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1、哈尔滨商业大学毕业设计（论文）LP工具在盾安集团制冷配件生产过程中的应用 学 生 姓 名 王 梦 醒 指 导 教 师 马 丽 心 专 业 工业工程 学 院 轻工学院 2012年5月27日Graduation Project （Thesis）Harbin University of CommerceThe application of lean manufacturing tools in the production process of refrigeration parts of the Shield Security GroupStudent Wang Meng Xing Supervi
2、sor Ma Li Xin Specialty Industrial engineering School Light industry institute 2012-05- 27毕业设计（论文）任务书姓名：王梦醒学院：轻工学院班级：2班专业：工业工程毕业设计（论文）题目：LP工具在盾安集团制冷配件生产过程中的应用立题目的和意义：在对盾安企业产品和工艺设备分析的基础上，对总装车间生产运作的现状进行了深入细致的分析，并指出在总装生产线和精益线的区别，并研究精益线的优势以及存在的问题和改善。根据精益生产的思想和方法，建立了总装厂精益生产的体系，从精益生产工具价值流分析、全员生产力维护、可视化管理、
3、看板拉动、改善、5S、快速切换等几个方面提出了改进方案，运用相关方法对总装厂的生产运作流程进行改进和设计。技术要求与工作计划：1、 技术要求：本篇论文的主要研究内容有如下五个部分第一、 概述，介绍研究必要性、国内外研究的现状以及研究内容。第二、介绍精益生产的主要内容和工具应用。第三、对盾安集团总装厂现状进行分析。第四、提出改善盾安集团总装厂线体的意见。第五、改善前后进行对照比较。2、工作计划：第一步：查找与整理资料、确定选题。第二步：根据选题，在导师的指导下初步形成论文写作提纲。第三步：根据掌握的数据等资料，进行系统、全面地分析与整理，找到问题的切入点。第四步：阅读国内外相关文献，查找相关统计
4、数据，从中分析并整理写作思路。第五步：论文写作提纲定稿，组织相关资料准备论文撰写。第六步：进行论文写作，完成初稿工作。第七步：根据导师所提意见和建议，经反复修改后定稿。第八步：积极准备及参加论文答辩，并按答辩小组意见在导师的指导下修改定稿。第九步：按规定要求进行打印、装订一式两份的毕业论文。时间安排：1毕业设计准备2确定题目3开题（确定提纲、提交开题报告书和毕业设计任务书）4提交初稿5中期检查（基本定稿、准备答辩）6进行论文答辩7根据答辩委员会要求修改论文定稿8论文打印及装订9毕业论文工作总结、资料归档指导教师要求：（1）论文内容详实，论点明确，论据充分，摘要与结论表达简练、准确；（2）论文结
5、构完整、合理，逻辑关系清晰；（3）在论文中无论是论点的阐述，论据的展开，结论的提出，用词和文章的表现方式等都必须 注意逻辑严谨，并做到文字通顺，段落分明； （4）严格遵循学校统一规定的论文格式；（5）按时、按计划完成论文撰写工作。 （签字） 年 月 日教研室主任意见：（签字） 年 月 日院长意见：（签字） 年 月 日毕业设计（论文）审阅评语一、指导教师评语：指导教师签字：年 月 日毕业设计（论文）审阅评语二、评阅人评语：评阅人签字：年 月 日毕业设计（论文）答辩评语三、答辩委员会评语：四、毕业设计（论文）成绩：专业答辩组负责人签字： 年 月 日 五、答辩委员会主任单位： （签章） 答辩委员会主
6、任职称： 答辩委员会主任签字： 年 月 日哈尔滨商业大学毕业设计（论文）摘要在对盾安公司产品和工艺设备分析的基础上，对总装车间生产运作的现状进行了深入细致的分析，并指出在总装生产线和精益线的区别，并研究精益线的优势以及存在的问题和改善。根据精益生产的思想和方法，建立了总装厂精益生产的体系，从精益生产工具：价值流分析、全员生产力维护、可视化管理、看板拉动、现场改善、5S、快速切换等几个方面提出了改进方案，运用相关方法对总装厂的生产运作流程进行改进和设计。最后根据精益生产在盾安公司的实践与成果,证明推行精益生产确实能够消除浪费，降低成本，从而提升企业管理水平和竞争能力关键词：精益生产；生产运作；价
7、值流分析；现场改善IIAbstractBased on the analysis of product and technological equipment in dunan company, the author intensively analysis the present production and operation situation of assembly shop, and point out the differences between the assembly production line and lean manufacturing line,at the sam
8、e time, study the advantages , problems and promotion of lean manufacturing line. According to the ideas and methods of lean manufacturing, the author establish lean manufacturing system for assembly shop,and provide optimization proposal in terms of lean manufacturing tools,such as value communicat
9、ion analysis,total productive maintenance,Anti-error method, visual management,kanban pull system,promotion,5S , Single Minute Exchange of Die and so on.Then the author use related methods to improve and design production process of assembly shop.In the end, according to the practice and outcomes of
10、 lean manufacturing in dunan company, the author prove that the implementation of lean manufacturing can indeed eliminate waste, reduce cost, and then improve management level and competitiveness of company.Key Words：Lean production; production operations; value stream analysis; site improvement目 录摘
11、要IAbstractII1绪 论11.1选题背景及意义11.2国内外精益生产的研究与应用21.2.1国内外精益生产的研究21.2.2国内外精益生产的应用31.2.3精益生产在应用中存在的问题41.3本论文研究的目的与主要内容51.3.1本论文研究的目的61.3.2本论文研究的主要内容62精益生产相关内容及工具72.1精益生产的内涵及特点72.1.1精益生产的内涵72.1.2精益生产方式的特点72.2精益生产与大批量生产的对比72.3精益生产工具83公司总装厂的生产运作的现状分析和诊断113.1公司总体状况概述113.1.1公司的基本情况简介113.1.2公司的主要产品113.1.3生产车间12
12、3.1.4生产运作流程123.2盾安集团总装厂生产运作现状分析及诊断123.2.1原线体流程调查/时间研究133.2.2生产线平衡率分析143.2.3产能统计/效率分析163.2.4价值分析/动作研究163.2.5品质状况调查183.2.6在制品状况调查193.3本章小结204盾安集团总装厂精益生产方案的设计214.1产品工艺分析目前所有存在的工艺网络图214.2流程、工站设计及改进214.2.1流程设计及改进224.2.2工站设计，动作分析244.2.3动作改善244.2.4价值分析234.3工作台设计及改进线体模式变更254.4物料配送规则设计254.5精益样板线产量统计274.6本章小结
13、275盾安集团总装厂精益生产方案的推广及改善285.1工作台细节改善285.2现场管理规则制定及实施285.3推广线产量295.4目前存在问题及改善方向295.5本章小结30结 论31参考文献32致谢33附录34哈尔滨商业大学毕业设计（论文）1 绪 论1.1 选题背景及意义当前，我国经济正面临着一场前所未有的挑战。产品更新明显加快；生产成本急剧上涨；客户（市场）要求日益提高；企业（单位）的利润率一降再降，进入了“微利时代”。从经济发展来讲，这是一个不可避免的大趋势。中国已经进入深度工业化阶段，这个阶段有三个重要特征：其一，市场经济已从广度转变为深度，企业的生存给予已明显下降；其二，企业已从单一
14、制造转向产业链的高端延伸，或产品系列批量加大迫使企业去寻找新的突破；其三，产品利润空间已经严重萎缩，企业过去依靠低劳动力成本、高工作负荷支撑企业运行力度明显下降1。第二次世界大战以后，日本处于战后经济萧条时期。丰田汽车公司的丰田英二和大野奈一在仔细调查、参观美国福特汽车公司后，敏锐地认识到大批量生产方式的弱点，它不适合日本的环境，因为当时日本经济十分困难，一方面不可能花大量的钱去购买大量的先进技术和设备；一方面日本的市场与美国市场情况很不相同，需求量不大，品种却很多；根据具体情况进行了一系列的探索、试验，经过30年的努力，创立了以准时生产JIT为核心，以降低成本、杜绝浪费为目标的丰田生产方式（
15、Toyota Production System 简称 TPS），也就是后来被世界各国广为传播和应用的精益生产方式（Lean Production 简称 LP）。在1996年，James Womack 和Daniel jones的精益思想一书问世，精益生产由经验变成为理论，新的生产方式正式诞生2。大量的实践和国内外成功的案例说明：精益生产方式，这一目前正在欧洲、北美、亚洲等地的许多大的制造企业推行的先进生产方式，能够极大地降低制造成本、缩短开发和制造的周期、显著地增强企业的竞争能力，给企业带来了巨大的经济效益，在汽车及零部件制造业尤为明显。国内的整车企业率先引进了这种先进生产方式，随后，整车及
16、汽车零部件生产企业、电子、钢铁、造船等行业根据自身的实际情况和精益生产的思想摸索并建立了一套适合自身的精益生产方式，在以上的相关方面起到了明显的效果。盾安集团是一家制冷配件制造厂商，同样也面临产品成本、质量、交货期、服务效率等方面竞争的压力，面对现有的市场环境下，如何提升质量管理、生产管理、物流管理、设备管理等方面能力和水平，并如何以独特的竞争优势来赢得市场机会就成为十分重要而迫切的课题。精益生产管理的目标就是低成本、高质量、高效率，可以满足快速适应市场竞争的需要。论文以盾安集团总装厂为研究背景，在总结精益生产在国内、外研究及应用情况的基础上，对精益生产的内涵、特点和实施方法的方面进行深入细致
17、的分析，借鉴精益生产中的价值流分析、全员生产力维护、防错法、可视化管理、看板拉动、改善、5S、快速切换等几个方面提出了改进方案，结合盾安集团总装厂的实际生产运作的特点，寻求适合盾安集团总装厂特点的精益生产方式。1.2 国内外精益生产的研究与应用与世界先进国家相比，我国的企业界和学术界对精益思想缺乏系统的和足够高度的认识，在有组织的进行精益思想的普及教育和推广方面存在太大的差距。1.2.1 国内外精益生产的研究（1）日本对精益生产的研究众所周知，精益生产的时间起源于以丰田公司为代表的日本汽车制造业。20世纪五、六十年代，日本的丰田汽车公司以丰田英二和他的伙伴大野奈一进行了一系列的探索和实验，根据
18、日本本国的实际生产条件，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，创立了以准时生产JIT为核心，以降低成本、杜绝浪费为目标的丰田生产方式（TPS）。可以说它是丰田汽车公司创新实践的产物，它是在准时化、彻底消除浪费的系统目标下，调动一切现存可用资源和智慧，在消除工厂存在的各种各样的多余和浪费的过程实践中，不断试验、总结、改善、创新，逐步积累发展起来的。正如有人问：丰田为什么至今能保持变革的勇气和诚惶诚恐的企业态度?答案是四个平常的字持续改进。它与丰田精益生产模式一起，被不少人认为是丰田成功的核心。诸多公司对丰田的学习更多侧重于复制其生产模式，但这种“持续改进并不仅限于生产中“看板等流程上的处理，
19、而是一种企业基因。或者说，不同公司有不同的文化，并非每一家公司都能如丰田一般拥有“持续改进”的文化核心。它的含义一是对失误的纠正，二是对企业经营的方方面面不断完善。丰田的装配工程经理约翰罗宾逊更为直接地表示：“在丰田的体制中，没有问题就是问题，因此我们要暴露问题。”这也从另一方面阐述了“只有偏执狂才能生存的道理3。（2）欧美国家对精益生产的研究随着1973年世界石油危机的爆发，日本汽车业的崛起、繁荣和欧美工业发展的速度下降，利润减少，原来在汽车业一直处于领先地位的美国开始研究日本汽车成功的奥秘。于1985年由美国麻省理工学院确定了一个名叫“国际汽车计划（IMVP）的研究项目，从1984年到19
20、89年，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅各种公开的简报和资料。并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上进行了一系列改革和创新，创立了包括一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及企业文化等在内的丰田生产方式。于1990年著出了改变世界的机器一书，第一次把丰田生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式。在此之后的一段时期，欧美企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出很多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了很多IE技术，
21、信息技术，文化差异等对精益生产理论进行完善，以使精益生产更具适用性。随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制与精益生产的相结合、单元生产、精益六西格玛管理、5S、TPM的新发展、JIT、敏捷制造以及在此基础上提出全能制造系统的概念，在实施精益生产过程中，实时对企业的流程重组和实施企业重组的生要性；德国在精益生产方式的基础上，提出了分形企业和精益管理的思想等4。波音、DEL、GE等很多国际大企业也加强了对精益生产的研究，并将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业的精益生产体系。（3）我国对精益生产的研究从20世纪70年代精益生
22、产由日本传入我国，此阶段自主的研究、开发与运用很少，大量的是照抄照搬的“二手货，主要是通过对翻译的资料学习了解精益生产的基本思想和做法，缺乏对丰田生产方式和精益生产的深入研究和全面正确的了解，对实施精益生产的研究与准备不足。真正引起学术界和企业界的注意和重视，是到了90年代改变世界的机器在中国出版发行之后。国内的学术界与企业界掀起过“精益生产热，研究论文与书籍不少。这类主要是对已经实施的精益生产的企业的经验总结，比较典型的案例有一汽、二汽、南汽、天津丰田等汽车行业，当然也逐步向其它行业延伸，如海纳化工等。综上所述，我们可以发现中国对精益生产的研究仍停留在学习国外精益生产理论及对少数国内企业的应
23、用研究阶段，缺乏对国内企业实施精益生产的体系、策略、技术以及精益生产如何本土化等问题进行系统的研究。而这些研究不足是目前中国企业实施精益生产急需要解决的问题，否则，精益生产难于在中国企业长期深入推广。1.2.2 国内外精益生产的应用以丰田、本田、日产为代表的汽车制造业，在六、七十年代广泛实施精益生产，获得巨大成功，以低成本、高品质的产品享誉世界。继精益生产在汽车行业取得成功后，日本国内的电子、计算机、飞机制造等离散制造业相继实施了精益生产方式，并取得了很大成功。后来，精益的思想逐步被钢铁、化工等流程制造业接受，这些行业纷纷结合自己行业特点，创造出自己的精益生产方式，以至于精益生产方式成为日本工
24、业竞争战略的重要组成部分。它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。这种思想就是通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。从上世纪八十年代开始，在欧美及台湾、韩国等国家和地区的制造业内掀起了学习精益生产的浪潮。特别是美国制造业，不仅仅引入了精益生产体系，还基于自身信息技术的优势，创造性地将精益生产的许多思想应用于ERP系统中，使其ERP系统在80年代中后期开始领先世界。后来又把敏捷制造、流程重组、建立学习型组织与前者更好结合应用于企业，使精益生产更有本国特色，更具针对性。2006年第11期哈
25、佛商业评论中提到：“2005年，我国的劳动生产率只有美国的4.38，日本的4，德国的5多一点5”。印证了中国企业劳动密集，低附加值创造的现实。精益生产在上世纪70年代末期引入我国，长春第一汽车制造厂是最早引进精益生产方式的企业。80年代初一汽派出40人的考察团到丰田参考、学习半年回国后，在一汽的各分厂实施精益生产。由于受当时我国实行的是计划经济体制和地大物博传统思想的影响，精益生产未受到足够的重视。到了90年代以后，随着我国市场经济体制的建立、健全，竞争的加剧，一汽、上海易初摩托车厂、宝钢对精益运营的成功实施，国内更多的企业也逐渐意识到了精益运营管理的重要性及其广大的应用前景，纷纷在抓紧研究应
26、用。电子行业如联想电子、华为、海尔电器等都导入了精益生产体系，并结合我国国情和各自的实际情况，摸索出一条适合自身的精益生产方式，取得丰富的经验，创造了明显的经济效益。但也有相当数量的企业并未获得预想的成功，甚至带来了相当的负效应。究其原因，则非常复杂，有对精益生产理解不深，急攻近利，急于求成的思想，有推进过程中的基础管理提升，不能持之以恒的问题，有行业中生产特点问题，也有社会文化问题等不一而论。1.2.3 精益生产在应用中存在的问题在世界范围的精益生产和实践过程中，有一些企业取得了较好的成就，但还是有相当多的企业并未获得预期的成功，一些企业还引起了负效应。企业投入了资金和人力物力，但却没有得到
27、效果。究其原因，有如下几点：（1）认识面的问题精益生产是从丰田公司的管理模式中逐渐发展完善起来的。现许多企业对精益生产的理解还只局限于理论角度。许多企业认为精益生产是只适于汽车行业的应用，对其它行业不适用，从而不重视精益生产。在如何将理论应用到实际的过程中，也缺少应用经验。（2）企业高层的不重视精益生产涉及到观念的转变，作业方式的改变。如果没有公司高层强有力的支持和各种措施的落实跟进，单凭几个人或者一个小组队的努力，是无法改变一个企业多年来旧有的运作方式。许多企业管理者认为精益生产就是组织一次培训，开几次会议就可以落实，从而使精益生产流于形式甚至口号，对公司没有实质性的影响。有一些企业在引入精
28、益之初，轰轰烈烈，取得了一些成绩，但没有持继改善，又回到老样子。（3）实践中生搬硬套精益生产在丰田公司的发展推广有其特定的经济文化及环境背景。而一些企业在推广精益生产时，没有深入了解精益生产推广的特定背景，而是生搬硬套精益生产的某些技术方法，从而使得精益生产的应用流于形式，甚至产生了负效应。有一些公司为了保证能够按照合同约定频繁小量配送，相应的物流成本也随之上升。另一方面，一些企业对零库存的理解是自已不留库存，而要求供应商备好库存。这样实质上也只是库存的转移，最终还是会反应到成本上来6。（4）对推行过程中的阻力没有充分了解许多企业投入在引入精益生产之初，投入大量的人力物力，希望从上到下发生大的
29、思想转变，力求立竿见影的效果，这是不符合精益生产不断改进的原则的。一切新方法、管理技术的导入都不是一件容易的事，这往往并不是技术的可靠性问题，而是因为人具有惰性。导入精益生产意味着旧有的管理思想、方法和工作流程不再适用，管理者与员工需要学习、掌握新的能力与技能。张富强等在精益生产在我国的推广与发展中出现的几个问题中指出，企业高层的重视、培训教育、合理的计划步骤等因素对精益化改造的进程和结果影响很大7。所以精益生产必须以与企业自身基础特征相适应的程序和方法进行，特别是在基层推进时更要有合理完善的计划准备工作。精益化不是一蹴而就的飞跃而是持续不断的改进和提高。1.3 本论文研究的目的与主要内容公司
30、作为一个制造企业，面对激烈多变的竞争环境以及不断压缩的产品利润，要在市场上占有一席立足之地，只有对外拓宽销售份额，对内精简生产过程，降低产品成本，提高流程的速度，满足客户需求，提高企业竞争能力。通过引进精益生产方式，改进原有的生产管理方式，及时对不断变化的外界环境做出快速反应，从而在竞争中保持优势。1.3.1 本论文研究的目的论文研究的目的在于，借鉴精益生产理论和方法，借鉴国内外相关行业的精益生产实践的经验，以盾安集团总装厂为研究背景和研究对象，分析总装厂生产运作现状、特点的基础上，将精益生产的相关技术方法导入企业，重点在于建立符合总装厂特点的精益生产体系，重点是LP工具的应用，5S，目视化管
31、理，问题解决，现场改善，看板，总装线工序的均衡性，领料方式，全员生产力维护，价值流图分析等方面实施改善。建立和完善内部物流配送体系、信息化支持；对相关流程和管理方式进行改进和重新设计，以达到初步建立适合自身特点的精益生产方式；并对初步实施结果进行了分析、总结。为精益生产在总装厂的进一步深入开展和在公司内其它分厂的推广应用提供借鉴。1.3.2 本论文研究的主要内容第一章阐述论文研究的背景和意义，在研究和总结精益生产在国内外的研究和应用状况的基础上，提出论文研究的目的和主要研究内容。第二章阐述精益生产的内涵、特点；比较精益生产与大批量生产，介绍精益生产的应用工具。第三章介绍盾安集团的基本情况、产品
32、和工艺流程，对总装厂运作流程进行了说明并对存在的问题进行了分析、诊断。第四章对在总装厂实施精益生产必要性和可行性进行分析，按照精益生产的思想，主要从精益生产工具，运用相关方法对总装厂的生产动作流程进行改进和设计。第五章对初步实施的效果用数据比较和定性比较的方法进行分析；对存在的问题及下一步工作重点作进行分析和说明。最后总结致谢。2 精益生产相关内容及工具2.1 精益生产的内涵及特点由大野奈一等人创立的以准时生产JIT为核心，以降低成本、杜绝浪费为目标的丰田生产方式（TPS）。精益生产是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家在对丰田生产方式（TPS）全面总结基础上，对其的赞誉之称
33、。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。2.1.1 精益生产的内涵精益生产方式的内涵是精简和消除浪费。精简包括生产场地的精简和生产线的缩短、工位的减少等等；浪费包括生产现场的浪费和职能部门的浪费。生产现场的浪费包括：过多制造的浪费；等待的浪费：搬运的浪费；加工的浪费；库存的浪费；多余动作的浪费；品质不良的浪费等。职能部门的浪费表现在：互相不配合，不协调；各自为政，造成内耗，扯皮和拖拉；管理讲形式，不解决实际问题。精益生产方式认为，不精简和浪费都会给企业增加成本，是减少利润的根源，必须予以彻底消除。2.1.2 精益生产方式的特点精益生产方式综合了单件生产与大批量生产的优点，既避免了前
34、者的高成本，又避免了后者的品种单一。精益生产方式具有以下特点：（1）拉动式准时化生产（2）全面质量管理（3）团队工作和对人的重视（4）并行工程（5）密切的供应商关系2.2 精益生产与大批量生产的对比与单件生产方式和大量生产方式相比。精益生产方式既综合了单件生产方式品种多和大量生产方式成本低的优点，又避免了单间生产方式生产效率低和大量生产方式僵化的优点，是生产方式的又一次革命性飞跃。表2-1对精益生产和大批量生产的优缺点给出了比较8。表2-1 精益生产与大批量生产的对比比较项目精益生产方式大批量生产方式生产目标追求尽善尽美尽可能好工作方式集成，多能，综合工作组分工，专门化管理方式权力下放宝塔式产
35、品特征面向用户，生产周期短数量很大的标准化产品供货方式JIT方式，零库存大量库存缓冲产品质量有工人保证，质量高，零缺陷检验部门事后把关返修率几乎为零很大自动化柔性自动化，但尽量精简刚性自动化生产组织精简一切多余环节组织机构庞大设计方式并行方式串行模式工作关系集体主义精神相互封闭用户关系以用户为上帝，产品面向用户以用户为上帝，但产品缺少变化供应商同舟共济，生死与共互不信任，无长期打算雇员关系终身雇佣，以企业为家可随时解雇，工作无保障2.3 精益生产工具精益生产方式的理论框架包含以低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意为目标， 以准时制（JIT）和自恸化为“两大支柱”，以5S和持续
36、改善为基础，以标准化、均衡生产、目视管理、快速换模等一系列工具和管理手段形成的一套生产管理模式。（1）5S与目视管理“5S”是整理（Seiri） 、整顿（Seiton） 、清扫（Seiso） 、清洁（Seikeetsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写 ”5S” ，起源于日本。5S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯，目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯息。（2）准时化生产（JIT）准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品” 。这种生产方式的核心是追求一种无库
37、存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。（3）看板管理（ Kanban ）看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板 。（4）零库存管理工厂的库存 管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对 “ 质量、成本、交期 ” 三大要素的满意度。（5）全面生产维护（ TPM ）以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的
38、提高。（6）运用价值流图来识别浪费生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图（Value Stream Mapping）是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。（7）生产线平衡设计由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。（8）拉系统与补充拉系统所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品 。 JIT需要以拉动生产为基础，而 拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求
39、的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。（9）降低设置时间 （Setup Reduction）为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。 精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。（10）单件流JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。（11）持续改善 （Kaizen）当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价
40、值的各个步骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。虽然精益生产管理是一个循序渐进、不断改善的过程，但是熟悉这些工具对精益生产的实施将会起到很大的帮助。3 公司总装厂的生产运作的现状分析和诊断3.1 公司总体状况概述主要生产家用空调、中央空调、压缩机用制冷自控元件，产品包括截止阀、四通阀、储液器、系统集成管路组件、电子膨胀阀，电磁阀等。本着“就近为客户提供优质产品和服务”的理念，公司就地化设置生产与销售基地.3.1.1 公司的基本情况简介盾安环境是中国500强企业盾安集团下属核心产业，经过二十余年的努力，已发展成为一家专业经营制冷自控元器件、中央空调整机（含商用、特种、军用空
41、调）和风机、热交换器、压力容器、再生能源利用、冷链、新能源、智能控制等系统集成业务的上市公司。公司是制冷配件行业的龙头企业、最具竞争力的中央空调品牌企业之一，中国第一家为核电站配套生产核级冷水机组且拥有自主知识产权的企业。目前旗下拥有制冷配件、环境优化与系统集成、热工与冷链、新能源四大块产业，以事业部模式运营。公司致力于成为世界一流的为社会和人类提供节能、环保、智能、健康的人工环境系统的供应商、运营商。近年来，公司紧紧围绕产业升级转型的战略方向，致力于为社会提供节能、环保、智能、健康的人工环境系统，通过新市场、新领域、新产品的积极开拓和和内外部资源的有效整合，公司获得了持续健康的发展，目前旗下
42、拥有制冷配件、环境优化与系统集成、热工与冷链、新能源四大块产业，并分别以事业部模式运营。3.1.2 公司的主要产品制冷配件事业部：主要生产家用空调、中央空调、压缩机用制冷自控元件，产品包括截止阀、四通阀、储液器、系统集成管路组件、电子膨胀阀等。本着“就近为客户提供优质产品和服务”的理念，公司就地化设置生产与销售基地，具体分布于诸暨、珠海、重庆、合肥、苏州、天津、泰国、美国等地。公司与格力、美的、海尔、海信、大金、松下、三菱、日立、LG、三星、GOODMAN、约克、开利等国内外30多家著名的空调厂家建立了长期的合作关系，产品远销北美、日本、韩国、东南亚、中东、欧洲等20多个国家和地区。公司生产的
43、截止阀、储液器、系统集成管路组件等系列产品的产销量居行业第一、四通阀居行业第二。3.1.3 生产车间公司产品主要工艺流程有铸造、焊接、精加工、总装四个车间。由铸胚体到焊接铜管再到精加工阀体。最后到总装车间进行包装、出厂。3.1.4 生产运作流程营销部门负责市场策划和需求计划；生产计划处负责内部生产计划的制定及生产组织实施；相关分厂按生产计划进行组织生产；采购部负责外部零件采购及仓库管理；质量部负责质量体系及过程控制；产品开发部负责产品设计及技术配套；设备处与技术处分别负责设备管理和生产工艺并同属生产部管理；各部门根据各自职能履行其职责。首先由营销部驻外办事处接收订单并且研究市场需求，分析、平衡
44、月度订单需求，由产品开发部实行产品技术质量服务。生产部门进行计划产能分析。制订出铸造、精加工、焊接、总装车间的生产计划。采购部门进行零部件的采购并入库并保证存货的控制。3.2 盾安集团总装厂生产运作现状分析及诊断组织结构注重职能，注重流程合理、规范程度不够，从流程上没有形成以客户定单为中心的生产运作理念。人员生产、管理思想相对落后，管理人员综合管理技能偏低；现场作业人员多技能工比例不高，互换性差等造成订单交付保证具有不确定性，基础管理能力提升不快，生产统计与分析系统不完善，难以有效评估分厂生产运作的系统状况。较长的生产流程（工艺、计划）造成生产准备周期长，中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。工序之间的不均衡、缺乏对作业标准的研究，现场无标准作业指导书等造成员工作业不规范，随意性强，造成品质不良和系统时间的浪费。较多的在制品及对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，以及暴露问题、解决问题机制的缺失，造成生产中的问题不能及时暴露解决；仓库管理观念落后，现场
