳定的，特点6是动态的、随机可变的(三)人力资源战略规划的基本概念(P15)定义：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素(数量、质量、结构)进行系统分析的基础上， 从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。人力资源战略作为企业发展战略的下属概念，是实现企业发展战略重要的支撑系统。人力资源战略及其规划具有两个鲜明的特点：精神性 可变性和可调性(四)人力资源战略规划的重要意义(P16)1.有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管
10、理的重点，即哪些工作是真正值得投入，需要密切关注的2.有利于界定人力资源的生存环境和活动空间3.有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位4.有利于保持企业人力资源长期的竞争优势5.有利于增强领导者的战略意识6.有利于全体员工树立正确的奋斗目标二、人力资源战略的构成(P18)1.构成：总体战略：也称公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团（总公司）所制定的最高层次的战略业务战略：也称竞争战略，经营战略，是公司二级战略或属于事业部层次的战略职能战略：是涉及公司各个职能部门（如生产、技术、人事、财务、供应等），充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。2
11、.企业不同竞争战略的特点(P19)按照企业战略学的观点，企业竞争战略可以分为以下两类：外部导向战略：侧重于适应企业外部环境的压力，主要依靠资金、设备和原材料等静态的、可确定性资源。如：通过廉价产品，来提高市场占有率。内部导向战略：侧重于企业内部资源的开发，它是建立人力资源基础之上的。如：通过智力、信息、技术、组织等要素，以产品的独特性(新产品、高质量)赢得市场。内部导向的发展战略是企业成功的核心战略。3.人力资源战略规划可按照不同的标志进行划分(P18)：从时限上区分，可分为：长期规划(5年以上)、中短期规划(近期35年内)从层级上区分，可分为：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培
12、训开发战略、专才培养与选拔策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。从性质上区分，可分为：吸引策略、参与策略、投资策略三种类型。三、人力资源策略与经营策略的关系(P19)企业在市场竞争中，通常采用以下两类竞争策略：1.产品廉价竞争：凭借高科技、较为强大的生产规模和雄厚的财务实力，来抢占市场。适用于以争取市场占有率为竞争目的或者生产较为稳定，技术能力和水平变化不大企业。2.产品独特性策略：企业不是以“价廉”取胜，而是以“物美”取胜。独特性产品有两种具体形式：创新产品策略(不断研发新产品、竞争对手不能生产)优质竞争策略(不断提高产品质量，确保产品信誉)与竞争策
13、略相匹配的三种人力资源管理策略(P21)1.吸引策略（对应于廉价产品策略）：宜采用科学管理模式，如泰罗制，中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资奖金2.投资策略（对应于创新性产品策略）：宜采用投资策略模式，重视人才储备和人力资本投资3.参与策略（对应于高品质产品策略）：宜采用日本企业管理模式，权力下放、参与管理人力资源管理各种策略运行比较 (P23表1-1)四、人力资源战略规划的主要影响因素(P25)1.企业外部环境和条件劳动力市场的完善程度政府劳动法律法规的健全程度工会组织的作用2.企业内部环境和条件企业文化 生产技术 财务实力企业文化建设(P2728)1.企业文化的概念：在企业中长期形成的
14、共同思想、作风、价值观和行为准则。表现为具有企业个性的信念和行为方式。2.企业文化包括三个层次：最外层：即物质文化层(又称企业硬文化)厂容厂貎、技术装备和工作地装置、产品造型、外观、质量中间层：即企业制度层(企业物质文化与精神文化的中介)领导体制、人际关系、各项生产经营管理制度最内层：即企业精神文化层(又称企业软文化)价值观念、行为规范、群体意识、员工素质企业文化的类型(P27)组织文化的两个维度：1.内向性与外向性维度 2.灵活性与稳定性(或控制性)维度企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系 五、人力资源规划设计的要求(P29)企业人力资源规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目
15、标、策略等基本要素的统一性和综合性。1.信念是企业文化的内涵，属于精神范畴，它要对企业为什么存在、企业的价值观作出简洁明确的概括。2.远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。3.任务是企业所肩负的责任及义务及对社会和客户的承诺。4.目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位。5.策略是实现战略的具体措施和办法。六、企业人力资源内外环境的分析(P30)1.人力资源外部环境分析 分析的目的：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会2.人力资源内部能力分析企业人力资源内部能力分析，是从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了
16、解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据 七、企业人力资源战略决策(P31)1、企业在对外部环境(机会与威胁)和内部 能力(优势与劣势)系统分析的基础上，首先应就人力资源战略的类型作出正确决择： 内部优势与机会(SO)，采用进攻型战略：(广阔战略)重点是开拓市场，培养和吸引创造性、复合性人才。内部劣势与机会(WO)，采用扭转型战略：(调整战略)求变化，重点是调整产业结构，改善人员知识结构。内部优势与威胁(ST)，采用多样型战略：研究市场、重点是开发新产品，培养创新性人才。内部劣势与威胁(WT)，采用防御型战略：求稳定、有限战略，重点是销售，留住人才。2、进行人力资源战
17、略的综合平衡(P32)成功的人力资源战略不仅要把握全局性和关键性问题，还需要从以下六个方面作出全面分析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性。具体包括：(1)人员招募、甄选、晋升和替换的模式。(2)员工个体与组织绩效管理的重点。(3)员工薪资、福利与保险制度的设计。(4)员工教育培训与技能开发的类型。(5)劳动关系调整与员工职业生涯发展计划。(6)企业内部组织整合、变革与创新的思路。八、人力资源战略规划的实施与评价 (P33) （一）企业人力资源战略规划的实施1.认真做到组织落实2.实现企业内部资源的合理配置3.建立完善内部战略管理的支持系统4.有效调动全员的积极因素5.充分
18、发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用（二）企业人力资源战略规划的评价与控制1.确定评价的内容2.建立评价衡量标准(岗位适合度、满意度、流动率、生产率、忠诚度等)3.评估实际绩效4.根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整第二节 企业集团组织规划与设计一、企业集团的概念(P36)企业集团：是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体产权关系：如母子公司间层层控股、各公司间环状持股和资金借贷。生产经营协作方式：如生产的分工与协作、技术上的联合研究与开发、原材料采购或产品销售方面的协作企业集团内即有经济关系(
19、平等的交易关系)又有行政关系(需要有一个机构对各独立的法人进行协调)卡特尔：生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体辛迪加：同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体托拉斯：生产同类产品或生产上有密切联系的企业，通过合并组成大公司，原来的企业主由法人变为拖拉斯的股东康采恩：将分属不同经济部门的许多企业联合在一起，而以其中实力最强的一个或几个大企业或大银行为核心，通过持股控股方式控制一大批子公司及其下属公司、关联公司而形成庞大的企业联合体，但都是独立法人二、企业集团的基本特征(P37)1.企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。企
20、业集团本身不是法律主体，只是建立在控股持股基础上的法人集合。2.企业集团是以产权为主要联结纽带。以行政隶属关系、统一计划关系、统一承包关系、联合经营关系、合同协议关系为联结纽带的松散联合体，都不是企业集团。3.企业集团是以子母公司为主体。核心层：实质上是控股公司，母公司性质、核心企业。紧密层：若干全资子公司、控股子公司。4.企业集团具有多层次结构。第一层：企业集团，母公司性质、也是核心企业。第二层：控股层企业、参股层企业、协作层企业。第三层：由一级公司、关联公司、再投资公司设立的二级公司或关联公司组成。三、企业集团的作用和优势(P38)1.企业集团在国民经济法中的主要作用企业集团是推动国家产业
21、结构调整，促进产业升级的主导力量（晋煤）企业集团是国家技术创新体系的支撑主体（南车时代集团）企业集团是市场秩序的自主管理者。可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争（神斧民爆集团）能够很快形成在国际市场中的竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用（五矿集团）2.企业集团的独特优势规模经济的优势（中粮）分工协作的优势（湖南有色）集团的“舰队”优势（既分工又合作，抗风险又机动灵活）“垄断”优势（中国移动）无形资产资源共享优势（专利、版权、品牌等，湖南中烟）战略上的优势（多元化经营、拓展经营边界、五矿集团）迅速扩大组织规模的优势（中烟公司）技术创新的优势（华能公司）四、企业集团的产权结构(P39)1.
22、企业的产权结构可以分为两个层次：第一层：法人股东和个人股东之间的结构第二层：法人股东内部的结构(如国资、外资、民企)2.产权结构设计的目的有两个：一是为了对公司进行控制（法人股东欺负散户）二是为了选择公司的治理结构（对代理人的控制，谁来经营）五、企业集团的治理结构(P40)1.狭义的公司治理结构：指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。2.广义的公司治理结构：指有关公司的控制权、剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。3.企业集团的治理结构的构成(P40)股东大会：最高权力机构，享有处理公司事务的一切权力。董事会：常设机构，代表股东大会行使决策权经理班子：由高层经理人员
23、(总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师)组成的公司执行机构。经理受聘于董事会，在授权范围内拥有对公司的管理权，负责日常经营活动。监事会：对股东或股东大会负责，不参与经营决策。集团公司的控制主要体现在董事会席位的多少，通过表决优势实行对成员企业的间接控制六、企业集团的管理体制(P42)（一）企业集团管理的特点1.管理活动的协商性（非隶属关系）企业集团的管理，采用平等互利、民主协商的原则。2.管理体制的创新性（松散型协商议事机构与紧密型经理负责制）全新的管理机构，组织协调各方的生产经营活动和利益分配。3.管理内容的复杂性（科工贸金一体）独特的组织构造，跨地区、跨行业、多角的经营管理。4.
24、管理形式的多样性（源于股权不同）企业规模、所有制、技术、设备、人员、产品的多样。5.管理协调的综合性（以经济和法律方式为主）以经济和法律方法为主，辅以协商、行政协调、统一管理。6.利益主体的多元性和多层次性：多法人联合而成。（二）管理体制内部的民主决策与监督制衡机制为了保证集团能够根据实际情况采取有效方法实现内部利益合理分配，并使成员企业所获收益能与企业集团整体利益同步增长，必须坚持正确处理集团利益关系的几个基本原则：1.坚持等价交换原则2.坚持共同协商、适当让步原则3.坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则4.坚持平等互利的原则（三）国外企业集团管理体制的类型1.欧美型（单体企业）母公司
25、（集团本部）子公司（事业部）工厂母公司的主要职能：生产、经营、计划的协调与控制组织管理与协调财务管理投资的协调与控制子公司高级职员的聘任提供法律、税收、专利等一系列服务2.日本型：经理会公司工厂或集团会长营运委员会子公司工厂（韩国企业）经理会的职能主要有：在集团成员公司进行调整组合决定集团成员公司组成共同投资公司决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资决定成员公司领导层的人事问题（四）国外企业集团管理体制1.组织严密性集团组织结构必须包括：职能化系统权利系统决策系统：直线组织、职能组织、直线职能组织、委员会组织2.因地制宜性（日本与欧美差异）3.重视人的作用（参与管理）（五
26、）国外企业集团内部集权与分权1.母子公司型企业集团内部集权与分权（投资决策权高度集中）2.集团本部事业部型企业内部集权与分权资金控制、计划控制、分配控制、人事控制七、企业集团的组织结构(P49)（一）企业集团组织结构的层次1.核心企业：通过资本参与、人事结合和提供贷款等多种形式控制子公司，欧美主要是大财团；韩国主要为大型企业。2.控股公司：事业部制运营方式，一股需拥有50%以上股份。3.协作(关系)企业：企业系列化、人事参与、提高协作企业的素质，企业集团组织结构的联结方式层层控投型：依靠自身资本积累或自办金融公司对企业实施控股环状控股型：相互占有对方股份，防御外部收购、合并与换股等危机，并相互
27、兼职资金借贷型：以资金借贷关系为纽带对企业实行控制（二）资金借贷方式进入财团的优势是：资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性由于社会融资要求严格，因此中小型企业只能选择与有关银行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对企业来说更有利八、组织结构的影响因素与变化趋势 (P54)(一)变化的外在因素1.市场竞争：中石油海外竞购2.产业组织政策：政府实现产业组织政策而采取的手段主要有:控制市场结构（华菱钢铁）控制市场行为（网吧联营）直接改善不合理的资源配置（电信产业）3.反垄断法(二)变化的内在因素1
28、.共同投资：加强联结，排斥他人2.经营范围：横向扩张、纵向扩张与产业多元化3.股权拥有：对发展重点实行更多控股(三)变化趋势业务协作型的业务范围主要包括: 生产的分工和协作（零部件生产与核心企业）技术上的联合研究与开发（西门子与中国电信）原材料采购和产品销售方面的协作（沃尔玛）九、企业集团组织结构模式的选择(P57)（一）横向结构型企业集团综合的产业体系、相互持股、社长会形式、主银行制度、综合商社的核心地位、设立共同投资公司、使用共同的商号和商标（二）纵向结合型企业集团1.企业系列企业集团企业系列是指成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面
29、的形式是纵向多级持股企业系列企业集团的主要特点：集团公司总部直接参与经营，经营集团的主营产品。2.控股系列企业集团控股系列是指控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列控股系列企业集团主要特点：集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权公司 十、企业集团职能机构的设计(P59)1.依托型的职能机构：也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓的“两块牌子，一套管理人员”的管理体制“两块牌子，一套管理人员”的管理体制的优点是：减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率集团公司的总经理与各职能机构彼
30、此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动缺点：集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，在兼任集团的管理工作，工作量加大，容易造成失误集团公司的总经理和智能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题2.独立型的职能机构：它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点：各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺
31、点：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统3.智囊机构及专业公司和专业中心（1）成立智囊机构，其任务是： 收集、存储有关信息资料参与编制集团的经营战略规划 根据理事会指示，为集团制定和实施正确的经营决策出力（2）设立专业公司和专业中心，对于大型企业任务繁杂而设立，一般是独立核算、自负盈亏的法人实体。其任务：在集团负责人的领导下，从事某项专业活动，为集团或集团成员服务。如：信息中心、人才培训中心、计量检测中心、研发中心、进出口贸易公司、产品销售报务公司和物资供应公司、运输公司、财务公司等（3）非常设机构为了完成某项重要开发项目，从集团的职能部门和有关成员企业中抽调若干人员，组
32、成临时性的工作机构。十一、企业集团有效运行(P67)（一）主要措施：1.对组织各个职能部门和业务部门功能执行情况进行检查。2.对各组织机构的工作效率进行评定。决策机构的反应速度 决策机构的效率与效果机构的执行能力与执行效率 公文的审批效率公文的传递效率3.对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。（二）正确处理好三种关系1.直线主管与参谋人员的关系 2.组织集权与分权的关系3.主管与下属的授权关系第三节 企业集团人力资本战略管理一、人力资本的含义和特征(P69)（一）人力资本的含义：人力是生产力的一大要素。人力资本是能够带来现在或未来收益的，存在于人体之中的知识、技能、健
33、康等综合的价值存量。也就是说，人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本（二）人力资本的基本特征1.人力资本是一种无形的资本 2.人力资本具有时效性3.人力资本具有收益递增性 4.人力资本具有积累性5.人力资本具有无限创造性 6.人力资本具有能动性7.人力资本具有个体差异性二、企业人力资本的含义(P71)（一）企业人力资本的定义企业的总资本包括有形资本和无形资本，无形资本又可分为人力资本、组织资本和顾客资本。企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的知识、技能和体能等投入量的价值。（二）企业人力资本的界定1.企业人力资本是能够为企业创造现在或未来的收
34、益的员工的知识和技能。2.企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本价值之和。3.企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”。（1+12）三、人力资本管理与人力资源管理的关系(P72)（一）人力资本管理更强调人的价值大小的差异1.人力资本管理主要强调的是对那些拥有较高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技能和体能的管理及如何发挥他们的作用问题。2.只有稀缺性人力资源才是人力资本，人力资本有权参与剩余收益的分配。人力资源交易额为工资，人力资本回报率为薪酬3.人力资本管理就是对人力资本的激励和约束。“知识员工”与“企业家和技术创新者”是企业最重要的人力资本。（二）人力资本管理对
35、人力资本所有者在企业中地位的看法与人力资源管理不同。1.人力资源是物质资本被雇佣者，人力资本是企业的投资者，员工为企业投入人力资本并期望其投资得到相应的回报。2.人力资本所有者与物质资本所有者之间不仅存在着利益的一致性，也存在着相互监督和制约关系3.人力资源是建立在资源利用和价值最大化目标和基础上的四、人力资本的范畴(P74)1.广义的企业人力资本：包括：董事会成员董事的人力资本、经理班子成员的人力资本，以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才、所有员工所拥有的人力资本。2.狭义的企业人力资本主要包括：经理班子成员、高级管理人才、高级技术人才。五、人力资本管理的主体与客体(P74)（一）人力资
36、本管理的主体与客体1.每个员工都是其自身人力资本的管理主体。2.股东对董事会人力资本的管理。3.董事会对经理层人力资本的管理。4.经理层对企业内部人力资本的管理。（二）人力资本管理的研究对象1.各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点、职能，以及他们之间的关系；2.企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本管理战略之间的关系；3.对人力资本进行有效配置与合理利用。六、企业集团的人力资本管理(P75)企业人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用，根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本收益最大化。(一)企业集团人力资本管理的内容1.人力资本的战略管理（最
37、重要的职能战略）2.人力资本的获得与配置 3.人力资本的价值计量4.人力资本投资 5.人力资本绩效评价6.人力资本激励与约束机制(二)企业集团人力资本管理的特点1.企业集团人力资本的整合与协同效应2.集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3.以母子公司之间的人力资本管理为重点4.人力资本管理具有多重层次结构企业集团人力资本管理的层次主要包括：集团总公司董事会对集团总公司经理班子的监督与管理集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理成员企业内部的人力资本管理母公司对一级或多级子公司人力资本的管理(三)企业集团人力资本管理的优势
38、1.它可以在更广泛领域获得和配置人力资本（联想美国CEO）2.它可以发挥团队优势和整体实力（分享集团知识）3.它具有很强的吸引优秀人才的优势（更大的平台和空间）4.人力资本可以在企业集团内部转移（效用最大化）七、企业集团人力资本战略(P78)1.制定与实施人力资本战略的任务根据企业战略，制订未来人力资本配置计划。2.制定企业集团人力资本战略的作用确定人力资本管理策略，赢得企业竞争优势关键点。3.实施企业集团人力资本战略的基本原则适度合理 集权与分权 权变原则八、企业集团人力资本战略的制定(P79)（一）制订人力资本战略的基本方法1.双向规划过程：自上而下或自下而上制定2.并列关联过程：与企业集
39、团总体规划同时制定3.单独制订过程：针对某个具体问题或主题独立制定（二）行动计划与资源配置1.行动计划：如何传达和执行战略，责任和时间要求2.资源分配：资源配置的主要方式是预算。包括：人力资本收益分配(如员工薪资、福利、股票、期权)，人力资本常规管理费用(如办公费、差旅费、会议费、项目费用、人员重置成本费用)，人力资本投资(如培训费)。人员费用是直接成本3.预算是管理人员进行资源分配的重要工具，也是衡量管理人员和管理绩效的主要工具在外部环境存在不确定性的情况下，预算必须灵活才能适应环境的变化要防止一些人或组织为了局部利益而虚报预算，影响总体资源配置效率预算既要重视短期重要问题，也要重视长期赢利
40、能力4.执行预算时要做到认真执行计划，有控制而不僵化灵活掌握计划，有弹性而不无限度九、企业集团人力资本战略的实施(P82)企业集团人力资本战略的实施过程，可分为四个重要的阶段：1.统一认识阶段 2.战略的计划阶段3.战略的实施阶段 4.控制与评估阶段十、人力资本战略实施的模式(P83)人力资本战略既可以作为方向性战略指导组织的变革；也可以针对具体的职能性问题(如对成员企业负责人选拔培养)。常见的战略实施模式有以下五种：1.指令型：高层强制下层管理者执行人力资本战略2.变革型：通过组织变革确保人力资本战略实施3.合作型：加强合作确保人力资本战略实施4.文化型：凝聚共识确保人力资本战略实施5.增长
41、型：激励下属创造性地实施人力资本战略十一、人力资本战略实施的评价与控制(P84)评价的重点：重点应放在结果评价上，而不是活动过程。评价与控制应当做好四个方面的工作：1.环境评价:主要考察环境评价是否全面、深入、客观、恰当。2.问题确定:重点考察确定问题过程中考虑问题的范围是否全面和符合标准；是否适合本企业的实际情况。3.战略确定:主要考察形成战略的过程是否经过充分的酝酿、认真思考，是否有真实可靠的数据分析依据，是否经过反复调整并针对重要问题。4.行动计划和资源配置:主要考察行动计划的绩效标准和资源分配方案是否与战略目标紧密相关。综合分析题盛华集团是一家生产电气设备的企业，其产品在华北地区的市场
42、占有率超过60%，售价比竞争对手的同类产品低5%左右，该企业计划在五年之内将产量提高180%，进入国内同类生产厂家前三名。 1.该公司采用了何种产品竞争策略？此策略适合哪些企业？ 2.与此种竞争策略相适应的组织特征是什么？ 3.针对该公司的产品竞争策略，进行人力资源管理时应注意哪些问题？综合分析题答题要点企业竞争策略：产品廉价竞争策略。适宜以扩大市场占有率为目的或生产比较稳定、技术变化不大的企业。 (P20)相应组织特征：竞争策略：以廉价取胜。企业凭借高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力，精打细算、降低成本等手段抢占市场的制高点。(P20)组织结构：中央集权模式，规模较大、分工细 。(P21)
43、企业文化：官僚式+市场式。(P29)人力资源管理策略：吸引策略：强调制度管理、中央集权、高度分工、严格控制、薪酬激励。 (P21)第二章招聘与配置 (P87)（一）人员招聘的基本程序1.广义的招聘程序 (包括三个阶段)招聘准备：主要是招聘需求分析、明确招聘工作特征和要求、制订招聘计划和招聘策略招聘实施：包括：招募、筛选、录用三个环节招聘评估：目的是及时发现问题、分析原因、寻找解决对策，分为招聘效果评估和效率评估2.狭义的招聘（指招聘的实施阶段）（二）招聘与配置的总体原则 “适才适用，人岗匹配”1.性格特征与岗位性质匹配2.团队内技能互补与性格互补（1+12）3.能力与岗位工作需要一致4.可塑性
44、比经验更重要第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用(P87)一、岗位胜任特征的基本概念Competence(competences)：胜任力、胜任能力Competency(competencies):胜任特征、胜任资质、胜任素质胜任特征模型：按一定逻辑组合起来的多个胜任特征胜任特征模型之父戴维.麦克利兰(美)测量胜任力而非智力（1973）(一)胜任特征的概念及内涵(P88)1.胜任：对某项工作的卓越要求，而不是基本要求2.胜任特征是潜在的、深层次的特征3.胜任特征必须是可以衡量和比较的（人的差异性）4.胜任特征可以是单个指标也可以是一组指标胜任特征的冰山模型1.可见表象、显性特征（基础性特征）：
45、技能、知识2.深藏内涵、隐性特征（鉴别性特征）：社会角色、自我概念、自身特质、动机深层次的特征是决定人们行为及表现的关键因素，相对难于评估和改进，因而是最有选拔的经济价值。胜任特征的定义胜任特征是确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。1.含有对个体或组织的基本要求； 2.能够判别绩优与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有或衡量性和比较性； 3.是潜在的深层次的，可用于自然人或法人团体，甚至更宽泛的组织范畴（行业本质）。注意：基础性特征（必备条件）鉴别性特征（区分优劣）(二)胜任特征模型的概念及内涵(P89)胜任特征模型是采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。1.内涵是建立在卓越标准基础上的结构模式；2.经过深入调查研究和统计分析而建立起来的；3.是一组结构化了的胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表现出来。
