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1、如何进行战略和年度规划,举例：联想的年度规划,联想年度发展规划目录一、宗旨 二、目标三、环境分析四、策略及措施五、组织结构六、资源配置,一、公司宗旨（使命）,1、含义：公司存在的目的或使命，一般包含四个重点：增值活动、产品或产业、客户或市场、公司的贡献2、目的：使公司上下保持一致性，所有组织（部门、处等）都能朝着一个方向努力。3、举例：联想的宗旨：为机构和个人提供信息、服务和工具，使人们的生活和工作更加便利、有效和丰富多彩。,企业产品导向与市场导向业务界定的比较,公司每年一般都会对原有的产品或业务进行重新梳理筛选，有时也考虑增加新的产品或业务。但是原有的产品或业务该怎么筛选，新的产品或业务到底
2、该不该做，是需要公司的决策者进行慎重的考虑。介绍一种方法四象限图法,二、选择、确定产品和业务,业务选择：四象限图,吸引力小,重点扶持：保证各种资源配备（人，财、物）,获取回报：获得短期现金回报以支持重点开发和重点支持的业务,重点开发：迅速开展的业务,考虑退出或有选择的发展：一般是不该做的,市场吸引力：市场规模、利润率、增长速度等,吸引力大,公司竞争力：人、财、物客户关系等,弱,强,业务选择、确定的步骤,PC：笔记本、台式机。局端产品：大型机、网络产品、存储系统、服务器/工作站。外设：印刷设备、显示设备、媒体图象、PC附件。IA：掌上电脑部件：QDI主板每一类业务还可以细分，比如台式机可分为商用
3、和家用，其中家用又有同禧、天禧等。,第一步：明确业务的分类,第二步：明确评估的标准,第三步：制定业务市场潜力评判的权重和记分规则,说明：1、权重由公司自己根据实际情况确定。每一个标准的记分规则由公司以当地业界的统计为准确定。市场规模打分举例：（1）10分：市场规模为100万元以上。（2）7分：市场规模为80万到100万元。（3）4分：市场规模为50万到80万元。（4）1分：市场规模为50万元以下。,制定业务公司竞争力评判的权重和记分规则,说明：1、权重及每一个标准的记分规则由公司自己根据实际情况确定。内部 资本打分举例：（1）10分：内部资金良好。（2）7分：内部资金一般。（3）4分：内部资金
4、较差。（4）1分：内部资金很差。2、记分规则应以当地前三名的水平来定。,第四步：业务打分、优先排序,吸引力小,重点扶持：保证各种资源配备（人，财、物）,获取回报：获得短期现金回报以支持重点开发和重点支持的业务,重点开发：迅速开展的业务,考虑退出或有选择的发展：一般是不该做的,市场吸引力：市场规模、利润率、增长速度等,吸引力大,公司竞争力：人、财、物客户关系等,弱,强,不是什么业务都能做，否则风险很大。不能做那些可能赚钱的业务。要做能够赚钱的业务。综合考虑公司外部和内部的实际情况，确定自己确实能做。,总 结,公司年度目标的含义公司年度目标体系公司年度目标的内容定公司年度目标的建议,三、确定公司年
5、度目标,公司年度目标的含义,公司在一年内，考虑并衡量公司的内外条件及可能，沿其经营方向（战略定位）预期所要达到的理想成果。它也是公司战略目标的分解和细化。,公司年度目标体系,当期目标,可持续发展目标,公司年度目标的内容,公司的过程性目标举例,公司的过程性目标,目的是培养核心价值（核心竞争力）,只看到当期的几个果实（利润）而没有或不重视培养核心价值长此以往树就会枯萎！,制定公司年度目标的建议,1、从历史数据的积累中预测下一年目标。2、使劲跳一下，才能够达到。3、要敢于超出当地业界的一般水平。4、要相信合作伙伴的能力。,公司外部环境分析要点,一、行业环境：1、行业的趋势2、竞争程度3、市场规模4、
6、盈利模式（分销、服务）,四、公司环境分析,公司外部环境分析要点,二、客户（个人家庭、中小企业、大客户）1、客户是谁（类别、新老、经销商等）2、客户的需求3、客户的规模、消费习惯三、合作伙伴（上游厂商、平级伙伴、代理商）1、合作伙伴的战略、目标2、市场地位3、产品及政策4、管理思想水平,四、竞争对手：1、对手的经营战略（目标、策略等）2、对手的市场地位（区域、份额、知名度等）3、竞争对手的客户（谁、规模、忠诚度等）4、竞争对手的长处和短处,公司外部环境分析要点,竞争对手强弱分析的一种方法,本公司,关键因素,对手1,对手2,评分 加权分数,权重,评分 加权分数,市场份额财务状况客户忠诚度总计,0.
7、40.30.31.00,评分 加权分数,3 1.22 0.64 1.2 3,4 1.63 0.93 0.9 3.4,2 0.81 0.32 0.6 1.7,注：1.评分值涵义:1=弱;2=较弱;3=较强;4=强.2.对手1的加权分数为3.4,说明它是最强的.3.为了简化,这里列了三个关键因素,实际中的关键因素是很多的.,SWOT分析,S：（STRENGTH）公司的优势（内部）W：（WEAKNESS）公司的劣势（内部）O：（OPPORTUNITY）公司的机遇（外部）T：（THREAT）公司的威胁（外部）,一、公司管理现状及组织结构：1、公司是否确立了战略思想、战略目标和战略定位？2、公司是否明确
8、自己的核心竞争力？3、公司的近期目标和远期目标是否可以度量并得到了很好 的宣传？4、所有层次的管理者是否都在有效地进行计划？5、管理者是否很好地进行了授权？6、公司的组织结构是否适当？,优势/劣势（S/W）分析要点,二、公司经济效益：盈利能力、运作能力、人均利润率等。三、公司产品和服务：1、现有产品和服务的成熟程度。2、市场地位、竞争能力。3、服务的特色或质量。,优势/劣势（S/W）分析要点,四、公司市场营销：1、公司的市场细分是否有效？2、同竞争对手相比，公司是否有好的市场定位？3、公司的市场份额是否在提高？4、当前使用的销售渠道是否可靠？是否经济？5、公司是否拥有有效的销售队伍？6、公司是
9、否进行市场调查？,优势/劣势（S/W）分析要点,四、公司市场营销：7、公司是否具有有效的促销、广告和公共宣传策略？8、营销计划和预算是否有效？9、营销管理者是否具有丰富经验和受过足够的培训？10、市场信息系统的完善程度。（信息数量、质量等）,优势/劣势（S/W）分析要点,五、公司人力资源：1、高层、中层、技术人员、一般员工的各种情况。比如年龄、文化程度、能力等。2、工作职责是否明确？3、员工的士气是否高昂？4、员工的离职率是否较低？5、员工的缺勤率是否较低？6、公司的奖励和控制机制是否有效？,优势/劣势（S/W）分析要点,六、公司财务：1、财务比率分析表明公司的财务优势和劣势各是什么？2、是否
10、可以筹集到所需要的短期资金？3、是否可以通过借债筹集到所需要的长期资金？4、是否有足够的流动资金？5、公司的资金预算程序是否有效？6、与投资者是否有良好的关系？7、财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训？,优势/劣势（S/W）分析要点,七、计算机信息系统方面：1、公司所有管理者是否都利用信息系统进行一些决策？2、公司中是否有信息系统主管或经理职位？3、信息系统的内容是否定期更新？4、公司的决策者是否熟悉竞争对手的信息系统？5、信息系统的使用者是否都了解信息可以给公司带来的 竞争优势？6、是否为信息系统的使用者提供了计算机培训？,优势/劣势（S/W）分析要点,机遇/威胁（ O/T ）分析要点
11、,（结合外部环境分析来分析公司机遇和威胁）1、行业环境变化带来的机遇/威胁：2、用户的变化带来的机遇/威胁：3、合作伙伴变化带来的机遇/威胁：4、竞争对手变化带来的机遇/威胁：,公司策略与措施的含义公司SWOT策略公司措施框架图,五、制定公司策略与措施,公司策略和措施的含义,策略：围绕公司的目标和业务，在分析公司内外部条件的基础上，为充分利用公司优势从而抓住机遇，规避风险而制定的各种措施和办法。措施：基于目标和策略而制定的具体动作。举例：目标：找对象分析：SWOT分析自己口才好、学历高；年龄偏大， 身高1.60；征婚手段日益进步；周边缺少异性策略：增加能够进行深入沟通的交往机会措施：1、本季度
12、参加五次征婚晚会； 2、聊天室内寻芳草,公司SWOT策略,SWOT策略的含义：指公司在SWOT分析的基础上，针对不同状态组合所制定的措施或方法。不同状态组合：OS状态， OW状态，WS状态，WT状态,1、机遇-优势（OS）策略：状态：外部有机遇，公司有优势。（任何公司都希望自己处于这种状态.）策略：充分发挥公司内部优势，抓住机遇。举例：INTERNET时代信息服务业务是一个机遇，联想发挥大规模产品销售和客户群广的优势，采取捆绑FM365的措施，一方面促进原有业务的成长，同时进入到信息服务业务领域。一箭双雕。,公司SWOT策略,2、机遇-劣势（OW）策略：状态：存在一些外部机遇，但公司有一些内部
13、的劣势妨碍着它利用这些外部机遇。策略：利用外部资源来弥补公司内部劣势。举例：联想信息服务要提供财经、教育服务，但是联想自身没有优势，于是利用赢时通、新东方和北大附中的资源，采取资本运作手段，从而弥补了自己的劣势。,公司SWOT策略,3、威胁-优势（TS）策略：状态：外部有威胁，公司有优势。策略：利用公司的优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。举例：90年代初用户亲睐国外品牌，联想发挥本土化和成本低的优势，采取彻底分销，细分产品（E、G、P系列机型），四次降价等措施，96年获得市场份额第一，国产品牌超越国外品牌。,公司SWOT策略,4、威胁-劣势（TW）策略：状态：外部有威胁，公司
14、有劣势。策略：减少内部劣势同时回避外部环境威胁，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。举例：商务通在掌上电脑低端市场上优势明显，联想在品牌和市场份额上都有劣势，联想先避开对手热销的低档产品，从中高端产品（WINCE）切入（获利），然后再进入低端市场（借用联想品牌优势，价格持平，抢占市场份额）。,公司SWOT策略,公司SWOT策略框架图,公司措施框架图,一、业务策略：1、联合或兼并策略2、突破重点项目，积累经验等3、客户关系策略：行业关系、行业壁垒等4、合作伙伴策略：配合、争取资源等5、市场策略：宣传等二、管理策略：1、组织结构策略：组织优化、培养领军人物、 配置资源等2、人员策略：内部调整、激
15、励、培训、招聘,总 结,在制定公司策略及措施后，为保证策略及措施的实施，而进行人力（数量、特长、组织结构）、财力（总资金盘子、部门费用、公司财务费用）、物力（办公场所、IT建设等）资源的合理配置。这些配置可能是多个部门之间的资源共享。举例：策略：通过培训使代理伙伴和联想共同成长。措施：成立大联想学院组织实施代理培训。资源配置：大联想学院配备5人，各大区设置培训专岗 （共6人）；资金500万；每人一台笔记本。,六、资源配置,七 预算,1、全员参与：预算不单是财务部门的事，相关部门也要参与预算。2、预算是费用预算、经营预算、业务规划和管理规划 四者的结合。,总体目标实现依靠各部的有效控制,预算,开
16、源、节流屋顶图,拧毛巾,我们基本延续去年的方法制定年度规划,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,如有必要可重复进行,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：,学习并宣贯规划纲要提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开
17、问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确搭班子/带队伍的主要措施在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算,XX部2001年年度规划要点,5、竞争力分析,6、主要策略,4、客户需求分析,7、推进计划,8、组织保障及资源需求组织结构及人员编制组织建设业务核心流程落实矩阵管理资源需求,9、财务预算销售收入毛利贡献利润研发投入技服成本,1、宗旨,2、职责,3、目标,评估市场趋势竞争对手分析内部竞争力分
18、析,目标客户需求分析针对目标客户的价值定位,1. 针对中国市场 (根据S1,W1,O2,T3)2. (根据 )3. 4. .,列出关键里程碑1、X月完成2、X月完成,最后分析策略实施的主要风险,近期,远期,1,0,风险发生的概率,风险的紧迫程度,风险一,风险四,风险三,风险二,说明：“风险”指策略得到顺利实现的不确定性；风险的影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大且很难回避，1表示影响非常小。,中期,10741,风险的影响程度,及提出应对风险的主要措施,风险来源,主要风险,降低风险的举措,指明风险产生的主体，如用户接受程度、渠道支持度、竞争者、联想的战略实施能力、成本结构等,不需要罗列所有的风险，列出来的风险一定是最主要的,提出明确的、可操作的应对措施。,2. XX职能部门内部环境分析（原则上要用）,关键能力,评价,纲要中的业务目标本部门宗旨和职责客户需求SWOT分析,说明（说明为什么如此评价）,1、2、,1分4分7分10分,注：,一心向着目标前进的人，整个世界都会给他让路！ 拉尔夫沃欠都爱默生,
